全国自考管理学原理（战略管理）模拟试卷1

全国自考管理学原理（战略管理）模拟

试卷1

一、单项选择题（本题共9题，每题1.0分，共9分。）

1、下列不属于战略管理步骤的是（）。

A、影响因素分析

B、计戈IJ

C、实施

D、评估

标准答案：B

知识点解析：战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环

节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

2、企业发展新业务的三种战略类型是（）。

A、广泛型成长战略、一体化成长战略、目标化成长战略

B、密集型成长战略、一体化成长战略、多角化成长战略

C、广泛型成长战略、专业化成长战略、多角化成长战略

D、密集型成长战略、专业化成长战略、多角化成长战略

标准答案：B

知识点解析：企业发展新业务有以下三种战略类型：密集增长战略，企业尚未完全

开发，潜伏在其现有产品和市场的机会时可采用；一体化增长策略，企业的基本行

业很有发展前途，企业在供产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销

售时可实行；多角化增长策略，企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品

和业务，扩大企业的生产范围和市场范围。

3、企业战略按经营层次大体分为三个层次：第一层次为（）；第二层次为竞争战

略；第三层次为功能性战略。

A、发展战略

B、稳定战略

C、重点战略

D、巩固战略

标准答案：B

知识点解析：企业战略核功能层次依次分为稳定战略、竞争战略和功能性战略。

4、基本竞争战略不包含（）。

A、经营特色战略

B、成本领先战略

C、产品差异战略

D、重点市场战略

标准答案：A

知识点解析：由基本竞争战略定义可知。

5、企业资金雄厚、技术先进、管理规范、人员素质整齐，而同时外部有良好机会

时，可以采取下面哪种战略?（）

A、增长型战略

13、扭转型战略

C、防御型战略

D、多种经营战略

标准答案：A

知识点解析：当企业具有自身优势的同时外部具有良好的机会时，企业应该采取增

长型战略以获得更多的市场占有率。

6、BCG矩阵中，（）是在低增长率的市场上占有高份额的战略性事业单位。

A、明星

B、问号

C、现金牛

D、瘦狗

标准答案：C

知识点解析：根据波士顷矩阵各象限业务特点判断应选c选项。

7、华美公司刚刚创建，业务额增长迅猛，但市场占有率很低，你判定华美公司是

一家（）。

A、瘦狗企业

B、问题企业

C、明星企业

D、金牛企业

标准答案：B

知识点解析：根据波士项矩阵，高增长，低市场份额属于问号型'业务。

8、管理者在制定战略目标时，通常不需要考虑如下哪一项要求（）。

A、目标力求具体化、数量化

B、各目标之间保持一致性

C、分清主次，抓好主要目标

D、明确规定决策目标的约束条件

标准答案：A

知识点解析：战略目标通常比较笼统，不要求具体化和数量化。

9、”战略计划是计划管理的核心和首要环节，有助于使组织内部各项管理工作之间

相互协调，相互一致。”说明（）。

A、战略计划是对计划管理的进一步细化、完善、落实

B、战略计划只强调对未来环境的正确估计

C、战略计划以战术计划为依据

D、战略计划是长期计划

标准答案：A

知识点解析：A项表述与题意相符。

二、多项选择题（本题共1题，每题1.0分，共1分。）

10、企业核心竞争力的检验标准包括（）。

标准答案：A,B»C

知识点解析：用户价值、独特性以及延展性属于企业核心竞争力检验的五大标准的

三个，领先性不属于。

三、简答题（本题共73题，每题J.0分，共13分。）

11、增长型战略的形式与内涵。

标准答案：企业增长战略可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横

向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部

发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自

身资金积累，而扩大现有生产规模，如建立新厂、新的部门、新的子公司等。合并

是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，

则称此过程为兼并。横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品

市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：①扩大原有产品的生产和销

售。②向与原产晶有关的功能或技术方向扩展。③与上述两个方向有关的向国际

市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模

的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其他类型增长更

易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为

主。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数

大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式

将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向

一体化。后向一体化（bA,Ckwardintegration）指企业介人原供应商的生产活动：前向

一体化（forwardintegration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工

业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制晶、人造

纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要

扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断

地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供求市场领域。一旦公司在一生产部

门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。

知识点解析：暂无解析

12、选择成本领先战略的条件。

标准答案：（1）成本领先战略实施的条件：①现有竞争企业之间的价格竞争非常激

烈。②企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。③实现产品差异化的

途径很少。④多数顾客使用产品的方式相同。⑤消费者的转换成本很低。⑥消

