员工绩效考核实施方案（35篇）

员工绩效考核实施方案（35篇）

为了加强各级领导干部及管理人员安全监管意识，切实抓好

20_年的.安全生产工作，实现公司全年安全生产目标，根据集团公

司党政一号文和宜兴煤业公司党政一号文《关于加强20_年安全生

产工作的决定》精神，特制定《宜兴煤业20_年安全绩效考核办

法》。

一、安全奋斗目标

1、杜绝瓦斯、煤尘、顶板、机电、运输、水害、火灾等重大责

任事故。

2、公司百万吨死亡率控制在集团公司考核指标以内，力争为零,

地面消灭较伤以及较伤以上事故、二级以上非伤亡事故；

3、隐患排查整改率达到100%；

4、杜绝瓦斯超限事故，实现全年“零”报警目标；

5、安全质量标准化达到一级示范化矿井。

二、考核领导组

组长：郝先勇、李春生

常务副组长：侯俊山

副组长：姜显瑞、刘树强、王德海、石全、吕建路、孟宪友

领导组下设考核办公室，办公室设在安监部

主任：葛文俊

成员：曹丑顺、李海明、王黑旦、杨保平、赵永杰、亢伟

三、考核范围

公司副科级以上中层管理人员。

四、考核程序

1、每月月底由安监部综合科汇总当月各类检查结果，根据检奖

金数目等。

2、执行中，如存在争议，由考核单位上报考核领导组进行裁决。

3、安全绩效奖金由公司安监部考核办公室进行考核，安全经理

审批，总经理批准后，劳资、财务部门办理有关手续。

4、奖金从安全奖励基金中列支，罚款纳入安全奖励基金。

五、本考核办法解释权归宜兴煤业公司。

本考核办法从20_年1月1日起执行。

员工绩效考核实施方案篇23

第一条目的

（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车

间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。

（二）提高生产效率，实现增产增效。

第二条适用范围

（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），

不包括车间管理人员。

（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

第三条职责

（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，

根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作

中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核

结果依照车间有关规定进行处理;接受员工申诉。

（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日

常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车

间主管进行开放的交流沟通。

第四条考核程序每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月

计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算

员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计

件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进

行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。

第五条考核内容及办法

（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情

况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、

工作质量、生产安全、设备保养等方面。

（二）考核办法

1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：

（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；（2）迟到、

早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次;

(3)串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定

场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以

内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行

经济处罚(20元/次)；(4)旷工：扣5分/次。

(5)出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次

要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理；

(6)员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分

2分/次，并根据情况进行罚款20-50元；

(7)其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当

月该项绩效分5分/'次，并进行罚款50T00元；

2、劳动态度(总分15分，该项最后得分可出现负分)：

(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；

(2)主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3

分；(须有准确的依据)

(3)为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2

分。

员工绩效考核方案篇第一条、工作绩效考核，简称考核，目的

在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位

员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖

励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使

员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工

工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1、考核期开始进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核

三种。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。

试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如

试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦

或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延

长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间

心得报告。

（二）平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学

识每月进行考核，具有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参

考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录

的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核可以分为两种：

1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的

能力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，双员工在一定时间务工作完

成的情况，进行评定。

（二）人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力

和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能

力是指职工工作中发挥出来的'，并表现在业绩上的努力。潜在能力,

可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能

通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：

知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作

业绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想

要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予

以注明。

2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有

关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，

必须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下

第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告

诉给第一次考评者C

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则:

(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、

对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补

短的指导教育。

(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发,

通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意

见和建议，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事

管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人

事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利

用员工能力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结

果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3、晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考

核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要

求规范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪

的幅度。

5、奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的

评语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的

结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后

努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件

等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关

的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时,

可以向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

（二）培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核内容与项目；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

员工绩效考核方案篇有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对

组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的

评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作

为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整

正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核

设计方案来加大考核力度，提升管理水平。

一、绩效考核的目标

建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指

标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强

化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提

供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工

持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,

增进团队合作精神C

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企

业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公

正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产

业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企

业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来

分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;

