生产问题分析概述

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通过学习本课程，你将可以：

・熟知常见的生产问题；

・掌握分析•、解决生产问题的措施：

•结识流程及生产流程关系；

•理解流程改造H勺措施。

生产问题分析概述

一、生产现场常见的问题

生产现场H勺活动是很复杂的，也许涉及诸多繁琐日勺流程。因此，在生产现场将会遇到各

方面aJ诸多问题。

1.作业流程不顺畅

一条生产线一般涉及多种流程，生产现场最常见II勺问题就是作业流程不顺畅。作业流程

不顺畅时最直接影响就是增长生产产品所需的平均工时，从而相应地减少了生产现场

的工作效率，甚至导致产品的交货时间。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的措施是增

长同样的生产线。这样一来势必就挥霍了不少工时，增长了公司对生产设备的投入，从

而使产品H勺生产成本不断增长、效率不断下降。

2.不良品的）混入

所谓不良品日勺混入，指进料检查过程中浮现的漏检，导致一部分不良的J原料混入到生

产线中：或在进料检查过程中已经检查出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又混入到牛

产制造过程中；甚至有也许检查隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其

中。如果生产现场不是井井有条，就会常常发生不良品混入的状况。

不良品的混入必然会导致反复返工。反复返工在作业过程中常常发生，乂相应地使产品

品质不断下降。不合格U勺产品必将直接导致客户满意度减少，进而影响订货，甚至影响

下一步合伙。产品质量口勺好坏，直接影响到生产公司的名誉，影响客户对公司日勺信赖度,

最后也必将影响公司在客户心中日勺形象。

3.设备故障

设备故障也是生产线中常常容易浮现的问题点。生产中往往是通过对生产设备的常常维

护保养以及浮现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般

都比较长，但在生产过程中设备忽然发生的故障，往往会影响正常生产产品日勺速度。

此外，在生产现场也许将不同H勺工作模具混放在一起，由于工作模具用错而生产出来

不合格产品，是很难补救欧h

4.资金积压

公司管理者最关怀的就是资金H勺流动问题。积压在仓库中H勺半成品或成品都可以折算成

积压资金，对公司H勺成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。

积压在生产线上的半成品数量一般很难记录，往往只能凭感觉来估算。生产管理人员常

常误觉得半成品较多是由于本月比上月的订单多，然而实际状况并不一定如此，管理

人员需要进一步理解半成品积压口勺真正因素，否则势必容易导致重大H勺质量事故。

5.产能无法增长

在诸多公司中，人力的增长一般并不能相应地带来产能增长，如今对公司而言，最为

核心的不是减少成本：而是竭尽全力更多地抢占市场份额。公司应当想尽措施全力增援

销售部门，在争取到订单口勺前提下，增长生产线以尽快地完毕订单。当产能和人力不够

时，公司就增长有关的人员，但问题往往是产能却无法达到相应的增长。

6.安全事故

在生产现场还也许浮现某些重大的安全事故。安全事故会直接打击员工的工作士气，特

别是加工公司和生产作业环境危险限度比较大口勺公司，更应针对•安全生产口勺特点，认真做

到安全生产。

任何公司只要有生产活动就难免有不安全的因素存在，往往就存在着安全事故的防备问题。

安全事故管理在生产现场具有极为重要的“生命”同样的地位。因此，公司必须严谨地排除

并随时防备任何也许浮现的安全隐患。

二、探寻生产问题的源头

公司在解决具体问题时，往往抱着“有火灾就先灭火”的心态，而没有探寻生产问题浮

现时本源，没有采用有效的措施防堵主线性的问题。因此常见的I后果就会导致公司自身生命

力慢慢被耗损掉，直至陷入困境。

在生产现场遇到问题时，要透过表面现象，寻找背后隐藏U勺更深层次U勺主线性问题，

然后有效地分析问题产生本源，需要从整个流程运作上入手，思考解决生产线问题日勺