费者具有较大的降价谈判能力。（2）企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件

之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：①持续的资本投资和获得资本的途

径。②生产加工工艺技能。③认真的劳动监督。④设计容易制造的产品。⑤低

成本的分销系统。⑥培养技术人员。

知识点解析：暂无解析

13、战略与结构的关系。

标准答案：（1）企业的战略指一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行

布置的总纲。它根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景

目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的

使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针

和行动指南，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特

征.（2）结构指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各人组

成单位的任务、职责、权力和相互关系。它包括四个部分：整个组织的任务与职责

在个人间及部门间来划分；正式权力关系，包括组织层次和控制幅度；个人汇成部

门、部门汇成整个组织的聚集情况：在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化

的体系。（3）战略和组织结构的关系可以概括为：组织的结构要服从于组织的战

略。企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有

效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织

来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的

组织结构。战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面：①管理者

的战略选择规范着组织结构的形式.②只有使结构与战略相匹配,才能成功地实

现企业的目标。③组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为

限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。④一个企业如果在组织结构上没有

重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

知识点解析：暂无解析

14、请解释战略管理为何重要？

标准答案：战略管理之所以重要，主要有以下四个原因：（1）战略管理能影响绩

效。战略规划和绩效之间呈正相关关系。运用战略管理的组织确实具有更高水平的

绩效。（2）所有组织都面临着不断变化的形势。这些变化或大或小，但管理者仍然

必须应对它们。在这种情况下，我们需要战略管理的帮助。通过战略管理过程，管

理者可以检查和决定采取什么与行动相关的因素，以此帮助他们更好地应对不确定

性环境。（3）组织是复杂的而且其内部是多元化的。组织的各个组成部分都需要齐

心协力，以努力实现组织的目标。在这方面，战略管理可以为组织提供帮助。组织

是由不同的部门、职能和工作活动组成的，如生产、营销和会计等，这全都需要协

调，需要把注意力都集中在达成组织目标上。战略管理可以通过阐明并强调什么是

重要的，也可以通过给员工提供做这些工作的原因，来协调组织工作。（4）战略管

理影响管理者决策的制定。对企业所有者的一项调查发现，69%的企业在制定战略

规划，89%的被调查者认为他们的战略规划是有效的。例如被调查者认为，战略规

划为他们提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿景。

知识点解析：暂无解析

15、请描述战略管理过程的六个步骤。

标准答案：战略管理过程包含六个步骤，它从分析组织内部和外部环境开始，识别

组织当前的使命和目标，然后制定战略、实施战略，井对实施后的结果进行评估。

这是个可以循环往复的过程，当战略已经实施并取得成果之后，或者当内外环境发

生明显变化时，可能需要通过环境分析来重新识别使命和目标。需要强调的是这个

过程并非是个简单重复的闭环，而是不断进步、改进、向上的螺旋体。步骤一：

识别和确认组织当前的使命、目标和战略。使命是对组织终极目的的陈述，体现了

组织的精神追求和自身定位，高层管理者通过定义使命来界定组织的业务范围。组

织的使命宣言可能包括九个方面的构成要素：顾客、市场、对成长和盈利能力的关

注、基本信念和价值观、对公众形象的关注、产品和服务、技术水平、自我定位、

对员工的关注。有些组织会在使命中特别突出其中的某些要素以建立区别于其他组

织的形象。步骤二：进行外部环境分析。准确区别组织所面对的机遇和威胁，前

者是外部环境中的积极趋势，后者则意味着组织必须抵御的消极趋势。外部环境是

组织生存和成长的土壤，分析外部环境是战略管理过程中的关键步骤，管理者需要

分析经济、人口、政治法律、社会文化、技术和全球化等方面的因素对发展趋势的

影响，尤其是竞争者的行为及其对市场的影响。外部环境分析一般可从宏观经济环

境和行业背景两个层面人手。前者着重分析本组织所在的行业在产业结构中的地

位，后者着重分析本组织在行业中的相对地位。步骤三：进行组织内部分析。识

别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部分析的主要任务。组织拥有的资源

和核心竞争力决定了该组织的竞争武器。管理者通过组织内部分析识别组织的优势

与劣势。组织擅长的行动或拥有的独特资源是其优势，劣势指的是组织不擅长的行

动或本组织需要却不拥有的资源。步骤四：制定战略。决策者要成功地制定出指

导企业生存和发展的战略，必须在组织1=1标、外部环境和内部条件之间取得动态的

平衡。过度强调外部环境因素可能使企业制定的战略缺乏内部实力的支持，导致盲

目扩张的经营行为。外部环境状况决定企业“可以”做什么，内部条件决定企业真正

“能够”做好什么。管理者制定的战略主要分为三个层次：企业战略、竞争战略、职

能战略。步骤五：实施战略。企业制定的战略不论多么正确，如果不能有效实施

就不会取得结果，体现在组织绩效上很难达到预期目标，战略管理的过程包括了制

定和实施两个部分。步骤六：评估结果。对战略实施后取得的结果进行评估，以

确认是否帮助组织实现了目标，是否需要进行调整，再根据评估的结论采取下一步

行动。

知识点解析：暂无解析

16、当管理者实施战略管理过程中的这些步骤时，互联网如何为管理者提供帮助?