技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用

面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目

标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转

化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多

个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选

择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联

性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核

单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的

各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个

考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由

被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多

个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、

提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，

沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能

起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员

工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理

就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让

员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到

有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，

从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过

程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进,

共同构成沟通体系C

四、确定考核结果

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总

归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核

结果。

五、考核时应当注意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足

科学、适用的要求c在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的

原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考

评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别

界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，

形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教

育作用。坚持PDCA(plandocheckaction)的循环原则，使各项

工作保持螺旋式上升和发展。

总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，

不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考

核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参

考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水

平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。

员工绩效考核实施方案篇24

第1条绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和

效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评

定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基

本素质。

2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对

员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工

作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动

等激励手段。

第2条绩效考核作用

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

4、了解员工对培训工作的需要。

5、为人力资源部规划提供基础信息

第3条绩效考核原则

1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或

武断猜想。

3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核

人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题

做出合理解释或及时修正。

4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,

不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代

替其整体业绩。

第4条绩效考核时间安排

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管

理系列的主管人员（不含销售人员）。

2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管

（不含销售管理人员）。

3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

第5条考核小组组成

1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并

负责处理考核中出现的突发事件。

3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负

责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的

绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并

统一备案。

第6条考核小组职能

1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经

理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效

考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结

果及时提出建议并纠偏。

4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾,

从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工

作业绩。

5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核

工作公平、公正、公开地开展。

员工绩效考核实施方案篇25

一、考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的‘

工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、

管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标

顺利完成。

二、考核原则：

1、服务行为的标准化、规范化;

2、逐级考核、统一考核;

3、公平、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负

责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评

价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：

劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规

章制度方面情况；

工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；

安全方面：工作过程中有无事故发生；

执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;

礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体;

成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；

领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力

物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动

的决断与调整；

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查,

公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确

认情况属实的将对其加倍处罚。

6、考核程序：

每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；

品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交

专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资对照情况：

（略）

员工绩效考核实施方案篇26

一、绩效考核管理小组工作章程

（一）医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展

工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

（二）绩效考核管理小组组织结构

1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有

效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；

2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考

核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。

（三）绩效考核管理小组组成结构

1、组长：医院法人代表或党委书记；

2、副组长：医院党委书记或副书记；

3、组员：院级副职行政领导、医务和、护理部、财务科、质控

核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监

察等线管部门的负责人；

4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担

绩效考核行政职能的部门（人事科）负责。

（四）绩效考核管理小组的主要工作任务

1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效

考核项目与标准进行审议；

2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目

标值；

3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在

问题及时提出改正措施或惩戒意见；

4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作

为奖惩、职务晋升前年度考核的依据；

5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定

考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

（五）绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。

（六）召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到

会人数的2/3,会议决议方为有效。

（七）绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期

召开会议，原则上每月一次。

（八）绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形

式作为绩效考核管理的执行依据。

（九）在本工作章程（试,用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可

由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。

（十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，

按本文件规定执行C

（十一）本文件最终解释权归绩效考核管理小组。

二、医院绩效考核管理办法

为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机

制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订以下绩效考核管理

办法。

（一）绩效考核管理意义

绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人

在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的

综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

（二）绩效考核目的

有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积

极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。

（三）绩效考核组织机构

1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施;

2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；

3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。

（四）绩效考核实施手段

1、手工-计算机辅助管理

由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与

计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上

考核管理。

2、计算机信息化管理

未来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取

市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管

理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基

础，关键考核指标（KPI）为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导

科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展

的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的

追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。

3、个人绩效档案管理

建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效（医德）考核

加分或缺陷登记，作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据。

（五）绩效考核项目

1、科室绩效考核项目

运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标

（KPI）,对科室实施绩效考核。具体如下：

1）平衡计分卡（权重百分制）

①财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标

②顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标

③内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标

④学习成长维度5%——开发核心竞争力/年指标

平衡计分卡由四级关键考核指标（KPI）组成。

2）关键绩效考核指标（KPI）

①财务管理维度指标（月指标）

a、二级考核指标：效益效率；专项控制

b、三级指标：

效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗

材率；百元固定资产收入;库存总额控制额;盘点金额;费用控制率。

专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。

②顾客服务维度指标（月指标）

a、二级考核指标：病人信任度;零缺陷管理

b、三级指标：

病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量;检查

人数；处方调配人次。

零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

③内部流程维度指标（月指标）

a、二级考核指标：服务质量；服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；

手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保

管理综合考评指标;首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。

服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；出院病人平均住院日;

