新编供应链管理

供应链管理

【供应链名称由来】

供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链"，而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终日

渐演变为"供应链".那么什么是"供应链"（SUPPLYCHAIN）呢？它的定义为:"围绕核心公司,通过对

信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送

到消费者手中.它是将供应商,制造商，分销商,零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式

所以，一条完整的供应链应涉及供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分

销商（代理商或批发商），零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者.

从中可以看至丸它是一个范围更广的公司机构模式.它不仅是联接供应商到用户的物料链，信息

链,资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链.由于物料在供应链上进行了加工，包装，运送等过程

而增长了其价值,从而给这条链I二的相关公司带来了收益.这一点很关键.它是维系这条供应链赖以

存在的基础.假如没有发明额外的价值，即增值，相关公司没有得到应有的回报，这条链能继续转动吗？

【供应链定义】

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一

公司也许构成这个网络的不同组成节点，但更多的情;兄下是由不同的公司构成这个网络中的不同

节点。比如，在某个供应链中，同一公司也许既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位

置。在分工愈细，专业规定愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的公司组成。在供应链各成员

单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货品流。

【供应链管理的目的和目的】

供应链管理的目的是在满足客户需要的前提下，对整个供应链(从供货商，制造商，分销商到

消费者)的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供

应链的货品流、信息流用资金流，把物流与库存成本降到最小。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，

其目的是要将顾客所需的对的的产品(RightProduct)可以在对的的时间(RightTime)、按照

对的的数量(RightQuantity)、对的的质量(RightQuality)和对的的状态(RightStatus)送

到对的的地点(RightPlace),并使总成本达成最佳化。

一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：

(1)提高客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)

(2)减少公司的成本(减少库存，减少生产及分销的费用)

(3)公司整体“流程品质"最优化(错误成本去除，异常事件消弭)

【供应链管理定义】

供应链管理(Supplychainmanagement,SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应

链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的公司角度来看•，是指公司通过改善

上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得公司的竞争优势。

供应链管理是公司的有效性管理，表现了公司在战略和战术上对公司整个作业流程的优化。整

合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以对的的数量、对的的品质、在对的的地

点、以对的的时间、最佳的成本进行生产和销售。

【供应链管理的来源】

供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)在20世纪70年代晚期，KeithOliver通过和

Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-SchweppessPhilips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的

观点。

于1985年由Michae.E.Porter提出，有多种不同的定义。就是指在满足一定的客户服务水平

的条件下，为了使整个供应链系统成本达成最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等

有效地组织在•起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法.

并在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义，KeithOliver

曾经认为这个词会不久消失，但“SCM”不仅没有消失，还不久地进入了公众领域，这个概念对管

理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。

【供应链管理的演变】

供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的

定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大体划分为三个阶段:

1.初期的观点认为供应链是制造公司中的一个内部过程

2.后来供应链的概念注意了与其他公司的联系

3、最近供应链的概念更加注重围绕核心公司的网链关系，如核心公司与供应商、供应商的供

应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。

【供应链管理的应用】

供应链管理重要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域重要涉及产品工程、

产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域重要涉及客户服务、

制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

供应链管理的实行环节：

1.分析市场竞争环境，辨认市场机会，

2.分析顾客价值，

3.拟定竞争战略，

4、分析本公司的核心竞争力，

5.评估、选择合作伙伴

对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：

1.合作伙伴必须拥有各自的可资运用的核心竞争力。

2.拥有相同的公司价值观及战略思想

3.合作伙伴必须少而精。

分销供应链管理

分销供应链管理系统DCM（DcmandChainManagement）,是为制造&分销型连锁公司开发

设计的数据互动平台，使用该平台公司可及时了解市场销售情况和客户购买意愿，及时了解渠道

库存情况和销售进展情况，收集会员与客户信息，随时进行市场调研，掌握竞争对手市场活动，加

快公司的市场反映速度，从而提高公司整个渠道的核心竞争力。

【供应链管理与优化的方法】

供应链管理与优化的方法很多，并且每个公司都不尽相同，亿博物流征询公司从无数个经

典案例当中发现一个特刑的现象：一些非常牛的供应旌，大多采用了一般看来是错误的策略（不是

学习案例做出的策略），如ZARA,如DELL,他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎

很难被移植。

所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？因素就

是：每个公司都不同样，每个都有自己的特点，供应链既然是公司的药方，那么它所采用的药方也

就不同样了。

比如说，一个公司A方面强，B方面弱，它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互

补。假如不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运营良好的软件，对

你来说，植入的就是病毒！正由于如此，才决定了你的公司的供应链系统的不可复制性，就是由于

这个不可复制性，才决定了你的公司的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是主线。

下面简朴的介绍几个应用供应链不同方法的案例：

（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实行的；

（2）壳牌石油通过旧M的LotusNotes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从

而优化了它的供应链；

（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个

整体来运作，是基于整合供应商的角度；

（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡征询在地理上重新规划公司的供销厂家分布，以充足满足

客户需要，并减少经营成本，是基于地理位置的选择。

（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，具体分类并采

用有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。

（6）锦鑫物流集团通过亿博物流征询进行公司转型，从国有大型生产集团（华西、国资委等

四个国有单位）的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流公司。是基于战略

的选择与规划。

【供应链管理案例】

作为中国最大的n■分销商，神州数码在中国的供应链管理领域处在第一的地位。在IT分销模

式普遍被质疑的环境下，仍然保持了良好的发展势头，与CISCO、SUN、AMD.NECJBM等国际知

名品牌保持着良好的合作关系。e-Bridge交易系统2023年9月开通，截至2023年3月底，实现6

4亿元的交易额。这其实就是神州数码从传统分销向供应链服务转变的最佳体现。本着“分销是一

种服务”的理念，神州数码通过实行渠道变革、产品扩张、服务运作，不断增长自身在供应链中的

价值，实现规模化、专业化经营，在满足上下游客户需求的过程中，使供应链系统能提供更多的增

值服务，具有越来越多的“IT服务”色彩。

供应链电子商务解决方案

方案概述

本方案以公司级内部ERP管理系统为基础，在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管

理，规范了公司的基础信息及业务流程的基础上，采用金蝶友商网的在线管理服务，建立全国范围

内经销商的电子商务协同平台，并实现外部电子商务与公司内部ERP系统的无缝集成，实现商务

过程的全程贯通。

重要功能：

在线订货

公司通过ERP将产品目录及价格发布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台

直接订货并跟踪订单后续解决状态，通过可视化订货解决过程，实现购销双方订货业务协同，提高

订货解决效率及数据准确性。公司接受经销商提交的网上订单，依据价格政策、信用政策、存货库

存情况对订单进行审核碓认，以及后续的发货及结算。

经销商库存

通过经销商网上确认收货，自动增长经销商库存，减少信息的反复录入；提高了经销商数据的

及时性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和公司掌握准确的渠道库存信息，消

除牛鞭效应，辅助公司业务决策

在线退货

公司通过在线订货平台，接受经销商提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请

进行审核确认，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助公司提高退货解决效

率。

在线对账

通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上网即可查看和

确认对账单，帮助公司提高对账效率，减少对账过程的分歧，加快资金的良性循环。

客户价值

高效便捷的订货业务解决

通过购物车和向导的方■式，让经销商自助式轻松完毕下单过程。网上订单自动传递到公司ER

P系统进行订单审核、发货等解决，网上订单状态实时更新，方便经销商及时查询。可以减少商务

信息传递的成本，大大减少跟单人员的数量、缩短订单解决的时间，提高订单准确性.