手法，然后逐渐细化到每一条生产线的J每一道工序以及每个生产人员等。

L寻找问题源头的环节

在发现、分析和解决问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点并找到其产生的源头,

在寻找这些源头时，一般要通过如下的环节：界定、衡量、分析，改善与控制。

。界定

在遇到问题时，一方面要界定问题。例如，公司无法在商定的）交货期发货和完毕对客户

承诺的时候，管理者首要的任务就是界定问题点。

公司的管理人员在分析问题来源的过程中，也许波及诸多部门。界定问题点的目的并不

是要将责任推卸给某个部门，对寻找问题的本源没有任何的协助。界定问题绝对不是要界定

责任，而是为了彻底寻找问题产生的本源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下

坚实的基础。

。衡量

界定问题之后，根据调查所得到的数据进行衡量，衡量整个生产过程中日勺每一种部门

在解决事情上H勺作为。例妇，公司在进行合同评审时，需要在合约审查上耗费诸多时间，寻

找足够的参照资料，评估对客户的承诺与否值得信赖;在安排生产日程时，要仔细审定与否

存在原则的数据、工时，以及生产日程安排后R勺合格率允竟能达到多少；现场达到的合格率

与设备故障、材料供应状况等因素密切有关的等。只有通过衡量后，再进行认真记录和分析,

才干发现主线口勺问题重要是设备故障，还是材料供应局限性等。

。分析

清晰理解问题点的源头，公司才干针对核心问题进行专门、细致H勺分析。例如，公司交

货期的延误有也许是由于材料供应商自身的交期延误，相应地导致了公司生产线上的延误,

连锁导致销售人员对客户所做的I承诺延误。

对问题的分析，特别是对核心问题的分析是必不可少的，它决定解决问题的方向，也

直接影响到解决问题的效果。

。改善与控制

只有分析真正触动到问题的核心点时，才干有效地协助公司H勺有关管理者彻底找出完

善的整治计戈或找到一种协助供应商与公司进行有效沟通的措施等，对于保证产品的及

时供货和提高公司E向信誉都是非常有利的。

在实行了有效地改善措施之后，还需要将所做口勺有效措施进行原则化，即把应做到日勺

事情都分别按环节记录下来，并规定每个部门和供应商都严格按照这个方式运营，公司才

干真正地控制问题点。

【案例】

管理袋鼠的启示

某动物园重要圈养大袋鼠，让袋鼠在篱笆里跑来跑去，好让所有游客都能清

晰地看到袋鼠活动时的情开九

令动物园H勺管理人员没有想到H勺是，所有B勺袋鼠全跑到了长颈鹿那边。通过仔

细研究，管理员发现.了问题所在：袋鼠的身高是1.5米，而篇笆.只有2米高，袋鼠

用力一跳就可以跳出篱笆。于是，管理员决定把篱笆围到2.5米高。围起来的第二

天，奇怪。勺事情还是发生了：袋鼠又统统都跑出去了。

管理人员打电话询问澳洲口勺动物学家：袋宸最高究竟能跳多高？澳洲的动物学家日勺回答是

“2.5米”。这阐明篱笆应当没有问题，而也许是篱笆自身口勺构造存在问题。管理人员将篱

笆拍照，迅速传真到澳洲，澳洲H勺动物学家发现，果然是篇笆自身。勺构造不对：篱笆不是铁

栏杆日勺，而是网做成口勺，袋鼠的两只前爪很有刀，可以通过网格爬出去。

动物学家建议管理员在加高篱笆的同步向内弯折，这样袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。

就在管理人员完毕篱笆改造后的第二天，所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员百思不得其解,

只得将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆。

一种月后，管理人员发现袋鼠又全跑到了长颈鹿那边，于是开会研究要不要继续加高常笆。

事实上，目前篱笆的高度已有10米多了，已经比长颈鹿还要高，长颈鹿跳出来的也许几乎

为零。通过仔细观测，终于发现了问题所出：管理人员每次喂完袋鼠之后，总是忘掉了关门。

在实际工厂II勺生产中：在设分析、解次土产问题时，管理者也常常犯同样的错误，没有

真正找到问题产生的本源，漏掉了最为核心B勺事情，使得问题越来越严重和复杂。

