企业供应链物流管理-海尔沃尔玛成功模式

企事业单位供应链物流管理一海尔、沃尔玛成功模式

★课程提纲

第1讲多边共赢的供应链物流模式

1.引言

2.供应链物流的内涵

3.供应链重组的原因

4.供应链物流的模式

5.供应链物流的应用

第2讲非核心竞争力的物流外包模式

1.物流是否是企事业单位核心竞争力

2.企事业单位何时需要物流外包

3.物流外包时的注意事项

4.企事业单位物流外包的案例

第3讲第3方物流竞争模式

1.第3方物流的涵义

2.怎样看待中国第3方物流

3.第3方物流竞争的关键

4.海尔第3方物流发展战略

5.全球前10强企事业单位物流模式

第4讲采购物流的主要实践技能

1.采购物流的内容

2.采购物流应注意的问题

3.采购订单不要采购库存

4.案例分析

第5讲生产物流的主要实战技能

1.生产物流的内容

2.生产物流应注意的问题

3.订单需求拉动生产物流

4.案例分析

第6讲销售物流的主要实践技能(1)

1.建立配送中心的时机

2.选择建立配送中心的地点

3.完善配送中心数据

4.案例分析(1)

第7讲销售物流的主要实践技能(2)

1.案例分析(2)

2.运输配送

第8讲有效改善供应链物流系统（1）

1.传统物流系统的弊端及改进方法

2.电了•商务供应链物流系统的了•系统

3.电子商务供应链物流系统的操作平台

第9讲有效改善供应链物流系统（2）

1.电子商务供应链物流系统的优越性

2.建立电子商务供应琏物流系统所需的组织调整

3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾

第10讲有效降低供应链物流成本（1）

1.物流冰山学说

2.物流是企事业单位为第3利润源

3.企事业单位物流成本的构成

4.企事业单位物流成本的控制

5.物流成本控制的成功案例

第101讲有效降低供应链物流成本（2）

1.改变物流方式降低物流成本

2.巧用人才降低物流成本

3.物流成本预算决算用表

第102讲如何挑战供应链零库存（1）

1.寄售零库存的涵义

2.为什么要实施寄售零库存

3.实施寄售零库存的条件

4.寄售零库存的关键问题

5.寄售零库存的案例解析

第103讲如何挑战供应链零库存（2）

1.供应商管理用户库存的涵义

2.为什么要实施供应商管理用户库存

3.实施供应商管理用户库存的条件

4.供应商管理用户库存的关键问题

5.供应商管理用户库存的案例解析

第104讲如何进行供应链库存的盘点

1.盘点的涵义、目的及原因

2.盘点的方法和流程

第105讲如何选择与评估供应商（1）

1.供应商对供应链成功的意义

2.考核供应商的指标以及内容

3.供应商考核指标的案例分析

第106讲如何选择与评估供应商（2）

1.供应商选择的案例分析

2.选择与评估流程图分析

3.选择与评估供应商评分表

4.选择与评估供应商;则试题

第107讲如何改进供应链的采购模式（1）

1.采购模式类型和采购成功关键

2.制造型企事业单位集团统1采购模式

3.零售企事业单位33制采购激励模式

4.GE公司或者机构的在线采购模式（I：）

第108讲如何改进供应链的采购模式（2）

1.GE公司或者机构的在线采购模式（卜）

2.麦当劳本土化采购模式

3.两种招标采购模式案例

第109讲供应链物流绩效评估

1.物流绩效的评估方法

2.收集标杆资料的途径

3.传统物流绩效评估的局限

4.物流绩效评估的步骤

5.美国施乐公司或者机构物流绩效评估实践

第210讲如何有效培训物流主管

1.如何建立梯队式物流培训体系

2.供应链物流培训6种途径

第2101讲海尔物流——制造业物流典范（1）

1.什么是海尔物流的“1流3网”

2.海尔为什么要进行物流流程再造

3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器

4.海尔物流的3个JIT同步流程

第2102讲海尔物流——制造业物流典范（2）

1.海尔物流流程再造的3大步骤

2.海尔物流流程再造前后比较

第2103讲沃尔玛物流——零售业物流典范（1）

1.物流如何使沃尔玛腾飞

2.物流如何借助IT

物流的传统概念是仓储和运输,简称为储运.其实仓储和运输是物流的最基础的1个功

能,物流远远不止仓储和运输,还涉及到物流的货物沿着整个供应链的流通.