无故延时出诊;相关科室满意率等。

④学习成长维度指标（年度指标）

a、二级考核指标：科研教学；员工成长

b、三级指标

科研教学指标含：开展新项目；教学;科研;论文。

员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才

梯队建设。

⑤护理质量综合考评指标

⑥药学科综合考评指标

⑦四级考核指标

a、事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追

究制度（试行）的通知》。

b、医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案（修

订稿）》

c、费用质量控制

d、院感、医保管理综合评价指标

2、个人绩效考核

1）对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部

流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。

2）个人绩效考核项目

①财务维度指标

a、二级指标：业绩考勤

b、三级指标：出勤率

②顾客服务维度指标

a、二级考核指标：服务意识;零缺陷管理

b、三级指标：

服务意识指标含：首诊负责制（首问负责制）

零缺陷管理含：投诉;差错;事故与赔偿。

③内部流程维度指标

a、二级考核指标：服务质量；服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标;护理质量

综合考评指标;药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标

等。

服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；无故延时出诊等。

④个人绩效考核按权重百分制扣分

合格：85分及以上；

基本合格：60分-84分；

不合格：60分以下。

（六）对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核

1、对科主任（护士长）的职务考核分别以科室或护理单元的绩效

考核得分作为参考值。

2、科主任（护士长）职务考核评分标准

1）合格：85分-75分;

2）基本合格：74分-60分；

3）不合格：60分以下。

3、科主任（护士长）无故三次不参加院周会或医院通知的中层干

部会议，给予“院内记过”一次。

（七）医德医风考核

1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案（试行）》规定执

行。

2、医德医风考评等次

优秀：考评得分在90分以上（含90分），且没有扣分。

良好：考评得分在80分以上（含80分），且扣分不超过15分。

一般：考评得分在60分以上（含60分），且扣分不超过30分。

较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决

行为“。

3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。

（八）绩效考核办法

1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。

2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

3、各项绩效考核关键指标（KPI）,对应不同类型科室。

4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和

医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度实施考核（详见

医院绩效考核实施总表和医院医务人员医德考评标准），并将相关评

分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室

和个人的最后考评得分。

5、个人绩效考评缺陷管理

对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管

理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。

6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考

核（医德考评）的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核

管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。

（九）双重扣分与一票否决

1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

1）病历质量

2）事故与赔偿

3）传染病疫漏报

2、一票否决情形

1）医德医风违纪（详见《医院医德考评实施方案（试行）》）

2）一级甲等医疗事故

（十）奖惩

1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。

2、个人绩效考核情况

1）一个年度内有一个月得分在60分以下的，当年度考核等次即

定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定

为：不合格。

2）一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核

等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当年度

考核等次即定为：基本合格。

3）发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。

4）被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级;被

评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。

5）医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升

专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德

考评等次被确定为“较差”的人员，其任职年度考核等次直接确定

为不称职（或不合格），不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业

技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2

年。

3、中层干部（含护士长）及以上干部的职务考核情况

1）科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的,

相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。

2）科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的,

相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基本合格。

3）中层干部（含护士长）一年内因各种原因3次被“院内记过”