2.寻找问题的核心流程

公司在遇到运作不顺畅时，一方面要寻找问题日勺核心流程。寻找问题的J核心流程，是指

思考公司自身成立口勺目的是什么，追求利润所采用的方式是什么，公司持续关注H勺客户需

求是什么。

客户购买公司生产的生品，公司才有也许赚钱。客户不购买日勺因素未必是产品问题，也

许是由于客户心中所期待的需求没有得到充足满足。事实上，如果产品品质有问题，但是品

质问题不会影响到产品的使用功能，客户也是乐意购买的。满足客户需求的原则并不是唯一

的。为了争取并满足客户：需要抓住几种核心的流程。

♦客户导向流程

客户导向流程指的是：一方面:对市场进行分析，理解客户的需求和整个市场的需求；

另•方面是根据与客户的合约，具体实行如何去满足客户。公司在进行新产品开发时，还需

将各个部门串联起来，共同努力完毕生产任务。其中涉及供应商部分，由于供应商也是公司

产品开发的一种环节，它必须提供资源和设备来协助完毕新产品的开发。当新产品开发完毕

之后，还需要确认新产品与否达到了设计目的，反馈客户的需求与否真正得到了满足。

。有关支持流程

为了满足客户导向流程，需要更多有关部门提供协助。有关H勺支持流程涉及：训练与发

展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等。

在先关支持流程中，训练与发展的目欧J是保证人员具有必要的I工作能力和足够的个人

发展机会；信息情报系统的建立，能有效地协助公司收复数据，为分析决策服务.设备H勺维

护保养、工装设备管理和质量控制等流程均有比较重要的影响。

・公司有关流程

公司的有关流程重要涉及经营和公司发展的计划,对公司而言，一方面要考虑的是根据

对市场需求11勺调查，拟定最适合本公司经营和发展的方向，进而为总体HU勺付出最大的努

力。

制定公司的长远发展计划之后，就要制定公司在近期内的经营计划，并根据市场需求日勺变

化，不断地修正经营计划的具体内容，使经营计划随时与市场需求保持高度一致。

三、明确生产流程关系

1.公司组织

不同类型的公司由于其经营方向的区别，公司的组织架构和组织运营方式各不相似。

一般来说，对于制造型的公司，其组织架构大体按照如图1所示。公司中各个部门由于

运作时所要实现的目的不同，承当口勺职责也是不同的。每个部门均有各自的控制计划或

管理规定，以便更好地指引各部门完毕工作任务。

2.组织运作冲突产生的因素

在老式的IIS09000质量认证体系中，各部门都达到了IS09000日勺原则，并不意味着就•

定能实现整个公司效率和效果口勺提高。公司是多部门的综合体，公司的整体效率和效果并不

是各部门效率和效果的简朴累加。事实上，公司所遇到的大多数都是跨功能、跨部门的重要

课题，需要多部门U勺协同努力，其间任何一种环节浮现问题，都也许影响整个公司的效率

和效果。

多部门协作过程中，往往不可避免地产生某些冲突，究其因素也许涉及：责任部门权责

规定不清晰、部门之诃存在利益冲突，表单记录过于繁琐等都也许导致效率的下降。

3.组织运作冲突的解决方式

对牛.产型公司而言，想要解决组织运作中H勺冲突，可以通过流程改造与组织重组的方

式。

・流程改造

流程的定义。流程是指一种或一系列有规律的行动，这些行动以拟定的方式发生或执

行，导致特定成果的浮现，是单个或一系列持续的操作。简朴地说，流程就是将输入转化

为输出的I一系列活动，先获取输入，再向内部或外部的颐客提供输出。

图2流程的概念

公司所从事H勺几乎所有活动都至少涉及一种流程。例如，生产、交易、销售和招聘等流

程。生产流程是指依托机器生产，对原材料进行物理加工，并把最后产品交付外部顾客。产

品质量受生产流程的影响很大。

流程改善的目的。流程改善的J目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节省的部

分,提高产品和服务的质量，提高客户的满意度，从而获得更大的收益。

流程改善的I措施。流程改善较为常用的措施是“DAMIC”法，其涵义为：界定核心流程

(Define)＞分析核心因素(Analyze)＞评估和监控问题(Measure)、改善问题(Improve)

