企业营销管理系统

企业营销管理系统

如果企业不顾发展的阶段，一味追求以

战术性的营销策划手段获得超速发展，那么

结果一定是丧失发展的可持续性。通过大量

的实践和研究，我们认为：战术性的营销策

划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的

前提是企业必须拥有完善的营销管理操作

系统。只有建立成熟的营销管理模式，企业

才能拥有持续发展的基础和动力，也才能产

生更加有效的战术性营销策划。本文是我们

对某中型企业营销管理模式进行重组的一

个案例，期望能给广大企业提供一个赢得持

续发展的范本。

S企业营销系统诊视

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国

市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部销售公司

广告人员调研人员区域办事处储运部

2.营销各部门职能

企划部：执行公司下达的营销计划；具

体的市场推广和广告传播活动；对市场情况

进行调查；对空白市场进行开发。其中广告

职能主要承担公司整体宣传和区域市场局

部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执

行或授权执行。调研职能主要承担对区域市

场推广成效的调查，一方面了解市场发展状

况，另一方面对办事处工作做出评估，并向

总部提供相关报告。

销售公司：完成公司规定的销售目标;

开发经销商并进行管理；货物运输；货款回

收；管理销售人员，处理销售问题，解决销

售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销

售公司构成。

企划部的运作模式：①以市场推广活动

为核心工作内容，主要是广告和促销。②承

担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办

事处开发新客户，然后再交给办事处管理。

③为决策层提供营销策略规划的依据和初

步方案，主要是广告和促销活动的计划，并

承担营销计划的具体执行工作。

销售公司的运作模式：①采取销售责任

承包的模式，销售人员在一定费用的支持下

负责完成公司规定的销售目标，并由此获得

基本工资和提成。提成分为两个层次：一为

基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成

标准。②承担区域市场的部分常规推广活动,

主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实

际工作重点是管理现有经销商，而不是开发

新客户。④销售人员只对整体销售额负责，

而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销

量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

市场调研：由企划部负责，依靠企划部

人员自身的力量对一城市场进行考察，调研

时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性

考察。

广告传播：由企划部负责，主要是进行

媒体广告的投放计划。

促销活动：企划部负责整体的促销活动,

办事处负责区域性的常规促销活动。

客户开发：由办事处和企划部负责，但

实际上是企划部在运作。

渠道管理：由办事处负责对经销商进行

管理。

人员管理：由销售公司负责销售队伍的

管理。

物流管理：由销售公司下属储运部负责

产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有

效开发及管理客户？经销商经营产品较多，

只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌

受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且

不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调

动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通

过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客

户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实

施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏

广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果？销

售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员

无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不

高，如何提高新产品推广的成功率？销售人

员只关心能带来最大销量的产品，并将资源

倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

分析造成以上问题的原因，可以概括为:

销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落

后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人

员压力不够；企划部和销售部的职能分工不

清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对

销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销

政策，市场行为基于短线思维。之所以存在

这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺

陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

表面上看该公司营销组织架构兼顾了

市场和销售两种专业职能，但实际上这两种

专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。

网络的深化完善和市场维护应该是销售办

事处的核心职责，但企划部却承担了直接开

发客户的工作，其本意是协助销售部门，实

际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本

身由于人民有限也不可能将工作做到位，同

时由于占用了过多的人力和时间，企划部无

法提升市场推广方面的专业水准，无法有效

推动销售进一步提升。

企划部作为一个策略规划和执行部门，

主要应为决策层提供专业的营销策略和营

销计划，并指导和协助销售部门执行公司政

策。但实际工作中，执行政策却成了企划部

的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业

部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本

上提升公司的整体营销运作能力。

企划部在自身建设上也不完善。一个完

整的策略规划包括产品研发、产品线规划、

价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程

控制、费用预算及控制等环节，而该公司企

划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职

能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在

办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经

销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的

模式在当前已发生根本变化的市场环境下,

是没有生命力的。

缺乏系统的分销网络管理模式。办事处

不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后

的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好

个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络

和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。

在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市

场只会逐渐萎缩。

缺乏系统的市场推广模式。销售人员对

如何提高经销商的经营能力、如何推动经销

商开展市场推广束手无策，而公司也不能提

供这方面的模式，一切凭经验行事。

缺乏有效的销售业务管理模式。营销政

策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目

标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短

线思维，在行为上不重视对市场进行系统的

推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行

为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员

的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思

路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有

考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

调整企划部和销售公司的职能范围：将

新客户开发的职能重新划分给销售公司，使

办事处真正承担起市场开发和管理的核心

职能。

明确企划部和销售公司的职责：建立企

划部和销售公司的工作运行模式，严格规定

各自的工作职责，对工作内容的专业化和规

范化作出要求。

改变责任承包的销售模式：建立完善的

目标管理、费用管理和销售业务管理体系，

引导销售人员的行为向建立稳固的市场基

础发展。

建立综合的销售业绩考核制度：不单纯

以销量为考核指标，增加分销网络管理和市

场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩

固。

丰富企划部的工作职责：不仅着重于战

术型的广告和促销活动，更要强化企划部在

策略规划方面的专业职能，使企划部承担起

市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、

费用控制等方面的重要职能，真正为公司高

层提供专业的决策依据，不让企划部成为一

种形式。

增强企划部的专业人员：提高企划部的

专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、

广告促销管理、战略管理等关键专业人员，

从而为销售一线和决策层提供足够的专业

支持。

增加专门的产品管理人员：对每类产品

和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利

水平，维护产品的良性发展，并提高新产品

上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销应用系统

明确各系统自身的专业职责：企划部要

承担整个营销策略规划和营销推广计划实

施的职责，而销售公司要承担产品销售、网

络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管

理等职责，使整个营销系统的工作能形成一

个整体。

构建各系统内部和系统之间的关键业

务流程：内部业务流程包括计划流程、报告

流程、信息流程、执行流程等，而系统之间

的流程包括产销流程、供销流程、产品研发

流程、配送流程等，要通过建立这些流程来

保障营销体系的高效运作。

对各业务流程进行优化、对接并确立沟

通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩

短业务流程，并且在营销大环境中处理不同

业务流程间的关系，确定相互之间的影响关

系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个

营销系统运作效率的最优化。

在业务流程各环节之间建立严格的责

任制度：包括责任确认书、时间保证、责任

人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组

织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的

市场平台和销售平台营销管理系统，对企划

部和销售公司的运作模式、组织形式、职能

范围、部门设置以及运作流程等进行重新规

划，以满足市场发展对企业经营的要求，保

证各种专业职能良好运作。

企划部的规划包括：地位和组织构成、

职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、

绩效评估等内容。

销售公司的规划包括：分销网络体系、

分销管理体系、销售推广体系、销售组织体

系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以

综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

建立综合的销售绩效考核制度：包括销

售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势

对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效

和发展潜力。

建立完善的分销管理制度：重点强化销

售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、

目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、

费用管理和内部管理等内容，提升经销商的

经营水准。

建立专业的销售业务管理制度：改变对

销售人员的工作要求，提高销售人员开展工

作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统

性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市

场型的销售队伍。

建立品类管理模式：细化对产品的管理,

提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和

品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规

模较小，基本采取以销售为中心的营销组织

形式，目的是为了快速应对市场的变化；进

入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，

单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展

要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优

势，因此要采用以营销为中心的组织形式；

发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种

类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品

或业务的发展，因此要把不同的产品划分出

来由专业部门管理，形成以产品为中心的营

销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存

在以下问题：组织结构精简但专业职能缺乏,

以销售人员管理为重点，销售计划、物流和

事务性等职能很欠缺。组织结构规范但效率

低下，部门设置较完善、分工较专业，但部

门内和不同部门间需协调的事务大量增加，

造成对市场的反应速度降低。企业上级与下

级职能不对称，上下级在执行营销计划时无

法有效地配合。市场部与销售部专业性分工

不明确。组织结构不能随企业发展及时调整,

造成管理上的瓶颈。人员素质无法适应组织

变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺

畅运转。

结合上述案例的诊断分析，我们可以得

到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发

展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持

续发展的最根本因素是企业的组织形式，而

许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，

企业的组织形式要因时调整，无论是市场部

门还是销售部门，其职能范围和工作要求都

要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各

项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组

织结构和运作模式，形成了企业内部的经营

环境，而各项职能部门高效运作的保障就在

于这个环境是否良好，有没有创造一种完善

的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通

体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互

相促进和互相制约的

营销管理的操作系统是应