的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部（含护士长）

职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。

4）行政管理连带责任

对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出

现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医

院绩效考核管理小组提出奖惩意见。

4、绩效考核（医德考评）结果如达到《关于下发医院职工奖惩条

例的通知》规定的，按奖惩条例处罚。

5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

（十一）本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与

本文件不符合的，按本文件规定执行。

（十二）本办法从文件下达之日起全面推行实施。

（十三）本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。

三、医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度

（一）总则

1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任

人员吸取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。

2、本制度适用于全院各科室。

3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健

全并落实各项医疗制度，积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。

（二）医疗纠纷的处理

4、医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释

工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事

人或当事科室可以提请医务科进行处理。

5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核

实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情

况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力

量维护工作秩序。

6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出

初步处理意见，并向患者通报、解释。

7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请

市卫生局医政处进行调解。

（三）医疗纠纷评析

8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评

析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，责任科室根据情况制定整

改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进

行督查。

9、医疗纠纷评析工作程序

1）医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处

理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。

2）对需要进行评析医疗纠纷的识别

①凡发生补偿的所有医疗纠纷（包括医药费减免）；

②虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；

③当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗

纠纷（原则上复评1次）。

3）医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：

①由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；

②纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济

补偿或赔偿；

③纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除

的医疗费用。

4）医疗纠纷的信息来源

①病人或家属的投诉；

②当事人或当事科室的报告；

③上级部门或医院在医务工作检查中发现的。

5）医疗纠纷的评析内容

①医疗纠纷的原因；

②医疗纠纷的性质；

③医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可避免。

（四）医疗纠纷性质的认定

10、经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生

的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。

11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，

认定当事人或当事科室应承担责任的大小，主要责任人及次要责任

人。

12、有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：

1）上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审

定认为诊疗行为存在过错的。

2）虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违

反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、

常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。

3）由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。

4）因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医

院绩效考核管理小组评析认为属可以避免的医疗纠纷。

13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：

1）在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷

或其他缺陷的，但够不上“可以避免”的医疗纠纷。

2）存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关系。

14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：

1）《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形；

2）医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料

之中，也已采取了预防措施，但终因难以防范的原因导致的医疗纠

纷。

（五）医疗纠纷责任人的处理

15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿

（赔偿）费用额分段计算比例如下：

A段、0T万元（包括1万元）：15%

B段、1-2万元（包括2万元）：10%

C段、2-5万元（包括5万元）：5%

D段、5T0万元（包括10万元）：3%

E段、10万元以上：1-2%

1）补偿（赔偿）费额度在1万元以内（包括1万元）：相关责任人

承担医院补偿（赔偿）费用为A段的65%,医疗组长承担25%,科室主

任承担10%；

2）补偿（赔偿）费额度在1-2万元（包括2万元）：取消相关责任

人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B）段的65%,医

疗组长承担25%,科室主任承担1096；

3）补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：取消相关责任

人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C）段的65机

医疗组长承担25%,科室主任承担10%；

4）补偿（赔偿）费额度在5T0万元（包括10万元）：相关责任人

当年年度考核为基本合格，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用

（A+B+C+D）段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担1096；

5）补偿（赔偿）费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核

为不合格并承担医院补偿（赔偿）费（为A+B+C+D+E）段的65%,医疗组

长承担25%,科室主任承担10%。

16、可以避免的医疗纠纷：责任人员承担医院补偿（赔偿）费用

额分段计算比例如下：

A段、0-2万元（包括2万元）：20%

B段、2-5万元（包括5万元）：10%

C段、5T0万元（包括10万元）：5%

D段、10万元以上：―3%

1）补偿（赔偿）费额度在2万元以内（包括2万元）：相关责任人

承担医院补偿（赔偿）费用为A段的65%,医疗组长承担25%,科室主

任承担10%；

2）补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：承相关责任人

当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B）段的65%,医疗

组长承担25%,科室主任承担10%；

3）补偿（赔偿）费额度在5-10万元（包括10万元）：相关责任人

当年年度考核为基本合格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C）段的

65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%；

4）补偿（赔偿）费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核

不合格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C+D）段的65队医疗组长承

担25%,科室主任承担10%。

17、经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职

务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关

责任人承担医疗补偿（赔偿）费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。

18、如同一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承担医

疗补偿（赔偿）费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。

19、未设床科室（含医技科室）产生医疗纠纷赔偿责任时，相关

责任人承担医院补偿（赔偿）费用各比例段的85%,科室主任承担15虬

其它责任参照上述条款。

20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医

院补偿（赔偿）费用各比例段85%,护士长承担15虬其它责任参照上

述条款。

21、同一人员一年内连续发生两起可乂避免的医疗纠纷，且均

为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直

至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，

暂停执业期满经考核合格方可重新执业。

22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院

造成5万元以上（包括5万元）经济损失或给医院造成严重不良影响

者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不

少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核

算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，

直至达到医院下达的整改要求为止。

23、虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不

负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠

纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷

的，相关责任人承担全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理;

构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导

致的医疗纠纷加重处理。

（六）管理者的责任

25、发生补偿（赔偿）额度在50万元以上（包括50万元）的医疗

纠纷，并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷，相关科室负责人，

除经济处周外另给予院内记过一次。

26、出现重大医疗事故，给医院造成巨大经济损失和恶劣社会

影响的按相关规定追究院领导和管理人员的责任。

（七）医疗纠纷、事故的备案登记

27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒

报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实

每发现一起扣质控考核总分3-5分。

28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考

核管理小组讨论认定后纳入个人档案。医务科对医疗纠纷下述相关

资料另案保存备案：

1）医疗纠纷信息来源；

2）当事人员的书面陈诉和认识；

3）院部对事件的调查报告；当事病人、医务人员及其他有关部门

人员的证据和检验、检查报告；

4）医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论;