和控制(Control)。如图3所示，具体描述了DAMIC发挥流程改善作用的过程和所波及的要

素。

设备与支持流程训练与技能要求

Rucess

QipilH

bqniH流程

哪方面的哪方面的客户

客户需求需求被满足

品质管理制度

不断地改进HWJW

如何衡量监控与测量

表现缱效管理责任心的方法

顾顾

需DAMLC改善流程

察求输入一产品实现细出产品一求

客

图3DAMIC改善流程

Define:界定核心问题。流程改造和组织重组时，要思考公司各部门之间的关联性，因

此一方面要界定核心问题：以流程口勺观点确认核心的问题点。

Analyze:分析核心因素。80/20原则表白，绝大部分H勺问题都也许集中在某几种运作

流程中，其产生因素也相对集中。只要能真正分析出核心因素，排除重要问题后，其他问题

也就容易解决了。

Measure:评估和监控问题。界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调

查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生口勺，评估问题的来源。

Improve：改善解决核心问题。分析得出问题产生的核心因素后，就能有针对性地提出

有效的改善措施，将问题所带来的不良影响减少到最低限度。

Control：保证绩效受控。流程的改善是一种长期持续H勺改善过程，必须加强对流程改

善后H勺监控，用原则化H勺技巧来保证指标绩效处在最佳的受控状态，保证整个运作流程的

流畅。

际要点提示

DAMIC改善流程法的涵义：

①Define:界定核心问题；

②Analyze:分析核心因素；

③Measure:评估和监控问题：

④Improve:改善解决核心问题;

⑤Control:保证绩效受控v

・组织重组

公司组织运作中所浮现的矛盾和冲突，大部分都来源于责任部门的权责规定不清晰、部

门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面因素。为理解决组织运作中的冲突,

从流程分析和改善的角度出发，实现公司组织的重新组合，从而保证组织运营的顺畅。

实现流程改善和组织重组的具体措施如下：

以流程为主轴组建管理架构。界定出整个运作流程，描绘出流程运作的现状，就容易

精确地发现出目前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最合适的改善措施，实现流程

的合理化。公司内部多种流程通过改善并汇总起来，就代表了整个公司的运作方式。

如图4所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户口勺需求和利润的追求是整个

公司的需求方向，以此将每一种运作流程都分别规划下来，并规定有关的责任部门，制定

运作流程日勺衡最指标。通过流程改造的环节，将流程重新组合，进而对公司的责任部门做出

相应的调节。

矛

盾

与

冲

突

分

析

与

解

决

作业流爵丁作业流程;

图4以流程为主轴组建管理架构

以部门职责为主轴组建权责。当把运作流程重新拟定之后，公司的责任部门也需要做

出相应的变化。为了实现提高客户的满意度和提高公司经济效益的目的），不同的责任部门

所定义的工作内容就会有所区别，必然要波及各责任部门所承当权责重新合理的分派,

如图5所示，以部门职责为主轴，剖析每个运作流程中所波及到的部门，明确各个部

门和岗位在流程中所赋予的权力和所需承当的责任。部门和个人各自分别需要具有必要H勺能

力，以便胜任所承当的权责。当发现能力不够时，应按照工作阐明书H勺规定，拟定教育训练

计划，从而有效地提高部门和员工的能力。

权

责

与

能

力

教

育

训

练

需

求

图5以部门职责为主轴的组建权责

以有关规定的合理性提高效率。公司在平常运作中都要执行诸多有关的规章制度，这

些规章制度对公司欧I各项管理提供了很大协助。但并不是所有的规定都是对的的，不合理

的I规定非但不能协助公司改善管理，甚至很也许与公司的正常运作发生冲突，从而影响到

整个公司的行政效率。

矛

盾

与

冲

突

整

合

与

简

化

图6以有关规定的合理性提高效率

如图6所示，认真严格地检查公司内各部门U勺规定与否合理是至关重要的。但凡对生

产和管理睬产生负面影响的规定，都要坚决、彻底地予以废除；对于比较繁琐并且累赘H勺规

定，要尽最大也许地加以整合和简化。合理H勺规定应当是行政作业管理的主因，能卓有成效

地提高.公司的行政效率。

以报表记录的简化减少行政作业。公司运用表单记录的I最后目的是为了提供管理方面

的参照资料，作为分析决策的根据。与管理规定的运用同样，使用表单记录时也应清晰使

用目的，而不是为追求形式的记录而记录。主观、武断地觉得履行质量体系就意味着要填

写大量的程序文献和表单，“越多越好”地将表单记录统统交给评审员进行审查，是对报

表记录使用的一种误解。

任何公司都不可避免地要填写大量的表单记录，这项工作需要耗费相称大的精力和时

间。必须要根据实际需要，切实地认真研究报表记录存在的必要性，以减少行政作业的过重

承当。公司应更多地关注与管理重点有关艮I报表记录，合并和取消那些可有可无、意义不大

时报表记录。如图7所示，

合

并

与

取

消

关

注

管

理

重

点

作业祝程1作业流程2

图7报表记录的简化减少行政作业

以衡量指标监控管理架构的有效性。流程规划的I目的是但愿能使流程在最有效的状态

下运作。必须有一种合适的衡量指标来衡量运作流程与否真正有效。例如，设备的运作流

程的）衡量指标就是计划外的停歇时间，停歇时间越长，阐明流程状况越糟糕。

衡

量

指

榄

衡

衡作

量客户循求业!