随时随地的订货与出货业务管控

经销商可在任何地方，任何时间通过互联网在网上自助下单并跟踪订单执行恃况。

灵活的货品定价功能

可按经俏商或经销商类别维护多套价格体系，满足公司灵活价格政策制定的需要。

便捷的对账过程

定期自动批量发送客户对账单，快捷完毕对账解决。

与公司内部管理的ERP系统高度集成

在线订货平台与公司内部管理系统无缝集成，相司数据不需反复录入，大大提高业务解决效

率和准确性，实现公司内外部的业务协同。

提高公司对上下游的管控能力,打造协同高效的供应链

基于ERP与互联网融合的协同应用，实现内部管理与外部商务的全面信息化沟通，帮助公司

对供应链进行实时监控，有效提高公司供应链管控能力，使公司上、下游实现高效协同，做到快速

精确决策。

低投入高回报

在线模式减少了前期的自建服务器、软件许可、网络带宽以及专业维护人员的投入成本，可快

速上线、快速见效；在线模式可以享受产品新功能自动升级服务。

供应链电子商务成功案例

深圳市联创科技集比有限公司，是一家以家电业为主，横跨商务礼品、移动通讯、电子数码产

品等领域的大型综合性现代化公司集团，旗下拥有十二家产业公司、四大产业制造基地，是中国最

早生产空调扇产品的公司和全球最大的空调扇产品研发生产基地，更是国内商务礼品行业的龙头

公司。

应用特点

联创科技集团拥有规模胖庞大的分销体系，全国规模较大的经销商有近500家，而这些经销商

往往也是联创的特约服务网点。由于产品、配件种类繁多，产品的更新换代导致配件的多版本，在

订货、发货的过程存在着严重的沟通障碍，分销环节，售后服务环节的业务协同效率比较低。为了

从主线改变这一现状，联创科技集团应用了金蝶友商网的供应链电子商务服务平台，建立了经销

商门户、服务网点门户，分别解决整机订货业务和配件订货业务。

应用效果

1.信息通过网上时时共享，加速了业务决策过程；

2.订货过程实时高效、数据准确，原先要4天，现在只需1天，98%的国内订单通过这个平台

解决；

3、规范了内外信息的统一叫法，与经销商的沟通变得简朴；

4.由于采用在线服务模式，公司可以将资源聚焦于自己的核心业务，IT服务交给专业的厂商做,

一方面大幅减少了n■投入的成本（涉及软硬件、网络带宽、IT系统维护人员等），同时又缩短了

实行周期，由一年的时间减少到1个月就顺利完毕。

公司不同部门、不同角色、价值链上下游伙伴间都是客户，为了更好为客户服务，使价值链上

价值最大化，规范是第一步，运用供应链电子商务平台将信息结构化、数字化，改变传统开协调会、

拍脑袋的决策方式，打通公司内外部供应链是联创集团的成功模式。

【供应链管理的作用】

从上述定义中，我们可以解读出供应链管理包含的丰富内涵。

一方面，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在

内了，涉及从原材料供应商、制造商到仓库再通过配老中心到渠道商。但是，事实上在供应链分析

中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，由于它们对供应链的业绩也是有影响的。

另一方面，供应链管理的目的在于追求整个供应徒的整体效率和整个系统费用的有效性，总

是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简朴地使某个供应链成员的运送成

本达成最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，

使整个供应链系统处在最流畅的运作中.

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问

题来展开的，因此它涉及公司许多层次上的活动，涉及战略层次、战术层次和作业层次等。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，公司才干显著地减少成本和提高服

务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是由于：一方面，供应链中的不同成员存在

着不同的、互相冲突的目的。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可

以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商乐意实行长期生产运转，但它们必须顾及顾客

的需求及其变化并作出积极响应，这就规定制造商灵活地选择采购策略3因此，供应商的目的与制

造商追求灵活性的目的之间就不可避免地存在矛盾。

另一方面，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商

能力随时间而变化，并且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高,

供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定

制化的产品。

研究表白，有效的供应链管理总是可以使供应链上的公司获得并保持稳定持久的竞争优势，

进而提高供应链的整体竞争力。记录数据显示，供应链管理的有效实行可以使公司总成本下降20%

左右，供应链上的节点公司准时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%,供

应链上的节点公司生产率增值提高15%以上。越来越多的公司已经结识到实行供应链管理所带来

的巨大好处，比如HP、IBM.DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过公司之间有效的合作，获

得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。涉及从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过

程管理。

SCM（供应链管理）是使公司更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务

并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理涉及五大基本内容.

