设计院 绩效考评

高管/所指点考核要素对照表

因素考核要点

。指点者的学历、专业与该高位任取资历要求的契合程度

知识程度

。指点者的＜8点、决策知识名度

O能否可以从全院的角度而不是仅■仅是从本人所S•林的业务范围来作出决哀

全局和战略目

。能否对公司外部运营环境敢感，具备评价和判别才旋

光

0能否时外星环境变化快速反映到本企业工作

Q决取常有升竽的理轮根成功经验作据点。

决策才能O决哀时能广泛听取宓见.我集来自不同方面的根况.

个。可以对瞬息变化的市场和公司（所）运营状况，快速决觉，作出反应

人。做事条理性如何

基。能用具有压服力的证据明晰阐述本人的观点,力求让别人拄便,以便共同实进。

本组织协调才能O工作、活动安排能否合理、细致，指点、员工.预客抱怨率依.？遇事能否冷舒？

素。能否与人办调无间，经常督导所屋时工作顺利完成尽故大努力？

质0对其它部门的工作能否予以校好趾合？

0能否能充分发挥下蛆的积摄性共同充成工作而不是孤军奋战？

授权指点才能。恺否对下级的工作提供必要的指点，外助下汲完成工作

。能否能充分对下级进行授以，弁进行有效n甘检制？

。能否有自动与人按蚀和交流的动机和愿里？

O也否具备巩任职务所要求的表达力（口头文字），版否进行普通联络、网明工作？

沟通才能

。在和企业内外的人员交涉时，能否具备使单方液服接受也同或达成协议的才能？

。能否擅长合作和讲助别人.能虔立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的信誉和声威？

公司年收

O公司年营主支出的增长状况

入增长

成本控制。公司（所；理论馆用与值算相是在规定的幅度内

股东报酬率OR0E（每股收女率）达到或理过预购目的

财

务公司资产

。净资产保挣与增值状况

目保值增值

的

员工支出增长。根据社会经济增长和公司控济效益增长状况,员工支出有相应的增长

财务分析与预测。他对花财第状况作出精项分析并对将来财务状况作出科学华测

。会计报表明晰、详细、无错漏

会计报表

。财务报表编制科学、合法

。公司（所）总体的设计难量能否达到广西抢先,全国一流？

客

产品或服务版O设计国纸的出错率处于行业程度中上程度

户

量。公司（所）设计产品无产立纬编和事故

与

。获件的全XI、地区和行业的设计奖项多少

市

。公司（所）拳与大型项目、国家支点；贞目的软羹

场产品或服务数量

。公司（所）年设计量《平方米〉的多少

。客户抱怨及赞扬数量与今年相比呈下降始向

客户称心度

。客户回访姑果就计捋出的客户称心度数据，与今年相比有大增长

。公司在区败性市场乃至国除市场的声誉,能否保持我樗到加强

。公司实力在全国的排名，能否有所进步

市场地位

。大客户的千发与数量，与今年相比有分明添加

0能否不断不轴的产品与客户范畴

。公司的菁理制度的片面性,合理性和可执行性

管理制度建设

08r以根据变化的情势.及时提出管理制度的调处、修正虐议

O也有效比，1选、玲育与运用人才？

。员工的培河与开发可以淌足各部门就人才的•君求

人力资源管理

。下级员工可以理耕本人的工作表现以及在哪些方面需求改选

O为住谀X、绩效评价和薪酬体系、员工开发校为台虔，员工称心度枝高

外

。势工薪资的调祭基于市场与绩效评价的站果，员工对薪酬感到核为雄心

部

。一切的员工都能理解公司的目的和本人就公司目的的贡献是什么

运员工称心度

。外部各项对度便为员工所拄变和理解并存到执柠,员工校为称心

营

。料工的工作生活质量状况

管

。企业的优价和价值现施否积极明白，企业能否拥有分歧的茏优标汉？

理

0一切员工都能理.解金史的目的和发屐方向,具有较分歧的行为方式和准她

0员工的依、位巩能否与企业的价值现相分岐,员工对企业有皎沟的认同感和归属感

企业文明建设

。企业文明对费工的凝聚力强，在产品市场、区城市场和人才市场有一定的影响力

。企业员工的工作生活容般、外界反映

0员工的工作热情、优今员工的瀛夫率

后勤与服务。后勤与服务工作是有力支持了主管业务还是影响了主营业务的开展？

O能否具有明白的员工培以计划

。培训能否有针时性，能否以企业发展需求和进少员工知汛技能为导向

员工培训。员工培训但否与员工职业发展相蚣合？

o员工的工作效率进步状况

创

。考椽期内接受培训的员工的数量和工夫

新

才。恺否施经■匕与外界相关专业、产品范畴保持常密合作与交流

能对外合作与交流。专业作度佗否在专业市场影响力有所提升

培。产品市场当响力能否提升

育。设计作品庆奖状况

院获奖状况O专业论文质奖状况

。其它与工作相关范畴软奖状比

招标成功率O与上年度P］期、同条件相比,招标的成功率增长状况

员工考核要素对照表

要素考核要点

O；&否其各所从事声但的普吉诉识和专业初识？

知识。能否杞知识充分地运用轲对夏杂而田内的成绩的处理上？

技能O对公司的发段历史、戊状和前景及其提供的服务能否比解？

O从事该沟住人员的学历、专业与该岗位任职资历妥求的契合程度

o具备从事本息值的相关工作经验咨度

工作相

o从事美似同仁的工作年限

关经验

0处理该囱但各瓒工作的轮科程度、工作技巧

0能否正确地理解本身的乳务内容或下缎的指亦？

Offc否正确地掌握文绩的所在、事物的互相族系，加以生理、分折，适时比做出适当的结论我.应什对

理解判装?