指

指利润追求流

棵«

程

3衡

报表纪录1

衡

指

量/

裸

指

棵-责任部门-

作业流程1作业流程2

图H衡量指标监控管理架构的有效性

衡量指标并不仅仅是静态的记录和列表，而是要和上一阶段U勺情形做比较，并与将来

一段时间内日勺趋势作比较：从中找到流程状况的变化规律。制定一种用来衡量流程状况与否

有效的指标是非常必要的，

t衡

指

檄

图9问题的发现与持续改善

通过衡量指标FI勺描绘：能精确地发现流程运作中浮现FI勺问题点究竟集中在什么地方。如

图9所示，改善前，流程中II勺问题点的分布比较宽;通过改善后，问题点越来越往中央

集中，上下界线附近分布越来越少。改善后口勺问题点越集中，越能阐明流程运作状况越

稳定。

4.流程原则化的技巧

•公司发展问题的演变

生产型公司在成立、发展过程中，不可避免地会遇到诸多问题。公司所遇到时问题重要

来源于三个方面：一是总体运作流程过程中的问题；二是生产现场人员H勺人为失误；三是公

司的基本技术问题。如图10所示。

图10公司不同问题的影响度

基本技术问题。由于公司基本技术所导致的问题点所占的比例最低。公司的基本技术

涉及：设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本技术

是公司最基础的部分，公司的全体人员都会关注基本技术方面的问题，这方面问题相应地

也发生得至少。

人为问题。大部分问题的产生与人员有直接的关系，公司的I组织架构以及多数工艺参

数都由人来设定，所有的J设备也都由人进行保养和操作。由于人为失误导致问题的比例也

一般最高。其中，新手最容易浮现人为问题。

总体流程运作问题。总体流程运营而导致的问题，其比例虽然低于人为失误所导致的

问题比例，它对公司效率产生的影响是最大的。公司中的单个部门运作流程如果不顺畅，

很也许会导致整个公司运营效率低下。因此，流程运作问题是公司需要优先考虑解决的问

题。

。程序文献的原则化

程序和程序文献。程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式，它也许以文字的形

式记录下来，也也许是商定俗成的原则，并不需要文字记录。所谓程序文献，就是将程序

用文字记录下来，作为文献而长期、妥善地保存下来。

原则化保证流程的有效性。流程运作的有效性需要恰当的指标来衡・。程序文献就是

衡量流程有效性的指标。如图11所示，必须认真思考运作流程的每一环节的输入是什么,

输出又是什么。将这些监控和测量的成果记录下来并形成文献，移送给下一种部门，从而

使整个流程得以继续运营。原则化的程序文献记录了每一种环节的输入和输出，清晰地界

定了每个责任部门各自承当的权责。

图11原则化技巧监控流程运作

原则化欧I程序文献定义出了流程运作的衡量指标。凭借有关的I表单记录，将各个部门按

照流程运作的形式串联起来，监控各个部门之间的互动性，从而保证整个流程运作的有效

性，最后达到满足客户需求的目日勺。

【案例】

报表的必要性

某公司筹划部门的一位助理向他的主管经理诉苦，抱怨工作太辛苦了，每天

都要耗费大量口勺时间和精力递送大量的数据报表。并且只要订单一旦发生修改，所

有的数据报表就又得重新做、重新递送。由于这家公司专门从事食品加工，进入车

间都得更换拖鞋。

根据这位助理口勺记录，他每天递送报表时，仅是更换拖鞋H勺次数就高达260

多次。助理以工作太辛苦为理由，规定经理给他加薪。经理决定陪伴这位助理一起

递送报表，以便考察助理的工作与否真的如他自己溜述8勺那么辛苦。通过考察，经

理发现这位助理日勺描述果真基本属实，的确需要花诸多时间用于报表口勺递送。但是,

经理同步也发现这位助理冬天递送口勺报表大部分都是没有必爱M。如下表所示，当

客户的订单发生修改时，这名助理所要完毕的工作。

表1客户修改订单时助理要完毕的工作

报表名称接受对象分析解决意见

更换掉原保存订单，是为了避免电

始订单，脑中数据万一丢失H勺也许

本部门存档只更新电脑系

统中H勺表单数

订单存入电脑电脑系统历来没有损坏过，据

系统表单没有浮现丢失H勺状况

出货单位门市部已有订单原稿取消递送

制造单位制造单位只关怀一周之内每周送一次

的订单变动

总我办公室总裁历来不看取消递送

从表中可以看出，虽然这位助理每天都很忙碌，但他所做口勺事情诸多都是没故意义H勺。事实

上，诸多表单数据都是可以进行合并或取消。他口勺辛苦工作并不能真正协助公司增长效益,

这位助理完全可以轻轻松松地工作，并且还能达到与此前同样好口勺工作效果。

从案例可见，通过报表记录的简化合并，可以有效地提高公司行政作业的效率，实现公司

的流程改善和组织重组。

四、实行生产流程改造

1.流程与流程改造

所谓流程，是指以拟定的方式发生、导致特定成果的一种或一系列持续的I操作。老式口勺

组织以职能部门为中心开展工作。

集中专家日勺力量、劳动分工、专业化发展、引进各领域的最新思想，从而卓有成效地提

高效率，这些都是流程的益处；它的局限性之处在匕组织最关怀日勺中心也许导向老板

而不是客户，缺少横向的控制与协调，部门之间的割裂会导致某些徒劳无功的无效工

作等。

为了彻底克服流程的弊病，组织可以用流程为中心开展工作，就是流程改造的J思路。事

实上，流程改造是一种改善的哲理。通过重新设计组织生产、经营H勺流程，使流程中的

增值的部分增K,不增值U勺部分相应地尽量减少，获得绩效的明显改善.

