企业组织机构设计分析

企业组织机构

一、序言

组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，由于组织构造是项目管理H勺骨架，它肩负着沟通信息.，

下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织构造的混合体，它既有

项目型组织构造重视项目和客户的特点，也保留了职能性组织构造的职能特点。一般说来，同步有多种规模及复杂程度不一

样项目的企业，适合采用矩阵型组织构.造。在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可认为某一种详细项目专职工作，

也可以同步在两个或更多种项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们可认为适应项目的变化需要而在各项目间流动。

例如某个项目由于顾客规定临时停工，或者其他项目进度吃紧时，就可以招项目组员调配到其他项目中去。这样通过在项目

间共享人员的工作时间，可以充足运用资源，全面减少企业及每个项目的成本。此外，在矩阵型组织中的基础关键职业技能可

供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同步，由于项目团体组员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反应

状况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。

企业组织构造类型

1.直线型组织构造：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一种人只能向一位直接上级

汇报，即“一种人，一种头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。长处：1.构造比较

简朴；2.责任与职权明确。缺陷：1.在组织规模较大的状况下所有管理职能都集中由一种人承担，是比较困

难的；2.部门间协调差。

2.职能型组织构造：采用按职能分工实行专业化的管理措施来替代直线型的全能管理者;各职能机构在自己

业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。长处：1.管理工作分工较细；2.由于吸取专家参与

管理，减轻了上层管理者的承担，使他们有也许集中注意力以实行自己的I职责。

缺陷：1.由于实行多头领导，阻碍了组织的统一指挥，轻易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2.

各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联络差；3.对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；

4.强调专业化，使管理者忽视了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在

3、直线——参谋型组织构造：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和

人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织构造实行高度集权。长处:

1.各级直线管理者均有对应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而可以对本部进行有效管理，以适应现

代管理工作比较复杂而细致的J特点：2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要

统一指挥和实行严格的责任制度的规定。缺陷：1.下级部门的积极性和积极性的发挥受到限制；2、部门之

间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目的不统一，轻易产生矛

盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面状况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、

小型组织

4、直线——职能参谋型组织构造：结合了直线-参谋型组织和职能组织特性

5、事业部组织构造：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业

6.矩阵构造：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的I横向领导系统的构造；长处：1.灵活性、适应

性强；2.集思广益，有助于把组织垂直联络与横向联络更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺陷：1、小组是临时性的，因此稳定性较差；2、小组组员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使

他们的工作无所适从。临时性项目

矩阵制组织形式是指将按职能划分的部门和按工程项目或服务项目划分的小组结合起来构成一种矩阵，使

同一名专业人员或管理人员，既同原职能部门保持业务上I为联络，又加入产品或项目小组的工作。例如，目

前诸多企业在承接国际项目时都采用的是矩阵制H勺组织构造，也就是由职能部门H勺管理人员和项目组H勺管

理人员共同对项目组员负责。

矩阵式组织构造是指在组织构造上把既有按职能划分日勺垂直领导系统，又有按项目划分日勺横向领导关系口勺

构造。而职能式组织构造重要是按职能划分口勺垂直领导系统，部门之间缺乏横向联络。

矩阵式如织构造管理模式下，员工来自不一样部门，从属比较复杂，轻易出现多头领导II勺问题，负责人难以

拥有足够的鼓励和惩办手段进行有效控制，因此在其业绩考核上很难到达相似的原则和流程，带来人员绩

效考核H勺风险。并且，由于项目构成人员来自各个职能部门，当任务完毕后来，仍要【可原单位，因而员工轻

易产生临时观念，消极怠工，对工作有一定影响。其长处是：长处是：机动、灵活，可随项目的开发与结束

进行组织或解散；任务清晰，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。人员之间可以做到有效沟通，被

任责的人员拥有高度责任感，富有工作热情；它还加强了不一样部门之间的配合和信息交流，克服了直线职

能构造中各部门互相脱节H勺现象；可以做到合理调配资源。

矩阵式组织（matrixorganization）即“在一种机构之机能式组织型态下，为某种尤其任务，此

外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组

织。”

在组织构造上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来构成一种矩阵，一名管理人员

既同原职能部门保持组织与业务上的联络，又参与项目小组的工作,职能部门是固定H勺组织，项目小组是临时性

组织，完毕任务后来就自动解散，其组员回原部门工作。

矩阵制组织的特点

矩阵制组织是为了改善直线职能制横向联络差，缺乏弹性口勺缺陷而形成的•种组织形式。它的特点表目前围

绕其项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如构成一种专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在

