人力资源管理师二级统计分析考点范围-重点试问题题

2010.5月

1.（组织结构）LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过

去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创

新和战略流程，同时整合其核心业务。

直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理

等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性

加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有

临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，堇事会

使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。

然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经

理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经

理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全

的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创

新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络一国际业务

小组一负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织

效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子由E件和内部网络科

技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上足由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组

织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形

成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，

又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断

地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信

息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。

请结合本案例，回答以下问题：

（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）

（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）

2011.11月案例：某电子产品公司的组织结构如图表明，总经理对公司的财务和办公室全权负责，并直接管理家

电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副经理2名，其中一名负责企业的行政部和人力

资源部的工作;另一名副经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是由企业规划部在总经理

和1名主管副经理的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产;研发部门按照企业规划部的规划，负责新产

品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产;销售部销售生产出来的产品，并

负责收集市场反馈信。

（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？

（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。

（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？

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第二章

2014.11月素质测评结果的调整：

2014.11月员工素质测评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有什么作用？常见的集中

量数有哪些？

2014.5月简述设计结构化面试提纲的主要步骤

2013.5月某家电公司以招聘地区销售主管若干名。人力资源部决定用群体决策法进行面试并确定录用人选，为此

成立了由销售副总经理、人力资源部经理、集团销售部经理、地区货深销售主管4人组成的面试小组。表1是面试

小组对甲、乙、丙、丁、戊等5名候选人的评定结果。表1评分结果汇总表

候选人

面试考官权重％

甲乙丙T戊

1销售副总808075758520

2HR经理858080758525

3集团销售副经理908585858030

4地区资深销售主管858575808025

最终得分

注：各位考官评分所占权重分别为：20缸25%30%.25%

根据上诉资料，回答一下问题：

（1）招聘决策中的群体决策概念和特点/优点是什么？（6分）

（2）请运用群体决策法则从5名候选人中选出最适合录用人选。（12分）1、

2012.5月某家电销售公司计划招聘？名地区经营部销售主管。人力资源部通过发布广告、简历筛选、资格审查、

笔试等一系列工作，选拔出24名候选人。人力资源部将所有候选人分成3组，拟采用无领导小组讨论的方式，考察

候选人的计划能力、决策能力、组织协调能力、人际影响力、团队合作能力和语言表达能力。

假如您是该公司人力资源部招聘主管，请结合本案例，回答以下问题：

⑵为本次招聘设计一个资源争夺型的无领导小组讨论题目。（8分）pl88

⑵请设计一份“无领导小组讨论评分表”（10分）P180

2011.11月.面试实施的技巧有哪些？

2011,11月为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。

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解析:纠错〉

⑴在实施面试过程中，面试考官应当掌握的技巧，参

见本章简答题第7题答案.（2）为“应变能力”指标设计情分

境性面试问题时，应注意：①提出的问题是行为性的问

题.②所设计的问题内容应针对应变能力，与指标说1

明内容密切相关.③所设计的评分标准应针对应变能

力的指标内容，评分等级数量不少于3个.④各评分等瞄脚耀，嬲微—

级之间有明显的区别，易于评定。⑤每个评分等级要

有相应的分值。⑥有回答问题的时间限定。设计该“应醐）10

变能力”指标的情境性问题和评分标准表如表2-3所睡,撕十耀