断才能。拢否根据既有的知识、事例、经验.洞察将来或求知事项假全盘性的判别？

。对突发事情的否未取应变指施，处理的内容能否合乎下属的意思？

。能否做出这草率徘误的判别或措施？

。送否较快进步执行本联务的各项才能？

Oifc否将道理散会贯通.举一反三？

学习

。时新知识、新技怆的接受、改进才能

才能

0将新知识、新技能运用到工作理论的才能

。能否跟踪专业范畤的最新发展？

工

。做事计划性如何，恺否把企业战略性计划科学金定地转换成部门外部计划并加以实施

计划、组O工作会理性加何，能，否陡，充分友挥员工的枳极性共同£血工作而不起被军名■战？

作

织协调o工作、沽动安排葩否合理、面效.指点、员工、.顿客地怨率低？遇事能否冷舲？

才能。能否与人障调无问，及常督导部属尽最大努力完成工作？

技

o时其它部n的工作能否予以较好配合？

O财工作能否及常有创造性的构想和建议？

能

。凌,否提出了新的工作方法或流程.进步原有的工作效率或降依,了成本？

开辟创。市场人员恺否^经常开辟出客户新渠道

新才能O设计人员经常有新的作品创意、作品中标率，客户评价状况

O设计作品的获怀卡亚奖项

。设计作品在国内（改国际）一流同行参与的竞标活动后出或获好好名次

。能否有白动与人扶枝和交流的动机和愿里？

沟通O能否具备现任职务所委求的表达力（口头文字），能否遂行普通联络、阐明工作？

能力O在和企业内外的人员交涉时.胞否具备使单方谈被挂上贽同或,达成协议的才能？

。能否擅长合作和协助别人，能建立一个和请的工作学习环境，在集体中有较高的信誉和声或？

。决我常有科学的JE论根据或找功经捡作相点。能广沌听■取意见，收集来白不同方面的状况，

。能用具有压眼力的证据明惭阐逑本人的现点.力求让别人接食，以便共同实施。

指点决

OS&经常自动与上下级逐行有效的思想与行业上的文波司沟通？

策才能

。华，有效把引迸、珞有与运用本部n内的人才？

O能否时公司或本不门工作找出开再住的思绪并付诸实应，对公司发展起到较分明的推进作用？

O陇.3粒充分发樨T级的积极性共月元成工作而不足或军奋战？

授权指。ife否适时对下属或行工作指点、业务培训

导监督。属下工作人费能存效率、高质量地完成本所住各项工作义务并有较高的工作称心度

0属下工作关决率低.协作部门（外部客户）反映良好

O工作能否细心询心，有无浪费、不句、或勉强？

绩。工作完成的爰婿率、客户（包括外部客户与外部客户：

o所完成的工作内客能否有馁期效果？

产品或

效o工作完成后.能否及时总结并做好材料图侬.后档工作？

服务质

。究找工作临否片面，有无厚比薄彼，丢三拉四景旗？

量

0设计人员的设计义务达到院规定的覆量要求

。设计人员的设计义务在校正、审核时修正枝少

。设计人员的设计运用了比较古代的设计风格，而不是这时的设计风格

O在所相定的工夫内，工作完成程度如何？

工作完0工作完成怖形如何（指速度与正隔栓的关系、定颔的史成状况）？

成速度O工作的隹序与预备有否浪费、不旬、勉强的地方？

。能否由于空做而有所延误？

预算成

。觉否按骐诧、部门预算高效率地完成工作

本控制

。能否存在工作成本泯钳、桢公肥私亲拿

状况

创新

O在工作中能否运用新技术、新创意、新方法、新漆包.推进了工作效率的迸步

改善

教育指

。在工作中时员工的教育相点状况

导部属

广西建筑综合设计研讨院

员工绩效考核办法

为了顺应新时期综合设计院发展的需求，进一步调动院全体员

工的工作积极性、贡任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以

进步全院的工作效率和设计、管理和服务程度，加强院核心竞争力，

确保院各时期各项目的的完成，特制定本考核办法，请各部门遵照执

行。

一、考核目的

1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进

度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其

工作计划和工作进度与公司目的相符合，进而进步组织效率和竞争

力。

2、经过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位顺应

度，并籍此作为其支出分配、岗位培训和岗位调整工作的根据。

二、考核准绳

1、客观、公平、公正、公开

2、定量考核与定性考核相结合

3、静态考核与动态考核相结合

4、简约易行、追务虚效

三、考核范围及分类

1、考核范围

院指点、本部各职能部门、各设计所、消费与生活后勤部门各

级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行。

2、人员分类

(1)、院指点(暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制和配套的

可变薪酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变)

(2)、职能及后勤部门中层管理正职

(3)、职能及后勤部门中层管理副职

(4)、设计部门中层管理正职

(5)、设计部门中层管理副职

(6)、普通管理人员

(7)、设计人员(专业纽长、普通设计人员)

