企业人才培养和梯队建设培训课件

企业人才培养和梯队建设

主要内容引子人才培养和梯队建设存在的问题人力资源管理与企业竞争优势人才的选拔、培养和人才梯队建设塑造有效的企业文化企业怎么做才能成为“百年老店”？紧急但不重要紧急且重要不紧急不重要重要但不紧急任务的紧急程度任务的重要程度员工培训人力资源管理领导人培养一、引子：企业的两大经营活动

用人，赚钱多数企业未来面临的最大挑战排序中国管理者面临的主要挑战

《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查(以重要性作先后排序)：80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企业架构和产品设计90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产品设计和企业架构

2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企业架构和销售与营销2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产品设计和企业财务在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代

团队和人才

市场和客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业经营价值链

—人力资源如何为企业创造价值

问题描述在企业层面/只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等，但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废/措施不科学，还影响团队和谐，只是一个美好的理想和愿望/培养接班人的呼声局限在高层，下面没反应/培养人才只是人力资源部门的事情/只有个人英雄，没有团队、梯队二、人力资源管理的风险

人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节用人风险：用短舍其长，使“能人”沦为“常人”

管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会要素百分比重要程度学习与开发47%

1高组织承诺的工作环境34%

2吸引/甄选/维系人才29%

3管理继承人的储备21%

4绩效管理/薪酬设计20%

5三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素获取竞争优势的两条人力资源线路拥有更好的人力资源(招募战略)同样的人力资源的更有效利用（人员配置、培养等）50个员工，1亿营业额。5年后不增加人员，5亿营业额？可能吗？

经营业绩=企业战略×企业组织能力组织能力=领导力+员工素质能力您的企业中人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？四、人才的选拔、培养和梯队建设

引凤计划攀登计划接班人计划如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？（1）引凤计划人才跳、跳、跳…..书到用时方恨少，人到找时才知难如何甄选人才业绩+品格+个性

客观业绩品格（诚实、正直、责任感)个性/企业文化融合（和蔼、态度、外表、自信）主观+

+

招聘公式招聘的两大要点选拔人才的标准：误区所在选拔人才的技巧：行为面试法（2）攀登计划“找人才不如留人才，留人才不如造人才”

“材才财”企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作。

莫让老板累死员工闲死

莫让个人英雄主义影响企业的发展；莫让小农意识成为企业管理的主角；莫让莫让老板累死员工闲死！问题描述在企业层面/感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废/培养措施不科学，还影响团队和谐/培养人的呼声局限在高层，下面没反应/培养人是人力资源部门的事情问题描述在管理者层面/没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。/我很忙，没有时间/需要就从外面引进人才/与其教育,还不如自己做,正确还快./培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效的方法/害怕部属成长、出人头地培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”

◆很少领导因出色地培养下属而被解聘

◆下属的绩效直接影响领导者的绩效

◆领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激（回顾自己）人才培养三大体系

Off—JTSELFDEVELOPEMENT

OJTOJT：单位主管对部属的培育活动Off—JT：离开工作场所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动训练体系少了OJT会是什么样子丰田

“前辈”制度

选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。

在岗辅导:培养人才的重要途径当今竞争激烈的商业社会,营造了一个”要用最少资源,做最多工作”的环境。管理层减轻工作压力最佳的方法就是培养公司最宝贵的资源“人才”,让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。

与部下认真沟通OJT需求

部属需要知道什么

部属已经知道什么想要知道什么

我计划教什么

通过沟通来启发部属一、[你对目前工作有何看法？]

业绩、他人的评价、满意程度等二、[你对自己的能力有何看法？]

适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等三、[今后你想做什么？如何着手？]

对未来的希望四、[你期望提高那些能力？]

希望得到培育的项目培育部属OJT的障碍对策在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。每天绝对有1~2分钟空间，不可让机会溜走。掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。应培育人才，它能提升业绩。请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。要部属自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。您一定有更好的对策[做好OJT培育部属]。（3）企业接班人计划失败的人才培养体系错误1把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。错误2只培养几个人，而不是一批人才！错误3对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。错误4人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。错误5人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。错误6缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。错误7培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。我国古代王朝的接班人计划几经改良

从分封，到立嫡，到立贤，我国古代的接班人计划越来越合理夏、商、周时代，实行的是分封制，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。从秦统一中国后，一直到明朝，首选的接办人办法是“立嫡（di）”。标准化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是8岁的汉昭帝，权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结”。IBM“长板凳计划”。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。IBM接班人计划”