物流必须沿着企事业单位供应链渠道进行流通.如何有效地降低成本并高效率地运作流

通,是企事业单位物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题.

表有关物流的常见名词

名词解释

仓储和运输是物流最基本的职能.距离比较远的称为运输,距

仓储和运输离近的叫做配送.不论运输还是配送.仓储是1个驿站,它把供应

链物流连在1起.

货物处供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指

供应商标.供应商是整个供应链的基础.也是物流里面比较容易忽略

的问题.

库存控制库存透明可以使供应商随时知道货物的情况.自动补货.

采购模式库存补货的方式取决于采购模式.

物流信息处理物流信息处理要通过信息操作平台进行.

包装包装包括运输包装和产品的销传包装两部分.

物流的流通加工踉生产线上的加工不1样.流通加工只是货物

流通加工在流动过程中的1些加工.比如贴上防伪标志和公司或者机构

的标志等1些简要加工.

每次入库、出库都要装卸.仓库内部也要进行1些货物的搬运.

装卸和搬运

这些也是物流的基础功能.

为何要重组供应链物流

物流是生产和销售必不可少的基础,物流重组好以后,生产和销售的效率就会更高.研究

发现生产过程中80%—90舟的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组.

供应链物流重组关系到顾客的满意度问题.比如销售的货物如果不能及时到位,或相关

质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满

意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务.

供应链物流重组是企事业单位的第3利润源.早在几10年以前，管理大师彼得格鲁克就

提出了“物流是企事业单位成本最后1块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”.提醒大家注

意，这里将有很多成本可挖.

所以,很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合.

主要有哪些供应链物流模式

自营物流国内的大部分企事业单位还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储,

没有想到叫别人来帮他1起做，比如说外包等等.

外包物流也叫做第3方物流，加入WTO以后国内外包物流比较热，因为企事业单位核

心竞争力不在于物流,物流可以外包给别人去做.

自营+外包就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己

任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第3方物流角色进入市场的竞争.

供应链物流的应用

图表演示

供应链物流多边共嬴

供应链彼此之间形成1种相互依存的战略联盟关系.

图从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客

上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草,狼就活不了.那么企事业单

位的供应链也有这样1种相互依存的关系,生产企事业单位如果没有原材料，甚至毛坯料都

要自己去做粗加工,那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商.同样生产出来的产品即

使相关质量最好,但是整人销售网络如果没有打开也不行.所以货物是从供应商一加工型企

事业单位一销售商,这3者之间的相互依存关系形成1个供应链.

1件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流,不沿着供应链去流通,那么货物只

能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值.整个物流供应链是从供应商的供

应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢.

物流配送资源计划表

表1-2物流配送资源计划常用表

周次12345678

息需

求数

已定

期接

妆数

有

存

已计

划订

货数

上表可以在生产采购相关部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些

基础的数据都是来自于销售的第1线.

【案例】

企事业单位实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成I体化？这里有几份表

格供大家参考：

表1-3生产采购用表

周次12345678

总需

006500080000

求救

已定

期接

收数

现存量

1250125060060060020002000

1250

主计

划订2200

货数

主计

划接2200

收数

表1-4销售点1用表

周次12345678

预计

5050607080706050

销量

已定

期接500

收数

现存量352302252192122542472412362

已计

划订500

货数

销售点1预计接下来8周里,每1周要销售50个一一80个不等，如上表第1周销59个,

现在库存是352个,那么第1周周末库存就是302个,按照这个报表来看第5周就容易断货,

因为第4周的周末库存只有122个,那么第5周要销售80个，只剩下42个,但是第6周要销

70个,就满足不了第6周的销售需要,所以你第5周没有断货,第6周就断货了，所以预先看

到这个问题就可以早1点采取措施，比如说早1点下订单.