标准答案：互联网技术在称为信息时代和知识经济时代的今天，已经成为各行各业

发展的最重要的手段之一。在推进行业的水平提高、信息传递及开辟市场方面，己

经是企业不可缺少的强有力的工具和助手。同样，互联网对管理者实施战略管理过

程也有着很大的帮助。（1）互联网能为战略管理过程的全阶段提供大量的信息。战

略管理的实施离不开信息，一方面是外界信息的搜集和获取；另一方面则是本企业

信息的广泛传播。而信息的价值在很大程度上，则取决于速度，获取信息越早，传

播信息越快，在竞争当中才能占有优势。互联网就给企业信息的收集和传播提供了

一个非常便捷的渠道。一方面，由于目前世界上先进国家的重要企业、研究单位，

行业组织都已经在互联网上建立了自己的网站，因此要想查阅国际上的行业信息、

统计数字、展览动态等都是非常方便的；另一方面，在战略实施阶段，将企业的信

息传播出去，通过互联网发布信息也比较经济和快捷，往往也能取得更广泛的宣传

效果。（2）互联网还可以帮助企业维持竞争优势，顺利实施战略管理。互联网是目

前提升运营效率最为强大的工具。互联网使得信息的交换更为便利和快捷，并且由

于互联网是具有共同标准的开放平台，公司可以以更低的投资来获取收益并简单地

提升运营效率，虽然这并不意味着能提供一种竞争优势，但是只有当公司能获得并

维持住比竞争者更高水平的运营效率，才能获得竞争优势。在许多情况下，互联网

能使企业获得竞争优势的资源变得更为重要。当所有的公司都利用互联网技术时，

互联网本身也趋于中性化，成为了竞争优势的一种资源。持久的竞争优势，来自于

诸如独一无二的产品和强大的个人服务和个人关系之类的传统优势，互联网技术通

过在更独特化的系统中，将公司所有业务整合在一起，从而增强这些优势，但它并

不能替代这些优势。最终，能将互联网和传统竞争优势及竞争方式整合起来的战

略，将在许多行业中胜出。总之，互联网在战略管理的过程中具有极其重要的作

用。在互联网技术演进的下一阶段，将包括从在线业务向.业务的转换和在线战略向

战略的转移。只有整合进整体战略之中，互联网这种强大的新型技术，才能成为获

取竞争优势的强大力量。

知识点解析：暂无解析

17、以下四种公司的战略制定、实施和评估过程会有何不同；①大公司；②个公

司；③非营利组织；④全球化公司？

标准答案：战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理

过程包括六个步骤（确定组织当前使命、目标和战略一分析环境以识别机会和威胁

-分析组织的资源和能力以识别优势和劣势——构造战略——实施战略——评估

结果），以及三个阶段（战略制定——战略实施——战略评估）。在不同类型的企业，

其战略制定、实施和评估的过程都有所不同。现在针对大公司、小公司、非营利性

组织和全球化公司具体分析如下：（1）对大公司：①战略制定：确定组织和使命；

进行深入分析，制定详细的公司层、事业层和职能层战略。制定阶段要综合运用