2.流程改造的目的

流程改善口勺最后目的：为了尽最大也许地获取更大H勺销售利润和经济效益，如图12所

示。每一种流程改造自身都需要能起到两个作用：减少成本和提高售价。如果公司能切实、

有效地使产品附加价值比较高，将在竞争中处在十分有利的位置。

产品的附加价值较高具体体现为:产品自身开发的速度比其他公司快，产品或售后服务

质量比别人好。如果产品的附加价值的确很高，虽然产品价格比较高，客户也乐意争相购

买。

附

附

加

加

附

阶

侨

加

附

值

值

侪

加

值

价

值

成

成

本

本

成

成

本

本

途径

―途径-

图12实现利润增长的两种途径

流程改造必须要认真考虑如何在售价不变的基础上卓有成效地提高公司的销售利润和

经济效益。图12中，显示了公司提高销售利润和经济效益B勺两种措施：第•，售价不变,

公司竭尽全力地减少产品生产口勺成本而提高利润；第二，真正做到固定利润不变，通过提高

产品的附加价值，实现产品售价口勺相应提高。产品的竞争力强，是吸引客户不断购买产品的

强有力保证。

【案例】

康灵公司的公司转型

康灵公司是一家拥有近2历史日勺美国公司。康灵公司从锅碗瓢盆、玻璃窗等产

品起家，目前已经发展成为一家生产光纤、电缆以及特殊工程陶瓷。勺大型公司。康

灵公司称：公司在整个年度口勺所有利润的60席都来源于过去4年来所开发的新产

品。该公司目前还在生产过去H勺产品，但这样仅仅是为了周转钞票，而不再是公司

的主营业务。公司通过改造流程，不断地从开发新产品和增长产品日勺附加价值来获

得更大R勺销售利泗和经济效益o

福特公司生产所用的零部件有2?3都是外购的，其北美贷款支付处原有500多名展员，公司

准备通过理顺作业程序和装备新的计算机系统减到400人左右，后发现它参股日勺马自达公

司只有5人。虽然考虑到两家公司在规模上的差别，人数相差也实在太大。于是福特公司革

新业务流程，将本来员工接受采购部门的订单、供应商发票以及其他文献审核数据的工作，

改为用计算机自动核对，仅此一项措施就将贷款支付处日勺人员减少了75%„

从案例可见，对各公司来讲，不断开发新产品，提高产品的附加价值，或大幅度地减

少生产过程日勺成本，是公司提高利润时常用手段，这些手段往往也是最有效的。

3.流程改造时切入点

对生产型公司而言，想要理解流程改造的切入点，需要思考的问题有如下几种方面：

。战略战术的重要性

进行流程改善，一方面需要思考公司战略战术的重要性，以及战略战术日勺恰当运用问

题。战略决定公司的运营方向：工程设计或制造的导向，也也许是以减少成本为手段抢占更

多市场份额。如果公司但愿迅速成长为一家集团性的大型公司，市场占有率就是公司最重要

的经营方向。

战略日勺成功需要战术上的强有力支持。流程改造的切入点之一就是寻找最单薄的战术环

节。如果公司在物流、供应商的开发、人才培养等方面比较单薄，或是制造部门自身的制造

效率比较差，就需要针对这些最单薄的环节，找出有效的改善措施。

。对顾客的影响限度

流程改造H勺第二个切入点就是思考各个流程对顾客口勺影响限度如何。

公司运作的目的，就是但愿争取产品能最大限度地让客户的需求得到满足，尽量多地

争取到客户的订单•，并且保证客户能爽快地付款。

一般来说，对顾客影响限度越大日勺流程，是公司应当优先考虑重点改善日勺流程。公司为

流程改造所做的一切努力，并不仅仅是单纯为了提高公司各部门的行政效率，更重要日勺是

提高广大客户对公司所有产品和售后服务的满意度。一旦客户的满意度能大幅度地得到提高,

