员工工作绩效考核

员工工作绩效考核

员工工作绩效考核1

一、目的

为调动人员的积极性和使命感，进而调动个人工作动力，通过相关评价指导

员工有计划的改进工作，以保证仓库工作持续、健康、稳定、有序进行，提高管

理水平和效率。

二、适用范围

适用于仓库主管、仓管员、统计员的工作考核。

三、定义

是企业为了实现经营管理目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，

对承担生产管理过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的

诸多效果做出价格判断的过程。

四、职责

1、仓库主管：依据考核标准对所辖成员进行考核，并依据实绩考核结果对

不足部分进行改善。

2、仓库组长：对组员工作成绩如实进行记录“

3、仓库员：实事求是反馈自己及工作关联人员的工作实绩并接受考核。

五、工资方案

总工资二岗位工资-绩效工资。

绩效考核工资：考核工资为个人工资的45%

六、内容和要求

（一）考核时间。

1、分为月度定期考核和年度定期考核。

2、月度考核在每月2号前评出上月考核结果，并将结果公布给所有仓库人

员。

3、年度考核依公司要求时间提交考核结果。

（二）考核指标。

1、考核分值总分为100分，分为定性指标和定量指标，定性指标权重为30%,

总分为30分，定量指标权重为70斩总分为70分。

2、定性指标考核内容：

工作态度、基础能力、业务水平、责任感、协调性、自我启发。

3、定量指标考核内容。

账物卡准确率、先进先出执行率、备料及时率。

（1）账物卡准确率。

①准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽

查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算。

②抽盘（查）准确率二抽盘（查）准确批次/抽盘（查）总批次100%o

③总准确率二（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）％。

④考核部门：计划、物控部、稽核小组、财务部。

⑤记录：《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》.