SWOT分析、BCG矩阵、GE矩阵、五力模型等分析工具。②战略实施：公司各

层制定详细的战略计划、企业任务说明书和应变计划等；及时进行问题诊断和变化

分析，必要时对战略做适当调整，整个实施过程需要全公司员工的密切合作。③

战略评估：实际上就是一个反馈控制过程。要建立一套完善的评估标准，将结果和

战略计划对照，并采用适当的纠偏措施。（2）对小公司：①战略制定：一般进行形

而上的战略（主要指战略思想或战略理念）及战略管理的构建；分析环境确定竞争优

势和进行准确的战略定位；由于企业较小，受环境等变化的影响较大，一般不需要

制订特别详细的战略计划。②战略实施：小型企业一般只要进行形而上的战略构

想，实施过程主要是对公司员工进行战略理念的灌输；同时找准自己的市场定位，

建立其自身独特的竞争优势。③战略评估：小企业的评估过程一般较为简单，小

企业组织结构简单，评名•一般通过盈利和高层管理者的主观判断进行。（3）对非营

利组织：①战略制定：确定组织的使命和价值，非营利组织必须向组织成员和外

部利益相关者清楚表明组织存在的理由、存在的社会正当性；非营利组织需要建立

良好的社会公共关系，以争取利益相关者的赞助。②战略实施：贯彻其组织的使

命和价值；建立有效的评估组织绩效的标准，争取利益相关者的赞助；要注意了解

各种规章制度和政府政策。③战略评估：对于赞助型非营利组织，主要通过赞助

费和企业形象进行评估；对于商业型非营利组织，则通过经费和企业形象等方面来

评估。（4）对全球化公司：①战略制定：和大型企业一样，要确立明确的组织目标

和使命：确定基本的竞争战略姿态；制定公司层、事业层和职能层的战略。要运用

SWOT分析、BCG矩阵、GE矩阵、五力模型等分析工具。全球化企业在战略制定

的过程中，要分别考虑各国的实际情况，不同的事业部要根据当地的情况制定不同

的战略。②战略实施：和大型企业类似，公司各层制订详细的战略计划、企业任

务说明书和应变计划等；及时进行问题诊断和变化分析，必要时，对战略做适当的

调整。这个过程是在不同的事业单位和分公司内进行的。③战略评估：对不同的

事业单位和分公司建立不同的评估标准：评估过程需要各事业单位和分公司分别进

行。全球化企业的战略评估周期一般较长。

知识点解析：暂无解析

18、在对组织的内部环境和外部环境进行分析时，是否应该包括道德方面的考虑事

项?请解释原因。

标准答案：在组织的内部和外部环境分析中都应该考虑道德因素。道德是一种不妨

碍他人权利的社会共同规则。因为对于不同的人、不同的地域、不同的情况，其道

德标准都不一样，并且在个人或企业行为中，总会有不道德的行为发生。所以，组

织在进行内外部环境分析的时候，应该考虑道德因素。（1）道德标准不是放之四海

而皆准的。尤其是进行国际环境分析的时候，道德因素就成为一个极其重要的考虑

因素。国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。

（2）获取分析信息的时候，也要考虑道德因素。许多公司的网站都设有“公司介绍”