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产

品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它可以有效、低成本地为顾客递送高质量

和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付

款流程并发明方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，涉及

提货、核算货单、转送货品到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，涉及

质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货

并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接受付款。

退货：这是供应链中的问题解决部分。建立网络度受客户退回的次品和多余产品，并在客户应

用产品出问题时提供支持。

【供应链管理的意义】

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达成以下目的：

（1）对于制造商/买主

减少成本（减少协议成木）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和减少库

存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的公司规划、更好的产品设

计和对产品变化更快的反映速度、强化数据信息的获取和管理控制。

（2）对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、

减少生产成本、提高对买主交货期改变的反映速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应

商）利润。

（3）对于双方

改善互相之间的交流、实现共同的盼望和目的、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开

发，实现互相之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其导致的风险、减少机会

主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运送上实现规模效益以减少成

本、减少管理成本、提高资产运用率。

【供应链合作伙伴的选择】

1.根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙

伴和次要合作伙伴。

重要合作伙伴是少而精的、与公司关系密切的合作伙伴

次要合作伙伴是相对多的、与公司关系不很密切的合作伙伴。

供应链合作关系的变化重要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。

2.供应链合作伙伴选择考虑的重要因素

在选择供应商时，一般需要考虑的因素涉及产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、

财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素

是选择供应商的最关键因素。

(1)、交货提前期：是指公司发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前

期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高公司对其需求方的反

映速度，从而可以提高供应链的客户满意度。

(2)、产品质量：是指供应商的产品满足公司需求的限度，在这里是指合格产品占总产品的

比重，该指标值越大越好。

(3)、交货可靠性：是指供应商及时满足公司订单的限度，用及时交货的订单数占总订单数

的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表达，该指标值越大越好。交货可靠度和交货

提前期是影响供应链灵敏度的两个重要因素。

(4)、产品价格：是指公司采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不

再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。

(5)、合作伙伴综合评价、选择的环节

环节1：分析市场竞争环境(需求、必要性)

环节2:确立合作伙伴选择目的

环节3:制定合作伙伴评价标准

环节4:成立评价小组

环节5：合作伙伴参与

环节6：评价合作伙伴

环节7：实行供应链合作关系

【供应链合作伙伴的选择】

1.联合计划、预测与补给的产生

2.CPFR

(1)、概念：CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通过零售公司

与生产公司共同预测和补货，并将各公司内部的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销

售计划等)由供应链各公司共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关系，以提高预测的准确度，改

善计划和补货的过程和质量，最终达成提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意限度的目的。

(2)、CPFR的指导性原则是：

①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；

②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计戈心

③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

(3)、CPFR的实行

CPFR的的实行可划分为计划、预测和补给3个阶段，涉及9个重要流程活•动。第1个阶段为

计划，涉及第1.2步；第2个阶段为预测，涉及第3〜8步；第3个阶段为补给，涉及第9步。

第1步：供应链伙伴达成协议

这一步是供应链合作伙伴涉及零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达

成一个通用业务协议，涉及合作的全面结识、合作目的、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和

成绩的检测。

第2步：创建联合业务计划

供应链合作伙伴互相互换战略和业务计划信息，以发

展联合业务计划。合作伙伴一方面建立合作伙伴关系战略

然后定义分类任务、目的和策略，并建立合作项目的项

目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。

第3步：创建销售预测

运用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信

息创建一个支持共同业务计划的销售预测。

第4步：辨认销售预测的例外情况

辨认分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例

外准则需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-mail,电话、交谈、会议等解

决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测

（第3步：创建销售预测）。

第6步：创建订单预测

合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个

支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出

分时间段的实际需求数量，并通过产品及接受地点反映

库存FI的。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，

在冻结预测周期外的长期部分用于计划。

第7步：辨认订单预测的例外情况

辨认分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第

1步（供应链伙伴达成协议）已建立。

第8步：订单预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-maiK电话、交谈、会议等调

查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订

单预测（第6步：创建订单预测）.