⑥考核期限:每月考核一次，计划物控部、稽核小组每周提报一次抽查数据。

⑦数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。

（2）先进先出执行率。

①指一个单位周期内所有物料、成品按先进先出原则执行的'状况。

②先进先出执行率二抽检执行批次/总抽检批次100%o

③考核部门：品管部。

④记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、

月报。

⑤考核期限：每月考核一次，每周提供一次数据。

⑥数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。

（3）备料及时率。

①指一个单位周期内给生产部备料的及时率。

②备料及时率;准备备料总批数/应备料总批数100%。

③考核部门：计划、物控部。

④记录：《物料跟催表》、《生产任务单》。

⑤考核期限：每月考核一次，每周提供一次数据。

⑥数据收集方法：详见《仓库绩效考核数据收集方法》。

4、考核指标体系。

(1)考核内容根据相关部门及工作关联人员市其工作要求项目进行评定。

(2)考核者需客观、如实的对被考核人进行考核，奖/扣分栏必须填写真实记

录，并应有客观证据。

(3)仓库组长依据仓库员绩效考核表对其仓管员进行全面考核，考核评分占

总分的60%o

(4)仓库主管依据仓库员绩效考核表对其仓管员进行全面考核，考核评分占

总分的40%o

(5)生管部负责人依据仓库组长绩效考核表、仓库主管绩效考核表对其仓库

组长、仓库主管进行全面考核，考核评分占总分的60%。

(6)生产部总经理依据仓库组长绩效考核表、仓库主管绩效考核表对其仓库

组长、仓库主管进行全面考核，考核评分占总分的40K

(7)绩效工资结算方式：

①考核分数295分按绩效工资全额结算。

②考核分数90-94分按绩效工资的90%结算。

③考核分数85-89分按绩效工资80%结算。

④考核分数80-84分的按绩效工资的75%结算。

⑤考核分数60-79分的按绩效工资的70%结算。

⑥考核分数59分以下绩效工资为40%结算。

⑦试用期一个月绩效工资—元，试用期二个月绩效工资—元，试用期三个月

绩效工资一元。

⑧未满勤者按

⑨若全月上班天数低于10天时，结算公式：

当月离职者，上先天数低丁15天(包括15天)时，按每天一元计算。

员工工作绩效考核2

高校后勤企业应从岗位性质入手，明确考核目标，设定可量化的考核标准,

通过合理的考核周期，采用全方位的考核方法进行自上而下、全面的绩效考核,

及时反馈考核结果，帮助被考核者进行绩效改进，改正缺点，提升下阶段工作目

标，提高企业效益和员工个人自身素质，满足高校快速发展后对新型服务企业的

要求。

一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系

统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果,

并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践

后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐

步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发

展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校

教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求

利润最大化的需求C因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同

时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，

培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓

展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近

年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管

理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并

将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员

工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用

员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧

密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不

断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，

促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：

考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评

比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核

结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上

由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理

制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考

核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官

面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的

表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考

核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者

是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的

雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效

考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理

者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等

方面C

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管

理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴

的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考

核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考

核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运

用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职

能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利

主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效

考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬

管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划一制定可行的考核标准f选取全面的考核主体

f运用实用的考评工具、设置合理的考核周期f通过及时的反馈（双向沟通与辅

导）使被考核者认同f将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、

调整上。

建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益

两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是

否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因

此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多

种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同

商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确

的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为

制定绩效考核标准做好基础准备工作。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的

“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极

性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和司事们间的协调性等，“能”：

专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等C

制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、

可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位

的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目

标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果

完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况

会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确

合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、

欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的'认同程度很低，那么绩效考核的贯

彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者

不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考

核体系的运用效果。

选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的

责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施

人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全

方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛

认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的

实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些

主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确

的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他

偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是

较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对