⑻、工勤人员

四、考核组织

1、院长：由董事会考核

2、副院级指点：由院长与董事会考核

3、中层管理人员：设立考核小组，建议由（一名院指点）任组长，

任副组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、消费

运营部、科技研发部等次要职能部门担任人组成，办公室设于人

力资源部。

4、其别人员：由人力资源部组织，各部门担任人及其主管院指点也

任实施。

五、考核期限和工夫

考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核工夫为当年4

月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。

六、考核方式

目的考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我

评价与下级、下级、同级评价相结合。

七、考核内容

以公司岗位描画和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员

工的工作职责及其工作才能、工作义务、工作态度、工作绩效进行目

的分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。详见附表及其阐明。

八、考核兑现

1、管理及后勤部门员工考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动

工资视其考核评分等级系数状况予以发放，考核评分等级系数

根据其考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系

数对照表》，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数

之积。

2、因考虑到目前管理及后勤部门员工考核周期设置均在三个月以

上，其浮动工资部分先按其浮动工资基数的90%每月预发，待

考核后根据其理论应得浮动工资额给予补发或补扣，补发或补

扣部分在考核当月工资中完成。

3、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年岗位、

薪金调整，岗位培训的根据。

九、考核步躲：

（一）高级管理人员

年度考核

1、院长（暂定）

①、由本人在上年末或本年终根据董事会要求拟定工作目的与计划，

并交由董事会审核后再由本人按照工作计划开展年度工作；

②、在每年度完成后，董事会召开时，由其本人先进行自评，再将考

核表交至董事会考核；

③、董事会根据自评分占20%,董事会评分占80%的权值计算出考核

结果；

④、由董事会秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核

得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑

现。

2、副院长、院级技术管理、院级财务管理人员

①、由本人在上年末根据董事会与院长要求，根据本人分管工作拟定

工作目的与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度

工作；

②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进行评议,

董事会召开时，再将考核表交至董事会考核；

③、董事会根据自评分占10%,院长评分占60%,董事会评分占30%

的权值计算出考核结果；

④、由董事会秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核

得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

3、职能及后勤部门中层管理正职

1、半年度考核

①、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交主管院指点审核后再

由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇

有严重事情发生时更应作好较详细记录；

②、在每半年度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到

本人，由其本人先进行自评，再将考核表交至主管院指点考核；

③、主管院指点于5日前将考核表交至考核小组，考核小组考核后，

于7日前交院长考核，院长于9日前将考核表交考核小组；

④、考核小组根据自评分占10%,主管院指点分占40%,考核小组占

30%,院长分20%的权值计算出考核结果。

⑤、考核小组将各部门正职考核结果汇总报送院长审核。

⑥、由院长将考核表返还人力资源部统计备案、并根据其考核得分计

算其半年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

2、年度考核

①、在每年结束后的7日内由人力资源部将二个半年度的考核结果

汇总算出均匀值后交主管院指点审核；

②、主管院指点于9日前将考核结果交至考核小组审核；

③、考核小组将按全且各部门考核结果汇总报送院长审核。由院长将