那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期,从下订单到接到货，这之间需要几

天或者几周.比如国际采购可能需要I两个月、两3个月，国内可能只需要几天工夫.所以应

该预先算好订货周期，及时补货.

销售点2和销售点3也是这样，通过这些表可以把数兆及时反馈到生产线上,生产线就可

以作出生产计划,这样的生产计划是最有效的,最切合实际的.需求拉动生产,生产拉动采购,

形成供应链的拉动关系,这样就比较科学了.

表1-5销售点2用表

周次12345678

预计

115115120120125125125120

销量

定

已

接

期

800

数

收

现存量

405790670550425300175855

220

己计

划订

货数

表1-6销售点3用表

周次12345678

预计

2025152030251530

销量

已定

期接150

收数

现存量

120958060180155140110

142

已计

划订150

货数

有多少个销售点,就应该有多少份这样的报表，可以每1周汇总1次，每1周对生产计划

进行滚动,每1周的生产计划都可以有机会调整,这1点在生产计划的安排过程中非常关键.

现在提倡量化管理或者说数字化管理,那么有了报表以后就可以提供1些最新的销售数

据，为计划提供科学的依据.同时有了报表规章制度就能够做到采购、生产、销售、物流的1

体化,形成工作的流程化管理.

【自检】

如何将《物流配送资源计划表》应用于你的企事业单位?

【总结】

本讲主要介绍了企事业单位供应挂物流是货物沿着企事业单位供应链渠道流通，

重组供应捱物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企事业单位第3利

泗源，还介绍了几种主要的供应链物流模式，并通过图表演示说明了供应挂彼此之间形成1

种相互依存的战略联盟关系.

【心得体会】

第2讲非核心竞争力的物流外包模式

物流是不是企事业单位的核心竞争力

从满足生产或者满足销售需求的角度看,物流是企事业单位的核心竞争力.因为没有物

流就无法进行正常的生产,无法进行成功的销售,从这个角度来讲,它是企事业单位增加顾客

满意度1个必不可少的能力,可以称之为核心竞争力.

如果是生产型企事业单位,专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争

力.制造型企事业单位的核心竞争力在于新产品开发,在于T.艺流程的改造,在于生产计划的

滚动……零售型企事业单位的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的1个代理制，或者

销售网络.谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勒、支持的作用，

它不是企事业单位的核心竞争力.

对第3方物流公司或者机构来说，本身就是专业的提供物流服务的公司或者机构，物流

亳无疑问是它的核心竞争力.必须在物流服务、物流相关质量方面下功夫,重点在于服务相关

质量和服务成本.

什么时候需要物流外包

OEM的意思是外形加工,有些厂家自己没有设计能九只有外形加工能力，这些企事业单

位规模往往比较小.吴敬琏教授曾经说过,OEM模式在中国的制造型企事业单位有很大的发

展趋势.中国加入WTO以后,全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低,

而且中国市场潜力大,所以大的加工型企事业单位很多会外包到中国来做.比如在浙南，尤其

是温州】带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活

儿分到家家户户，每天做同样1个简单的活儿，干的时间长了就成了专家.

ODM的意思是外形设计加工，D是design（设计）的意思.拿到订单可以排好工艺流程，

某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的.这样的企事业单位也往往

需要物流外包.

国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及

铁路运输等等只能外包.

当物流是非核心竞争力的时候也可以外包.

物流外包的注意事项

♦注意外包成本.因为选择外包主要是为了节约成本,所以外包的时候要注意成本是不

是划得来,是不是足够低.

♦注意外包时对方的反应速度,或者对方的速度是不是能够达到要求.

♦注意对方的服务相关质量.1方面是外包方要求的相关质量，另1方面是外包方的顾

客所需要的服务相关质量.

成本、速度、相关质量哪个应该排在第1位,哪个应该排在第2位,不同的企事业单位要

求不同.统计数据表明，日本80%的企事业单位物流外包,美国、欧洲只有30%—50%外包,

日本外包是比较彻底的.日资企事业单位对成本不是特别看中，它看中的是相关质最和速度,

所以对不同企事业单位来说切入点都不1样.