第9步：订单产生

将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造

厂或分销商根据能力、系统和资源来完毕。

CPFR实行中的关键因素

(4)、在CPFR实行过程中，获得成功的关键因素有：

①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链互相作用

②为供应链成功运作提供连续保证和共同承担责任

③抵御产品转向

④实现跨公司、面向团队的供应链

⑤制定和维护行业标准

【供应链管理流程】

1.交付。涉及订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、

交付设施、运送、电子商务交付、管理客户/客户

伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理；

2.退货。涉及收货和仓储、运送、修理和翻新、沟通、

管理客户预期；

3.执行。涉及战略和领导、竞争力标杆、产品/服务创

新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、

商务管理、质量、安全、行业标准；

【供应链管理的本质】

供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。

直接的说，就是缺货与库存同时减少。

做物流的有一句话，物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡；做采购的呢？在库存与

缺料之间如何实现最优的平衡。采购业务水平高不高，就看在两者之间的平衡能力如何。物流和采

购都是供应链管理的关键内容，对于供应链来说，也是一个平衡的问题，比如旺季到来，要想终端

市场不缺货，就要多备货。广义来看，供应链管理中的内容，都可以说成是服务水平和运作成本的

平衡.：缺货可以当作是服务水平的最重要指标，而库存可以显著影响运作成本，带来很多看不见的

成本。

但是，供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水平高。而是看

不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货

之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时减少。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，

因此缺货低，库存很低。宝洁娃哈哈基本上实现了2天周转库存，市场需要什么提前2天（外加货

品周转时间）计划就行，生产部门立即生产，想缺货想有库存都难。

供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多，反之，库存越低，缺货越低。这和人们贯常

平衡的观念相反。对于销售来说，成品库存越高，市场缺货越多；对于采购来说，原料库存越高，

缺料越多，紧急采购越多。但这就是事实，我碰到一个公司负责人，做文具的，就说：“好销的货

没有，不好销的一大堆！”“通过供应链管理策略，就可以实现库存减少，缺货减少，也就是可以

实现好销的都有，不好销的没有库存。

供应链管理采用一个运作管理的策略，比如建立配送中心，或者建立信息系统，或者采用VMI

等等，要么库存与缺货同时优化，要么同时恶化。

为什么说供应链管理是威力无穷的竞争武器，由于他实现缺货和库存的同时优化，双倍的收

益啊；假如供应链管理不好，缺货和库存同时恶化，双倍的损失。

【供应链管理三要素】

不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要解决好这三个重点：流程、人和技术。

供应链的成功不是偶尔的，它需要整个公司各部,1以及外部供应商和服务商的共同关注和努

力。物流涉及公司的每一方面，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、

人和技术。不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要解决好这三个重点。同样，假如您的

公司实行的是精益生产策略，那么您也需要向灵敏、灵活和协同生产方面转化，当然也要解决好这

三个重点。

供应链也许很长、很复杂，延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客，他们有不同的定单

和运送规定。公司也有各种各样的供应商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完毕期都

需要不同的规定和计划。所有这些工作都是为了达成一个目的一一在客户下订单时，拥有足够的产

品以履行订单。

除了公司外部的客户和供应商管理，公司内部的供应链管理也很复杂，涉及：国内外的仓库选

址；库存预测，以及库存在不同仓库间的分派；定单解决、准备发货；工厂和供应商间生产安排。

流程

流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求：而采用的一项运作、一系列活动。客户对供

应商的盼望越来越高；不管你的公司规模有多大，也不管你处在什么行业，这都是既存的事实。并

且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。

供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它涉及诸如物流、配送、采购、客服、

销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关公司。同时供应链流程也是一个逆向的

过程一一从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货品.

流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同：他们所说的流程也许只是一系列反复的、相

对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完毕的工作都有其自身的理解。虽

然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。

人

组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他均需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓

库、库存、运送和采购的管理和运作方法。他们对天天的作业应当有战术上的见解，而针对他们在

供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。

个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的

运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也也许是克制剂。假如公司目光短浅，这就会对公司的

响应能力产生悲观的影响。

同样地，假如组织的设立是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造隙碍。组织模块会

使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目的，并共同来完毕供应链流程。尽管供应链流程关

注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们也许都会实现最优化，但是这也许只是

流程的局部优化。

技术

供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过度强调软、硬件，而不是目的的话，

那它的确可以被定义为技术。

供应链管理软件在销售时，也许被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些

软件的过度盼望，而随着着软件的安装使用和事实上4成的结果，随之而来的乂是失望。

供应商管理实例

每家公司都离不开供应商管理，你要么解决供应商美系，要么你自己就是供应商。供应商管理

是整个供应链中的关键部分，并且它必须同满足顾客需求的目的相结合。

提高供应链可视性是实现供应链管理有效性的切实方法，并且它也是供应链入库作业最需要

的。在整个供应