客户就会比较爽快地付款，并且虽然在公司面临提高产品售价日勺压力日勺状况下，客户还会

考虑持续购买公司日勺产品和售后服务。

・组织运作中的跨部门限度

流程改造的第三个切入点，就是思考公司组织运作中跨部门的复杂限度。

有些事情自身口勺运作流程是单一部门依J,由该部门独自解决即可完毕；有些运作流程相

对复杂，会波及多种部门，例如，新产品开发H勺运作流程就牵波及多种部门之间的协作：业

务部门需要理解市场的需求，并将市场的需求转换给工程部门，工程部门根据市场需求日勺

指引成功地开发出能使顾客爱慕H勺新产品；工程部门在开发过程中，需要思考采用材料日勺原

则，需要征询采购部门，还需要征询制造部门与否具有设备和能力生产。此外，还会波及检

测部门的检查等一系列的过程。

例如，设备保养流程中的波及跨部门的限度就比较简朴，也许只与设备部门有关。当浮

现比较重大的1维修事件时，将由设备部门来实现；设备的平常保养部分一般由生产单位来协

助完毕。因此设备保养流程最多只波及两个部门。

。寻找重点问题

80/20原则。寻找重点问题是流程改造的另一种切入点。根据80/20原则可以懂得，绝

大部分问题也许集中在某几种运作流程或某几种部门。当这些部门将各自的问题解决完毕

之后，大部分的问题也将相应地随之而被排除掉，其他的细枝末节部分也就迎刃而解了。

SWOT分析。耗费必要的时间，用于寻找流程中浮现差错的重点是很重要的工作。通过

SWOT的分析，一般可以先辨认核心流程，然后拟定一系列的衡量指标，根据衡量指标判断

浮现异常的部分。浮现异常最严重的部分就是要寻找的重点问题。

。产生限制的潜在因素

在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限制的潜在因素。公司盼望在战略指引下口勺

成长发展，但愿每个部门内部人员的管理水平都得到有效地提高。然而，效果的实现往往会

受到多种潜在因素口勺限制，

如果公司口勺管理规范规定不清晰，或工作人员对自身T.作H勺职务职货理解得不清晰，

都将会导致公司教育训练的需求计划无法展开，从而限制了员工个人的成长。员工成长受到

限制又相应地将会影响整个公司B勺发展,思考清晰产生限制的主线因素就是改善流程的最重

要的切入点。

。理解差别的本源

当找到流程改造的切入点时，还必须进一步地理解差别的本源。根据公司以往做过H勺流

程重组或改善，按照所得的PDCA循环的资料，比较彼此之间II勺差别所在。

根据已有资料分析，曾经所做过的改善工作，判断筛选出真正有效日勺改善措施及其合

用的场合，评估改善后所带来的效益。如果改善后的效果并不是较好，就需要重新展开

新一轮的流程改善。通过效果与效率的衡量控管每一次流程重组或流程改善。

4.改造的效果和效率

效率和效果是衡量流程改善有效性的原则。流程改善的最大效果是保证流程的顺畅，流

程顺畅的成果是产品竞争力的相应上升和客户满意度的提高，以及公司获得附加价值口勺有

效提高。流程改善的效果还体现为生产线上出错机率H勺减少、库存数量的减少，以及产品生

产成本的减少。

流程改善后，还能明显地提高生产线的生产效率，具体体现为：反复返工H勺现象减少，

既能节省成本，又能加速产品时生产，同步新产品的开发周期也可以大大缩短。

5.流程改造的环节

。革新观念

进行流程改造时，公司各层次日勺主管应具有革新的观念。觉得目前的产品已做得较好,

不再需要进行改善口勺观念是陈旧和保守的I,对流程改造有非常不利的影响。公司为了长期地

保持强大的竞争力，就必须不断提高产品的质量，改善组织构造。