企事业单位物流外包的案例

【案例1】

上海通用汽车物流外包给中远

上海通用汽车是中国目前最大的1个合资企事业单位，是上海汽车集团公司或者机构与

美国通用汽车公司或者机构合资的企事业单位，他们的生产线上基本上做到了零库存.他们是

如何外包的？

外包要做到生产零部件JIT(JustInTime)直送工位，准点供应.因为汽车制造行业比

较特殊,它的零部件比较多，品种规格都比较复杂.如果自己去做采购物流,要费很多的时间.

这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的1种外包规章制度.中远按照通用汽车要求的

时间准点供应.

门到门运输配送使零部件库存放于途中.运输的门到门有很大的优势：第1,包装的成本

可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装1次卸1次就可以了，这比铁

路运输要先进的多.第2,除了包装成本以外,库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就

准时送到，货物在流通的过程中进行1些调控.

生产线的旁边设立“再配送中心”.货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个

小时里就起了1个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存.如果没有再配送中心，货物在生产

线上流动的时候就没有根据地,就会比较混乱，它能起到集中管理的作用.

每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水.“自动”补货到位在时间上控制的非常严格,

因为这是跟库存量有关系的,库存在流动的过程中加以掌控,动态的管理能够达到降低成本,

提高效益的目的.所以再配送中心其实起1个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水1定是

活水,就是这1头流进来那1头就流出去，1直在流.

中远是很专业的第3方物流公司或者机构,通过这样1种强强联合,建立1个战略合作伙

伴的关系.这种模式在国内的制造型企事业单位,尤其是做零库存的生产企事业单位,是比较

实用的.

【案例2】

联合利华物流包给上海友谊

联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司或者机构

做，包括储运、盘点、货物的流通加工(如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封

口等).联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作.

友谊物流公司或者机构提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询

货物现在所在的地点，友谊物流公司或者机构还与联合利华休息时间1致，保持全天候储运，

顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点.

友谊为了降低运输的成本，还采用了1种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货,

这样可以降低整个物流成本.这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路

线进行策划.

图表演示

供应链物流外包观念图

外包里还涉及到1个很重要的问题就是观念问题（见下图）

图2—1供应链物流外包观念图

这个图表明企事业单位跟客户的利益是捆绑在1起的，企事业单位不要总是想着我这样

做会得到什么好处，更多应该想到顾客跟我这样做他能得到什么好处，只有双赢企事业单位

才能够发展.所以在图里哲且把“我”丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌.

物流承包商考评用表

企事业单位物流外包以后,要对物流的承包商进行考核，考核规章制度很重要的1点就

是要量化，下面是实际工作中用的比较多的1份报表.

表2—1物流承包商考核用表

考核项目得分备注

交货准时率

包装破损率

货物丢失率

信息反馈率

反馈速度比

平均价格比

对于每1个物流承包商，每个月都要打分,进行总体分析.到年终进行考核时，对物流承

包商就可以有1个比较动态的、科学的考核评估，分成A、B、C3个等级.不同级别的承包商

给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直接挂钩.

【忠告】

第1,考核要量化：

第2,考核要动态；

第3,考核结果必须跟经济利益直接挂钩.

【自检】

您的企事业单位需要物流外包吗？您将如何外包?

【总结】

本讲首先讨论了物流是不是企事业单位核心竞争力，并分别从3种角度回答了这个问题.

并介绍了需要物流外包的几种情形，物流外包时还需要注意成本、速度、相关质量几个方面

的问题.通过上海通用汽车与中远、联合利华与友谊公司或者机构强强合作的两个案例进1

步介绍了物流外包的先进经脸.

【心得体会】

第3讲第3方物流竞争模式

什么是第3方物流

表3—1各方物流

名词解释

第1方物流需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品

第2方物流供应方为了提供商品而进行的物流,如供应商送货上门.

第3方物流力物流的供应方和需求方之外的第3方所进行的物流.

第4方物流提供各种物流信息咨询服务的企事业单位.

第5方物流棍供各层次物流人才培训服务的企事业单位.