考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核得分

计算其年效益奖金。

④、由考核小组将考核结果通报其主管院指点，由主管院指点找其说

话，并提出希望。

（二）、职能及后勤部门中层管理副职

1、半年度考核

①、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交由部门正职指点审核

后再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别

是遇有严重事情发生酎更应作好较详细记录；

②、在每半年度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到

本人，由其本人先进行自评，再将考核表交至部门正职指点考核；

③、部门正职指点于5日前将考核表交至主管院指点，主管院指点考

核后，于7日前交院长考核，院长于9日前将考核表交考核小组；

④、考核小组根据自评分占10%,部门指点分占50%,主管院指点分

占30%,院长分占10%的权值计算出考核结果。

④、考核小组将各部门考核结果汇总报送院长审核。

⑤、由院长将考核表返还人力资源部统计备案，并根据其考核得分计

算其半年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

2年度考核

①、在每年结束后的7日内由人力资源部将二个半年度的考核结果汇

总算出均匀值后交部门正职指点和主管院指点审核后交考核小组；

②、考核小组将按全年各部门中层副职考核结果汇总报送院长审核。

由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核

得分计算其年效益奖金。

⑤、由考核小组将考核结果通报其部门正职指点，由部门正职指点找

其说话，并提出希望。

（三）、设计部门中层管理正职

年度考核

①、由本人在上年末根据院目的管理体系要求拟定年度工作目的与计

划，并交主管院指点与院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工

作，每月做好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至

主管院指点考核；

③、主管院指点考核后，于9日前交院长进行考核，院长考核后于

11日前交考核小组;

④、考核小组根据自评分占10%,主管院指点评分占40席,考核小组

评分占30%院长20%的权值计算出考核结果；

⑤、考核小组将各所正职考核结果汇总交院长审核后交人力资源部

统计备案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。

（四）、设计部门中层管理副职

年度考核

①、由本人在上年末根据院目的管理体系及本人分管工作要求拟定工

作目的与计划，并交正职指点审核后再由本人按照工作计划开展年度

工作，每月要做好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交至

正职指点考核；

③、正职指点考核后，交主管院指点进行考核后交考核小组；

④、考核小组根据自评分占10%,正职指点评分占60%,主管院指点

评分占30%的权值计算出考核结果；

⑥、考核小组将考核结果交人力资源部统计备案，并由所根据其考核

得分计算其上年度年效益奖金。

（五）、普通管理人员

1、季度考核

①、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交由部门指点审核后再

由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别是遇

有严重事情发生时更应作好较详细记录。

②、在每季度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到部

门指点并由其发给本人，先由本人进行自评，再将考核表交至部门指

点考核。

③、部门指点于5日前将考核结果按本人自评分占10%,部门指点评

分占90%的权值计算出总结果报送主管院指点审核。

④、由主管院指点将考核表返还人力资源部统计备案，并根据其考核

得分计算其上季度月浮动工资，并报财务部将其在当月浮动工资中兑

现。

2、年度考核

①、在每年结束后的7日内由人力资源部将四个季度的考核结果汇总

算出均匀值作为年度考核结果，并交部门正职指点和主管院指点审

核，主管院指点审核后将结果交还人力资源部；

②、人力资源部将全年各部门普通管理人员考核结果汇总报送院长审

核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其

考核得分计算其年效益奖金。

（六）、技术人员

1、年中项目考核

按《项目人员考核办法》考核

2、年度考核

专业组长

①、由本人在上年末根据院与所目的要求拟定工作目的与计划，并交

主管所指点审核后，再由本人按照工作计划开展年度工作，每月要做

好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，9日前再将考核

表交至主管所指点考核；

③、主管所指点考核后，于11日前将考核表交至所长考核；

④、设计所于15日前根据自评分占10%,主管所指点评分占40%,所