革新观念觉得：产品没有最佳的，只有更好的）：运作流程的效率没有最高的，只有更高

的；公司在不同步期所遭遇的问题也在不断地变化，公司的组织构造也必须随着发展口勺

需要而不断改善。

。确认客户的需求

流程改造H勺第二个环节是要确认客户的需求。客户需求的不断变化，决定了产品在制造

过程中所要满足的事项也要相应地变化。公司的有关部门必须时刻注意确认客户的需求，当

发现客户的需求发生变化时，要及时采用应对措施。

【案例】

带油墨的水果刀

厦门有一家专门生产刀具H勺公司。有一批客人曾经去参观这家公司的生产线，

发现生产线上正在生产的水果刀一面是涂有印刷油墨日勺。客人为此产生了疑问，油

墨是含铅口勺，水果刀在使用时油墨会不会掉下来，该产品在使用安全性方面的质

量与否还存在问题。后来，参观H勺客人将这些问题反馈给了这家公司的老板。老板

解释说，这种产品一般是卖到中东地区，油墨自身有无每性对产品质量并没有影

响，由于客户对这方面没有规定。

中东地区的客户对水果刀H勺规定就只是样子长8勺像把刀子，至于油墨会不会脱落，没有任

何规定。这种水果刀在第一次切梨子时，梨子提成两半，一边是白口勺，另一边则是黑口勺，刀

子上口勺油墨早就不见了。

这个案例阐明，需要满足客户目前需要的产品就是合格的产品，都是可以被客户接受

的。当客户H勺需求发生变化时，产品的质量指标也必须及时地跟着做出相应的变化。

。理解现状

公司的产品生产应以客户的需求为导向，必须根据客户需求的变化及时相应地调节生

产。产品所需的满足指标的调节，引起了生产H勺调节，也必然波及具体流程的调节，由于产

品是流程解决的成果。

为了满足客户的需求，改造生产流程，必须理解公司现行的运作流程的效率和效果状

况。公司有关人员需要绘制现行流程的流程图，运用既定指标来衡量既有流程H勺状况,

分析其单薄环节，从而有针对性地对既有流程进行改造。

・寻找核心流程

进行流程改造H勺下一种环节就是寻找核心流程。寻找核心流程可以根据80/20原则，如

果大部分问题出目前某一种流程之中，由于该流程导致公司效率低下，就可以运用衡量指

标将该流程的现状体现出来。衡量指标所呈现出来的核心流程就是一方面要改造的部分。

核心流程也也许来源于战略思考。公司在制定经营计划时，应认真地考虑公司的强项和

弱项、外在的I机遇与挑战,通过认真考虑之后，如果发现对公司产生增长最重要的是人

力资源，那么一方面需要改造的核心流程就应是人力资源部分。

・重新设计流程

找到核心运作流程后，需要重新思考流程H勺合理性，根据将来的需要考虑对流程做出

合理的改善。如果原有流程完全不能满足生产过程的实际需要，则可以重新设计新的运作流

程。

新流程一旦拟定，一方面需要进行监控，评估新运作流程与否的确真正有效，如果没

有效果就必须重新思考、设计和改善。

・流程重组后组织和权责的重新调节

如图13所示，以新沆程为主轴组建公司新口勺管理架构。客户H勺需求和利润的追求是整

个公司的发展方向，以此对每一种运作流程进行规划，并规定有关的责任部门制定运作流

程的衡量指标。通过流程改造的环节，将流程重新组合，对公司的责任部门做出相应调节。

当把运作流程重新拟定之后，公司的责任部门也需要做出相应的变化。这些不同的责任

部门所承当R勺工作内容是不同样H勺，因此需要修改公司H勺组织构造，如图13所示。公司自

身的组织构造是不断地成K和演化的.

矛

盾

冲

突

衡

/

需求

客户量

追求

利润毒

分

析

解

决

改造

造的

理构

织管

3组

图1

善

再改

控和

•监

何新

浮现任