第3方物流主要是区别于供应方和需求方而言的,它是第3方.物流不销售具体的产品，

不生产具体的产品，也不去采购具体的原材料，它是1个服务型的行业,帮企事业单位运输、

仓储、控制库存、处理库存信息.

第3方物流是帮助供应方把货物从总供应地运输到需求点这样1种企事业单位.所以严

格来说第3方物流可以称为物流企事'也单位，非第3方企事业单位中进行的物流称为企事业

单位物流.

如何看待中国第3方物流的现状与未来

前景很好

管理服务尚未到位

市场观念有待改进

第3方物流还处于1个初级概念的普及阶段,还没有真正提高服务,提高管理,提高市场

理念.但是根据最新统计，中国64%的企事业单位在思考：要不要把物流外包出去.30%左

右的企事业单位正在寻找第3方物流.已经外包给第3方物流公司或者机构做的企事业单位

50%属于零售型企事业单位.中国少说也有1千万家企事业单位，如果他们的物流基本外包

的话,那么第3方物流市场的潜力将是相当大的.

第3方物流竞争的关键何在

规模经济

管理服务

储运相关质量

首先竞争的关犍就是价格要低，也就是说成本要低,必须要把它的规模搞上去，也就是所

谓的规模经济，这样才会占领大部分市场.其次就是在成本价格比较低的基础上，你要提供至

少是不亚于别人的管理和服务.比如运送的速度是否快，信息反馈的速度是否快，是否透明.

再次就是它的相关质最,包括对货物的保存以及运送速度的1些方面.

海尔第3方物流发展战略

【案例1】

海尔第3方物流的发展战略

海尔物流主要是从市场定位、发展战略、技术创新、市场创新这4个角度来发展第3

方物流.（具体内容见下表）

表3-2海尔第3方物流发展战略

以大型生产/商业/电子商务集团为对象1服务包括物流系统评

估/设计/咨询/全程代理.

市场定位

整合企事业单位内外物流资源,联合储运公司或者机构,信息平

台低成本扩张,重视市场营销品牌经营.

发展战略

物流容器相关标准/单元化,搬运机械化，信息实时化跟踪（条码

技术创新无线传输），全自动立体库.

以青岛为出口基地，以广东、贵州、湖北为生产基地，有10个海

外工厂,通过供应链物流体化降低成本.

市场创新1

全球前10强企事业单位物流模式

【案例2】

世界的第3方物流企事业单位前10强经营管理模式

表3-3世界的3方物流企事业单位前10强经营管理模式

公司或者机经营模式

构名称

UPS90%美国，陆运为主,200多个国家，600万收件人/天,全球最大.

Fedex76%美国，空运为主，全球3.8万邮局收件箱，在大量兼并同行.

德国邮政71%欧洲，邮政占总收入4呢83家分拣中心,与DHL合作.

250艘船,全球最大航运公司或者机构,丹麦GDP37%,第2大连锁超

Maersk

市.

日通93%业务在日本市场,汽车运输为主，现代化规模化仓储服务.

Ryder82%北美，设备租赁，机动车维修，与丰田合资TPL,互联网外贸.

TNT85%欧洲，邮递占42%营业额，占76%利润，网上汽车商店/配送.

Expeditors5%远东,63%空运物流信息服务擅长拼货.（美国注册）

Panalpina52.7%欧非,全球笫1家门到门，有时限担保和无重量限制空运.

Exel39%英国，全球最大废品处理物流,为摩托罗拉和福特全球配送.

上面介绍的这10家物流企事业单位都有1些共同的特点：

第1,专业化.比如UPS主要是陆运,Fedex主要是空运，德国邮政主要是邮政运输,Maersk

主要是海运.

第2,都有自己的核心竞争力.比如像Exel做废品处理,有自己独特的1套.

成功在于走专业化的道路,这是值得我们借鉴的地方.