一个标准

‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合格的经理人’。接班人计划”的重要标准

IBM优秀管理素质包括4个方面：

必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度）关键

在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。两个序列

专业型人才和有管理潜质的人才秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。基于领导力素质模型的领导力发展中心领导力发展中心培训课程体系教练式管理行动学习领导力发展——行动学习法解决复杂的问题通过解决问题提升解决问题的能力在行动学习中推动团队建设有助于学习型公司文化的形成LearningforAction学以致用LearningisAction学习即行动LearningbyAction边干边学LearningfromAction从经验中学习领导力发展——教练式管理关注目标问题解决自我决策，个人行动潜能激发，自我成长简单操作简单，过程简短，见效快有效

指的是方法实用，能解决实际问题做得到

指的是拿来就用，用了就灵，成果突出2、人才梯队建设着眼于员工在企业中的不同发展阶段，我们设计了个性化的培养体系，旨在打造优秀的赛车手队伍。1、70班（模拟公司运作）2、80班（导师制）3、英才计划（储备干部）4、翼之星计划（职业辅导）5、新员工入职培训（文化融合）

3、人才培养方法论：教练式管理/导师制

依靠集团内部资深管理团队，通过传、帮、带措施，帮助各类人才快速成长，制定了《关于实施导师制的指导意见》。4、让员工始终充满活力：员工沟通体系集团注重管理沟通制度和体系建设，在企业内部营造良好的和谐氛围。沟通类型包含战略沟通、业务沟通、跨部门沟通、情感沟通等。，并通过制度对沟通主体、方式办法、规则做出明确规定。

360°领导力领导者影响力、运营力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2页如何塑造你在团队中的影响力？如何激发和使用员工的智慧？如何提升管理的基本功？这是一个人本管理的时代,也是需要智慧管理的时代。

CONTENTS

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第2页人类三个时代管理的变迁领导者的影响力智慧领导者的运营力智慧领导者的管理力智慧01020304目

录

人类三个时代管理的变迁农业时代的管理模式——经验管理工业时代的管理——流程与品质管理知识经济时代的管理——人本管理第4页1PART1PART人类三个时代管理的变迁农业时代——经验管理

工业时代——流程与品质管理

知识经济时代——人本管理领导者的影响力智慧第4页2PART对你的下属有用包容力有结果领导者的影响力就是个人修养与内在品格的结晶，也是激励团队号召团队的一面旗帜，更是凝聚团队的核心力量。2PART领导者的影响力智慧令人折服的远见要让别人跟你走,就要让你比他看的远！眼界决定境界2PART领导者的影响力智慧人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。激励你的下属，成为团队的精神领袖帮助你的下属不断成长，成为团队成长的导师善于挖掘下属潜能，成为团队走向卓越的教练成大事者不在于谁会驾驭君子,而在于谁会经营小人！2PART领导者的影响力智慧包容力容人之长容人之短容人之异容人之错一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。容人之错，鼓励员工冒险创新容人之异，接纳不同意见与观点；容人之短，用人之长，对人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之长，内心谦恭，接纳和尊重优秀的人才；负责任

衡量一个人是否成熟的核心标准就是看他是否学会负责任！公司有问题,根就在于没有人负责任.解决问题就是负责任.2PART领导者的影响力智慧共赢就是你好\我好\世界好!2PART领导者的影响力智慧帮助员工厘清目标给员工想要的帮员工补齐能力帮助员工实现有结果你的部属不听你说什么,只看你怎么做!团队战斗力的最大杀手就是领导者说了不做!2PART领导者的影响力智慧取信于人，你说什么不重要，重要的是你怎么做。创造成果，让下属看到你的努力和成就；以身作则，身先士卒，身体力行，己所不能勿施于人；兑现承诺，一诺千金，势必达成；领导者的运营力智慧第4页3PART选人的智慧用人的智慧教化人的智慧3PART领导者的运营力智慧

运营力就是选人、用人、教化人的能力。是领导者最重要的能力之一。选认可企业文化、战略以及行为和企业一条心的人；选认可企业领导人的理念、工作作风并能保持一致的人；选认可团队能够融入团队的人；选有企图心、有想法、性格圆融的人；3PART领导者的运营力智慧01020304领导风范注重结果，过程授权不制造对立，减少内耗多提问，启迪员工智慧不轻易给答案，共商标准3PART领导者的运营力智慧01及时教育，耐心教化，训练下属是领导者的责任。02不轻易发火，让员工学会为错误承担责任。03用正确的思想武装大脑，占领高地，引导行为3PA