容易乂科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、

个人周边业绩调杳表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自

述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工

作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作

质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周

考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业

绩：对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不

定期地进行。

双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩

效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查,

而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核

者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶

段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；

接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说

“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心,

避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生

各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。

反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方

法。反馈要注意形式、耍经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除

员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字

以示知晓和认可。

考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是

绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确

定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以

达到绩效的提升，而绩效考核的结果要坚持严格兑现的原则，考核只是一种手段。

考核后，结果一定要充分运用到员工提职晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员工

的激励、员工培训、人力资源规划、人力资源潜力开发等过程中，将考核结果和

员工职业发展有效结合起来，达到提高和完善员工自身的素质，实现员工发展和

企业发展的有机结合，适应高校后勤建设与发展的要求。

绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企

业人力资源和实现企业发展目标、对推进和服务于组织与员工的共同发展和管理、

对增强组织的运行效率、对提高员工的职业技能具有重要意义。有效的绩效考核

体系可以帮助管理者确定员工工作的有效性和无效性，帮助员工找到改善、提高

工作成绩的操作方法，提高员工个体绩效。高校后勤管理者们应全力支持该体系

在实际工作中的运用，端正对其的态度，使体系积极发挥作用，帮助后勤实体提

高竞争力和持续发展力C

员工工作绩效考核3

各位领导大家好！我是#,主要负责绩效考核工作。为了更好的完成#年目标

任务，支持、服务公司主流程的高效运行，我把#年的工作简要梳理，分六部分

向大家汇报，不到之处请大家给予指正。

一、岗位描述：

在后勤主管的直接领导下：监督制度落实，验证目标任务完成结果，组织绩

效考核与分析，客观公正的进行评价。配合各单位工作开展，为主流程运行提供

支持与服务。

二、岗位职责（任务清单）

1、负责监督、抽查制度落实。

2、负责完善考核体系，起草考核方案、审核考核细则。

3、负责组织对高层管理人员绩效考评。

4、审核、汇总中层管理人员绩效考核结果，并监督绩效考核结果的应用。

5、负责组织绩效分析，汇总评价结果；根据绩效分析评价结果，对相关单

位制定的整改措施跟踪验证，促进工作的持续改进。

6、负责各部门目标任务完成结果验证、考核。

7、负责监督各项基建工程的过程监督和验收。

8、负责汇总、核对、编制公司生产经营运行总结。

9、负责抽查、审核原始考勤和工资造册清单；审核奖罚和汇总奖罚数据。

10、负责组织监事工作会并编写监事工作总结。

11、完成集团、公司安排的各项临时性工作并及时回复。

三、完成目标

1、考核覆盖率100机

2、效果验证率100%。

3、流程支持零投诉。

4、数据核对无差错。

四、完成目标任务采取的措施（分6部分）：

一）加强自身学习并应用.首先要透彻领会公司的管理理念，与公司的管理

理念保持一致，发挥桥梁的作用，做好上通下达。其次学习掌握公司的各项规章

制度，利用各项管理工具，熟练的开展工作，提高工作效率，避免盲目的工作。

再次敢于坚持原则、公平、公正、自律，处处做好表率，避免破窗效应的产生。

二）完善支撑措施。完善绩效考核体系，设定考核周期、量化考核细则，分

系统（物供、物管、生产、销售、发展、财务、后勤保障），分层次（高层、系

统、车间部室、班组）进行考核。各单位依照考核方案和考核分数造当月工资和

奖金，结果由考核办监督，审核率达到100%。

三）工作务实、坚持原则。重过程，工作过程控制中的细节决定着目标任务

完成的最终结果。根据事前计划、事中控制、事后总结评价的程序，通过数据核

对、实地查看、实物验证等方法，对公司购进的原辅料；生产过程的控制；入库

产品的保管；各类产品的销售；财务管理工作等进行跟踪验证。发现问题及时向

公司高层反馈，并参跟踪整改效果的验证，促进持续改进。盯结果，目标任务完

成的结果，是验证一个人工作能力的高与低，每月组织考评组认真考评，考评过

程实事求是，坚持客观、公平、公正的原则，精心核对、汇总每一个数据，做到

忙而有序，确保数据无差错。

四）深入实际、高效沟通。无论哪个卤位，工作质量的好与坏完全取决于人

的思想认识，用积极地心态和消极的心态去做工作，得出的结果截然不同。要多

深入，采取多种形式和各级人员真诚沟通，互换思想。了解推进绩效考核的'效

果、期望及存在的问题，耐心解答员工的提出的疑问，问题在自己职权范围的，

及时处理并反馈。换位思考很关键，由于工作岗位不同，所以个人的出发点也不

同，有点本位主义是难免的。因此沟通时要站在对方的角度上去思考问题，真诚

的和别人沟通交流，统一思想和认识，促进工作的持续改进。

五）学习流程管理，树立客户意识，提供服务与支持。结合实际参与流程管

理，树立以客户为中心的理念，流程与绩效考核有机的结合，满足流程运行的需

要，全力支持、服务运营主流程。

六）善于总结，确保持续改进。按时组织绩效分析与评价，汇总评价结果并

及时沟通、反馈。对存在的问题，跟踪、验证整改结果，促进工作持续改进。

五、绩效考核及结果的运用

绩效考核分为个人考核和组织考核C个人考核分定性和定量四个大指标（财

务指标、客户指标、流程指标、员工指标）。组织考核主要是考核目标任务完成

结果。

结果的运用：考核就是促进工作和持续改进的辅助手段。

（1）考核结果不同形式的与当月工资奖金挂钩；

（2）为公司生产运营效果评价提供客观材料；

（3）坚持持续改进：组织月绩效分析、解决流程管理中出现的问题，分析

流程运营状况、管理制度的实用性、结果的客观性、确定需改进的内容，固化优

点，查找不足，对缺陷部分针对性的制定整改措施，以此促进各项工作持续改进

及良性循环。

六、对接内容

1、与集团标准化专员对接：对新出现的问题及时沟通，固化的标准、制度

向集团标准化专员汇报。

2、与集团绩效考咳专员对接：集团推进的绩效管理方案，对实施的效果及

出现的问题及时向集团绩效考核专员汇报。

3、与集团考核法务部监察专员对接：公司发生的重大问题，管理人员受到

的处理，奖罚数据向集团法务监察专员汇报。

4、与内部对接：在流程运行中，出现问题与公司各部门及时沟通，并提供

优质的服务和支持。

以上是我的工作汇报，完成目标任务还需要令页导的支持、指导和大家的帮助。

谢谢！

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员工工作绩效考核4

一、xx年的全面财务预算。也就是把xx年全年的客流量，销售收入，各项

成本，费用，利润总额等全部做一个初步的预算，并对xx年全年的各类资产购

置，材料采购（分具体的品种明细）进行初步预算。这样，在年初就可以预知

xx年得大致经营情况。

规定完成日期：xx月20日前（预算表格“份”）

二、XX年的全年资金计划C在全年预算的基础上，对XX年全年的资金收支

情况进行预测，做出XM年的资金计划，为XX年总体的资金调度和安排提供参考

依据。

规定完成日期：XX月20日前（资金计划表格“份”）

注：公司目前暂时不考虑现金流量的问题。

规定完成日期：XX月20日前

三、对所有的资产进行仝面的盘点。要求财务部组织对公司仝部进行年终盘

点，并与xx年的年终全面盘点进行比较分析，找出资产增减的原因。

四、对xx年全年的经营情况做进行全面的总结分析。

1、对公司XX年全年的'经营情况进行总结，包括收入，客流，成本，费用，

利润，资金实际收支，资产和负债的增减变动等；（附表格“份”）

2、与xx年全年的经营情况做对比个分析总结；（附表格“份”）

3、对xx年得任务指标完成情况进行分析总结。（附表格“份”）

规定完成口期；xx月20口前.

五、做全年的工作总结报告。要求所有从事财务工作的人员，从经理到库管

都要做一个全年的工作总结。

规定完成日期：xx月20日前

六、年终评优。对财务系统的每个岗位都评选出一个先进来，具体评选办法

另发。

七、召开工作总结表彰大会。计划在春节前，在全公司召开一个所有财务人

员都参加的“年终财务工作总结大会”，并现场评选出来的先进进行表彰。

员工工作绩效考核5

绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考

核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的

正常进行，未达到理想效果。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这

个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过

过程的沟通，对员T的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标.在此基

础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行

考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计

划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高

绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现

同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间

的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依

据。

二、区别

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总

结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规

划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备

前瞻性；

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是