研究、设计、试验、制造各个不一样阶段，由有关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调有关部门日勺活动，保

证任务的完毕。这种组织构造形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完毕后就可以离开。项目小

组和负责人也是临时组织和委任的.任务完毕后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织构造非常合用

于横向协作和攻关项目。

矩阵构造的长处

矩阵构造的长处是：

（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有助于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有助于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完毕的质量，提高劳动生产

率。

（3）项目组员处在多头领导状态

矩阵构造的合用范围

矩阵构造合用于某些重大攻关项目。企业可用来完毕波及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改

革任务。尤其合用于以开发与试验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

组织构造形式

特点

合用范围

直线型

权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。

劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能型

权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。

劳动密集，反复劳动的大中型企业。

事业部型

集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力合适下放。

规模化企业经营单位，权力科学分派，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

矩阵型

加强了横向联络，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养多种人才。

集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂日勺企业。

事业部制最早是由美国通用汽车企业总裁斯隆于1924年提出日勺，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权

化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它合用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是

国外较大日勺联合企业所采用H勺一种组织形式，近几年我国某些大型企业集团或企业也引进了这种组织构造

形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一种企业按地区或按产品类别提成若干个

事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，

实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对•事业部进

行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正

在被产品事业部所取代。尚有的I事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简朴H勺简介。

（1）产品事业部（又称产品部门化）

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品日勺大型企业中早已显得日益重要。产品部门化重要

是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细

分职能部门，进行生产该产品的工作。这种构造形态，在设计中往往将某些共用日勺职能集中，由上级委派以

辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的长处是：

①有助于采用专业化设备，并能使个人的J技术和专业化知识得到最大程度的发挥；

②每一种产品部都是一种利润中心，部门经理承担利润责任，这有助于总经理评价各部门I付政绩：

③在同•产品部门内有关H勺职能活动协调比较轻易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④轻易适应企业的犷展与业务多元化规定。

产品部门化欧J缺陷是:

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而此类人才往往不易得到；

②每一种产品分部均有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加运用，以至总部某些服务不能获得

充足II勺运用。

(2)区域事业部制(又称区域部门化)

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的措施。其原则是把某个地区或区域内

的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，尤其合用于规模大的企业，尤其是跨国

企业。这种组织构造形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供

专业性的服务。

部门化的长处是：

①责任到区域，每一种区域都是一种利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏：

②放权到区域，每一种区域有其特殊U勺市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际;

③有助于地区内部协调：

④对区域内顾客比较理解，有助于服务与沟通；

⑤每一种区域主管，都要肩负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺陷是：

①伴随地区的增长，需要更多具有全面管理能力的人员，而比类人员往往不易得到；

②每一种区域都是一种相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以

控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立日勺市场；相对独立日勺利益；相对独立日勺自主权。

事业部制的好处是：总企业领导可以挣脱平常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更

能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业II勺内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，

这种比较和竞争有助于企业日勺发展；事业部内部R勺供、产、销之间轻易协调，不像在直线职能制下需要高层

管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有助于培养和训练管理人才。

事业部U勺缺陷是：企业与事业部的职能机构重叠，构成管理人员挥霍；事业部实行独立核算，各事业部

只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，某些业务联络与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的

职能机构为事业部提供决策征询服务时，也要事业部支付征询服务费。

矩阵制组织是为了改善直线职能制横向联络差，缺乏弹性的缺陷而形成的一种组织形式。它的特点表

FI前围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如构成一种专门的产品（项目）小组去从事新产品

开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不一样阶段，由有关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调

有关部门U勺活动，保证任务的完毕。这种组织构造形式是固定的，人员却是变动的，需要谁,谁就来，任务完

毕后就可以离开。项H小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完毕后就解散，有关人员回原单位工作。

因此，这种组织构造非常合川于横向协作和攻关项FI。

矩阵构造时长处是：机动、灵活，可随项FIU勺开发与结束进行组织或解散；由于这种构造是根据项

FI组织的，任务清晰，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合,

能把自己的工作同整体工作联络在一起，为攻克难关，处理问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有