5）医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书；

6）医院对相关责任人的行政处理意见。

29、医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷

或事故，同时科室效益与上一年度相比增加5%、10%、15%及20%以

上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及12000元

的奖励（目前暂限在开放床位10张以上病区的科室及急诊科试行）。

（八）附则

30、本制度最终解释权归医院绩效考核管理小组。

员工绩效考核实施方案篇27

绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核

和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的

关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个

过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立

绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导,

帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总

结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工

的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划,

帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了

帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任

务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，

是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、

加薪、奖金）等提供依据。

二、区别

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一

部分；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个

阶段性的总结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问

题，有效规划企业加员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的

一个阶段的成果，不具备前瞻性；

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩

效考核只是考核的一个手段；

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经

理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，

距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

三、联系

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部

分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业

不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改

善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水

平。

四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在

员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价

机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的

组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的

完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员

工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部

门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。

如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会

忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理

部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时,

二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩

效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效

考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会

影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果：

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性

和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从

而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目

标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异,

考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水

平。

(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和

全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-

别人”，“别人-内部”，“别人-外部”二匕较，当绩效考核出现外

部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产

出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重

新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方

面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合

作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效

考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考

核，将二者紧密结合起来。

五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企

业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企

业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，

员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还

要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时,

不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间

的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困,唯。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业,

在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或

没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门

考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由

两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体

的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相

互负责、彼此依赖c员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企

业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的

沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织

目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争

优势、获取核心竞争力的战略性举措。

团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团

队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解

所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，

团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人

绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩

效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同

时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。

如果过分强调员工绩效，会导致部门为部过度竞争，影响部门

整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩

效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇

相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成

“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。

因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核

的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，

只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。

员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考

核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进

行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周

边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、

服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之

间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完

成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文

化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级

比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制：优占

5%；良占20%；中占40%；基本合格占30%；不合格占5%o部门绩效考核

后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综

合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在

年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力

资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例

计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最

终考核结果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为

人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优

异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在

二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，

鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，

员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调

员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业

绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员

工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也

会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏

客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不

合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解

除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的

原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下

岗培训等多种形式C

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密

结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核

时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员

工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发

员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

七、改进绩效管理的方法

STEP1：分析绩效差距

在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的

数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢？毫无疑问，是那些

没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩

效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢？只有发现了问

题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实

力，确保企业稳健的发展。

而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下

几个最常用的分析绩效差距的方法。

第一，目标比较法。

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的

目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售

额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比

较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项

目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或

失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？

第二，历史比较法（环比）。与历史数据进行比较。比如你上个

月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差

距很明显就出来了c历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工

作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等

对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。

第三，历年同期比较法（同比）。比如去年2月份你的销售额是

9万，今年2月份加只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差

距。再比如去年3月份人员流失率是8%,今年3月份人员流失率是

10%,2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类

似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进

行比较的问题。

第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，

你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销

售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现

有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外

部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过

横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工

作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。

第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销

售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场

有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通

过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准

企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

STEP2：查明产生差距的原因。

绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企

业原因。

员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个

人客观原因）；个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观

原因）。

企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外

部原因）；内部资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。

就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重

注意如下这些方面：

1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩

效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是

10万元，你却给他定20万元，他能完成吗？

2.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，

公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气

必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了

错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方

面，正负激励都需要考察。

3.人岗不匹配c如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效

指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与

长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突

出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和

挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天

加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适

合这个岗位了。

4.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操

作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准

不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以

通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有

针对性的培训。

5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下

的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能

有以下几个方面的原因：

(1)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响

组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。

(2)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必

定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。

(3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标

不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责

任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦

关系。

(4)部门之间的配合机制。

以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

STEP3：实施绩效的改进。

L制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行

衡量和评估，制定一个合理的目标。

2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员

工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。

3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行

岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗

位的人到该岗位上去。

4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩

效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的

目的。

5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优

化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公

司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。

另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲

突:

1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又

希望得到表扬。

2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。

3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。

如何更好地解决以上的这些矛盾冲突？一方面企业要加强对绩效

考评的监督，确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管

理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一

致的意见，共同为企业的利益而服务。

员工绩效考核实施方案篇28