图表演示

全球物流费用比较1览表

表3-4全球物流费用比较1览表

CDP物流成本

国家和地区物流成本占GDP

“0亿美元）（10亿美元）

中国大陆425071816.9%

中国台湾3084013.1%

新加坡851213.9%

日本808035111.4%

美国808384910.5%

英国124312510.1%

中国香港1752413.7%

通过上表几个国家和地区的物流成本占GDP的比例的比较发现，中国的物流成本是最高

的，它占GDP的16.9%,最低的是英国占10.1%,所以中国第3方物流的发展前景很大，物流

成本还有很大的下降空间.

中国第3方物流发展战略规划

中国第3方物流发展的规划已经出来了，比如北京、天津、上海、广州、香港，这八个地

区已经把物流作为第10个5年计划新的经济增长点，写入本市的发展规划.H前中国大陆的

物流园区在大晟的建设，上海有外高桥物流园区、西北物流园区,还有大西部开发正在进行物

流基础设施的建设，我们在不断的投资，预订•几年以后，物流要畅通得多，那么第3方物流公

司或者机构发展潜力1定很大.

【自检】

你如何看待中国第3方物流?

【总结】

第3方物流是指由供应方与需求方以外的物流企事业单位提供物流服务的业务模式.它

是随着物流业发展而发展的物流专业化的重要形式.第3方物流竞争的关键在于规模经济、

管理服务、储运相关质量.海尔第3方物流的发展战略和世界的第3方物流企事业单位前10

强经营管理模式两个案例为我们提供了值得借整的做法.

【心得体会】

第4讲采购物流的主要战略技能

采购物流包含哪些内容

生产企事业单位的原材料、零部件

零售企事业单位的销售包装商品

企事业单位的固定斐产和日用品

采购物流在不同的企事业单位里,重点有所不同.在加工制造型企事业单位,采购基本上

是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品.在零售企事业单位里采购的1股是

商品，而不会去采购原材料和零部件，而且商品也有销售包装，有配套说明书.

采购有政府采购、企事业单位采购,他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等.所

以采购包括企事业单位采购和政府采购,企事业单位采购有生产型企事业单位的采购,还有

零售型企事业单位的采购,观念的采购，比如引进1套培训系统，引进1套软件系统……这也

叫采购,只不过是比较特疾的1种采购方式.

政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式,不像以前那样，固定的几家供应商，现在

为「降低成本、提高效率:有时候也采用比较灵活的方式.

采购物流应该特别注意哪些问题

供应商的选择与评估

供应商的动态分类管理

采购模式的整合与流程再造

对供应商进行选择和评估之后,应该对他们分别建立档案,便于对供应商分类管理.

供应商的选择与评估里比较关键的1点就是要求稳定的相关质量.供应商要按照企事业

单位的要求来选择,这就涉及到供应商与企事业单位的配合问题.所以从企事业单位操作的

角度看,采购物流最应该注意的是供应商的相关质量问题.不光是产品相关质量,还有供应商

的服务相关质量、管理相关质量.

对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题,就是不能给供应商固定级别，应该

根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰.

采购过程中，还要侧重于采购模式,南方有1些企事业单位，对采购进行外包，这也是采

购整合、采购流程再造的1种方式.

为什么要采购订单而不采购库存

库存是万恶之源

市场需求拉动采购

少批量、多批次、多品种

1定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存.

日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”.戴尔公司或者机构的老总说：“我们没有库存,

我们如果有库存的话,那库存的只是信息,我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息,把

信息库存起来.”世界500强的首位一一沃尔玛成功经验有两点,第1是降低成本，第2是消

火库存.

采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售.对于制造型企事业单位来说,生产的订

单,就是生产需要的原材料、零部件.对销售型的企事业单位来说,采购就是采购商品,要由市

场的需求来拉动采购活动.

少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的1种模式，没有人愿意自己投很多货.现

在要批量小、库存小、仓库小.80年代初，企事业单位仓库大，货物多,表示企事业单位有实

力，因为那个时代，只要能生产出来的，

就能赚钱.现在如果仓库很大,货物很多，那将意味着这个企事业单位的商品不能有效的

流动.

案例分析

【案例1】

戴尔采购订单而不采购库存

♦没有订单不采购.

没有订单就不采购.如果顾客不下订单，戴