链接，以提供关于公司以及公司产品和服务的信息。这些信息对任何访问者，包括

竞争者，都是开放的。在激烈竞争的产业中，不要说成功，生存都很困难。出于竞

争的考虑，管理者往往会在开放的信息中加入一些误导和错误的信息，所以企业获

得这些信息的时候，要慎重考虑，选择哪些信息可用，哪些信息不可用。在对企业

内部环境进行分析的时候，也要考虑道德因素，上级领导和下级领导之间是一种

“委托一代理”关系，在这种关系下，信息往往是不对称的，上级往往不能知道下级

的全部信息，这就产生了道德风险。下级给上级提供的信息不能保证完全的符合实

际，管理者在针对这些信息进行相关分析的时候。也不能持完全相信的态度，要进

行斟酌，对信息进行适当取舍和处理。

知识点解析：暂无解析

19、请描述三种主要的企业战略类型以及如何运用波士顿矩阵来管理这些企业战

略？

标准答案：三种主要的企业战略类型包括：成长战略、稳定战略和更新战略。成

长战略是企业通过扩张现有业务或发展新业务追求扩大总体经营规模的战略，销售

额、市场份额、员工人数等是主要的衡量指标。集中化、多元化、纵向一体化或横

向一体化是获得成长的主要方式。稳定战略是指维持现有市场份额和收入水平，

保持一贯的投资收益率，不做出重要改变的战略。有的公司在经营环境发生重大变

化前景不明时，或者是在公司的经营出现困难、绩效下滑等特定阶段考虑减少广

告、削减研发费用等措施保持利润的稳定。更新战略是当企业出现巨额亏损或者

严重的经营困难，管理者用于解决绩效下降问题的战略，主要包括紧缩和扭转两种

类型。紧缩战略指企业主动缩小经营规模或多元化的经营范围，出售某些不具有优

势的业务进行调整。扭转战略是指组织在面临严重的危机时，采取激进或重大的行

动来扭转局面、化解危机，激发组织生机与活力的战略。在这两种主要的更新战略

中有两件共同的基本工作：削减成本、重组组织运营，只是运用的侧重点和范围略

有不同而已。波士顿矩阵是一种分析方法，它通过考察一种业务的市场份额和市

场增长预期来分析公司的业务组合及对各类业务单元采用不同的战略。比如瘦狗业

务占据的市场份额很低，既没有成长前景也不具备竞争优势，一般来说应该出传或

清算。但如果是一个充分竞争的市场，又比较稳定，如果其他对手纷纷选择放弃

时，采用横向一体化将其发展为现金牛.业务也是可能的。现金牛'业务的市场份额很

高，产生大量的现金收入，但是因为今后的预期增长很低，需要严格限制新的资金

投入，采取的是稳定战略，尽可能延长对组织的贡献时间。明星业务是“双高”的潜

力业务，需要投入大量资源保持其高市场份额并实现预期的增长，采用的是成长战

略。对于问号业务，既可用扭转战略重组内部流程，培育成明星业务，也可用收缩

战略将确实没有发展前景或本企业缺少足够资源支撑的业务出售。

知识点解析：暂无解析

20、请描述竞争优势的作用以及波特的竞争战略如何帮助组织获得竞争优势？

标准答案：竞争优势指的是一个组织能够从事其他的组织无法从事的活动或者比其

他的组织更高质量、更快速度地从事某些活动，从而比竞争者获得更多利润和效益

的特征。竞争优势的作用在于可以占据独特的细分市场或者比竞争者更多的市场份

额来扩大收入来源和盈利空间。波特提出的三种基本竞争战略是：成本领先战略、

差异化战略和聚焦战略。成本领先战略是在保证质量和服务不低于竞争者或者至

少可以被购买者接受的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优

势。一般可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、降低人工成本、提高运

作效率、减少管理费用等途径实现。总成本最低的企业在产品价格相同的情况下获

得更高的利润率，或者可以通过适度降低价格来扩大市场份额。建立在核心能力上

的低成本具有持续性优势。差异化战略是在产品质量、服务、先进技术、创新设

计、品牌形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争

对手的差异，消费者愿意为此差异支付更高的费用而取得竞争优势。集聚战略是集

中力量主攻某个特定的顾客群、某个特定产品、某个细分市场或某个地区市场，利

用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务争取更多的客户取得竞争优势。

大多数企业都会在成本领先或者差异化之间选择一种主要的战略作为获得竞争优势

的手段，但有些企业同时追求低成本优势和差异化优势并实现了高绩效。

知识点解析：暂无解析

21、”对于非营利组织和营利组织来说，竞争优势概念是同等重要的。"你是否同意

这句话?请解释原因，并举出例子来支持你的论断。

标准答案：我同意这句话的说法。因为无论是非营利组织，还是营利组织，都要为

了顾客而展开竞争。如果是非营利组织，它们的顾客就是捐赠者，而且如同其他任

何巾场一样，捐赠者巾场的规模也是有限的。要想成功地完成自己的使命和目标，

非营利组织需要利用某种东西来吸引捐赠者，就如同营利组织需要吸引顾客一样。

例如，非营利组织UnitedWay和许多企业建立了稳固的合作关系，这些企业经常

会向UnitedWay捐赠财物。另一个例子是非营利组织SusanKomen,它因为致力

于提高人们对乳腺癌的认识而知名，已经在美国举办了多场活动来吸引公众的注

意，甚至还与美国橄榄球大联盟(NFI)合作来宣传自己的事业。(开放性问题，可以

同意也可以不同意，从不同的角度找出支持自己论点的论据即可。)

知识点解析：暂无解析

22、请解释战略领导和战略灵活性为何重要.