信任感、荣誉感，使他们增长了责任感，激发了工作热情，增进了项目的实现；它还加强了不一样部门之间

的配合和信息交流，克服了直线职能构造中各部门互相脱节的现象。

矩阵构造的I缺陷是：项目负史人口勺责任不小于权力，由于参与项目口勺人员都来自不一样部门，从属关系

仍在原单位，只是为"会战"而来，因此项目负责人对他们管理困难，没有足够H勺鼓励手段与惩办手段，这种

人员上的双重管理是矩阵构造口勺先天缺陷；由于项目构成人员来自各个职能部门，当任务完毕后来，仍要回

原单位，因而轻易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵构造合用于某些重大攻关项目。企业可用来完毕波及面广的、临时性的、复杂的重大工程

项目或管理改革任务。尤其合用于以开发与试验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研

究单位等。

过去的这些年里，新组织构造H勺引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认

识到组织必须充斥活力，也就是说组织必须具有适应环境变化规定日勺迅速重组的能力。矩阵型

组织无疑就是这种充斥活力的组织。本文在分析职能型组织（老式型组织）、项目型组织的优

缺陷基础上，简介了矩阵型组织构造及其应用。

执行组织的组织构造可以表达为从职能型组织到项目型组织的组织谱，界于两者之间日勺

是多种各样的矩阵型组织。

职能型组织

职能型组织存在大概有223年历史。政府部门及大多数企业日勺组织构造都是职能型的I。

采用职能型组织构造日勺执行组织中，部门是按职能来设置日勺（参见图一）。

职能型组织构造的长处是：

政策、工作程序和职责规范十分明确

垂直型权责构造，能实现很好H勺工作控制

在已经有日勺专业化生产上轻易采用大规模生产

图一k

职能型组织构造的缺陷：

在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出欧I问题，表目前：

没有一种直接对项目负责的强有力的权力中心或个人

我们从图一表达的组织构造图上来看，一种项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项

目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一种协调员来做某些协调性工

作。这种状况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对详细项目负责。是谁呢？没有

人能说清晰。说不清晰，实际上就是没有人对项目负责。

不是以目的为导向淤J。

各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有

对完毕项目所必须H勺对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不

是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。

没有客户问题处理中心

由于不存在客户问题处理中心，因此所有日勺沟通都必须通过上一管理层。上一管理层充当

了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分派到各个职能部门的管理者。处理问题日勺方

案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的处理反应迟钝。由于信息必须通过多

种管理层口勺传递，因此也轻易失真。

协调十分困难。

对于需要跨部门协作日勺项目，组织协调工作很重要，假如项目欧I技术趋向复杂，这种协调

将变得十分困难。

职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图一），但作用有限。做协调工作的人，其身份

一般是项目联络员或项目协调员。

项目联络员的作用是作为项目组员之间日勺沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但

也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。

项目型组织

采用项目型组织构造日勺执行组织中，部门是按项目来设置H勺（参见图二）。

图二

项目型组织H勺长处：

以任务为中心，目日勺为导向，是最有助于开展项目的组织

项目型组织日勺缺陷：

一种项目配一套人马，工作、设备、人员都存在反复设置现象，资源使用效率低下

每个项目中专业人员都也许是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专业口勺人员集中在一

种部门，技术上可以互相支持

某个项目完毕后要等下一种项目到来。状况轻日勺是一段时间内资源闲置，状况重的是要解

雇职工

矩阵型组织

1.矩阵型组织构造与特性矩阵型组织是职能型组织与项目型组织日勺混合体（见图三）。

矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的长处，克服了两者日勺缺陷

有了直（续致信网上一页内容）接对项目负责时人

可以以项目为导向

有了客户问题处理中心

协调工作由项目管理队伍承担

可以明确责任

资源来自各职能部门，并且这些资源可在不一样项目中共享

专业人员在技术上可互相支持

各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

职

傕

职

责

员工

项目性职责*

V

图三

2.弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵

按项目经理权力大小及其他项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。

表一列举了不一样类型矩阵组织的项目特点。

表二

弱矩阵型组织平衡型矩阵组织强矩阵组织

项目特

项目经理的权威有限小到中等中等到大

执行组织中，全时0-25%15-60%50-95

为项目工作人员

的百分比

项目经理的角色部分时间全时全时

项目经理角色的项目协调员/项目项目泾理/项目主项目经理/计

常用头衔主管任划经理

项目管理行政人部分时间部分时间全时

员

资料来源：PMBOK

矩阵型组织应用

在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合企业有关资源来完毕项目目

的。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完毕所承担的产品任务负责。每个职工有两

个经理一一项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报