标准答案：战略领导是预测、展望、保持灵活性、进行战略思考以及与组织中的其

他人共同发动变革，为组织创造光明未来的能力。组织的高层管理团队拥有纵观全

局的独特视角，需要为组织的生存与发展承担指引方向的责任，也要对每个组织成

员的行动承担最终责任，有效的战略领导是承担这些责任的保证。战略灵活性是指

发现外部环境的重大变叱并及时投入资源积极应对和及时察觉有哪些战略不再起作

用的能力。即使有了完整的战略管理制度也不能保证战略选择永远正确，何况管理

者还要面对不确定性极高的外部环境。因而，管理者发现错误及时纠正和制定特殊

时期的过渡性计划帮助组织渡过难关的能力十分重要。总之，战略领导和战略灵活

件是战略管理过程中的事前预测思考与事中纠错调整的能力,是战略管理成功有效

的保证，在外部环境急剧变化的时代尤其重要。

知识点解析：暂无解析

23、请描述电子商务战略、客服战略和创新战略。

标准答案：电子商务战咯是指充分利用电子信息网络价廉、便捷、迅速处理海量信

息的特点开展商务活动并进行内部运营管理，来获得可持续竞争优势的战略。不论

是对于降低运营成本还是为客户提供个性化服务，不论是面对大众市场还是针对特

定的细分市场，电子商务都能够方便地提供定制化的产品或服务。尤其是将实体店

和虚拟网络密切结合的电子商务战略往往能够取得更好的效果。客服战略是指公

司通过提供优质的客户服务来获取竞争优势的战略，这需要在公司内部培育优质客

服的氛围和文化，并具有真正实施和落实到每项工作的能力。实施客服战略包括三

方面的内容：向顾客提供他们所需要的独特产品和服务；与顾客进行有效的沟通；

向员工提供客服培训。这三个方面是相互联系的，建立一个有效的客户沟通系统，

及时了解客户的信息反馈和购物体验，有助于组织发现影响顾客购买决策的因素以

及顾客的潜在需求，为公司提供独特的产品或服务开拓思路。对员工进行相关培训

不仅是建立优质客服的理念，更重要的是提高进行优质服务的能力，进一步将顾客

忠诚转化为公司的竞争优势。创新战略是指通过创新获取竞争优势的战略，企业

的创新方向取决于创新重点和创新时机的决策，创新重点的选择包括基础研发、产

品开发和流程开发三种主要方式。创新时机战略是指有些组织会率先把某些创新产

品推向市场或率先实现某种流程创新，以获得竞争优势，被称为市场先人者，他们

致力于成为创新引领者。71些组织则满足于跟随或模仿其他组织的创新，减少创新

的成本却通过快速占领市场来获取竞争优势。

知识点解析：暂无解析

四、名词解释（本题共〃题，每题7.0分，共〃分。）

24、共同愿景

标准*案:共同愿景是由组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是

一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事

业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，

这一部分一定要符合大家个人愿景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工

的共同语言来表示C共同愿景中含有组织的价值观,实际卜它并不能全面包含组织

的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心部分，这种核心部分我们叫做

组织价值观。

知识点解析：暂无解析

25、公司战略和业务战略

标准答案：公司战略是对•企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销

战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发

战略等。企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、

收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。业务战略强调了各单位在各

自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，

是业务战略关心的重点。

知识点解析：暂无解析

26、战略联盟

标准答案：战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目

标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为

巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适

用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业

的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样

性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。

知识点解析：暂无解析

27、PESTIN分析

标准答案：PESTIN分析是分析企业所处外部环境的一种工具，具体包括政治与法

律环境(PoliticalfA,Ctors)、经济环境(EconomicfA,Ctors)、社会文化环境

(SociocuhuralfA,Ctors)>技术环境(TechnologicalfA,Ctors)>国际环境(International

fA,Ctors)、自然环境(NaturalfA,Ctors)o

知识点解析：暂无解析

28、战略控制

标准答案：战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标

所进