考核的一个手段;

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理利员工站

到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧

张的气氛和关系。

三、联系

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效

考核可以为企业绩效管理的改善提供资料•，帮助企业不断提高绩效管理的水平和

有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮

助企业获得理想的绩效水平。

四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础丁作，目的是在员工价值创造

和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企

业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩

效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩

效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到

反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考

核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体

观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门

绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差

异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩

效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生

如下后果：

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平

性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作

标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果

对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别

人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公

平时，员工会改变投入;或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效

考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的

实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合

作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对

员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员

T进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核八

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩

效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，

而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在

人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后

形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效

考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果

与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部

门之间考核的不平衡。

六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备

互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群

体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为

和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过

持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目

标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心

竞争力的战略性举措。

团队绩效的考核末象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是

跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门

全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而

部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为,这是对部门绩效的片面理解。

要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同

时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。

如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚

至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部

门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部

门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目

标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考

核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系,让员工清楚地认识到,只有部门绩

效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效

考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要

从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩

效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协

作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内

部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管

部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考咳结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中，进

行部门绩效考核时,对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;

基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩

效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与

员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，

将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩

效结果时，部门考核结果可以按50席比例计入中层管理人员年度最终考核结果,

按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立积极、协牛企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻

求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化

能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建

立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、

组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员

工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时,

实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事

间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性,

特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此,

企业在对不合格员T淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除

合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员

工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下齿培训等多种形式。

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个

人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，

并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效

均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

七、改进绩效管理的方法

STEP1：分析绩效差距

在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这

时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的

项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效

会出现不足呢？只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步

地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。

而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的

分析绩效差距的方法。

第一，目标比较法。

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对

比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只

完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是

这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过

程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？

第二，历史比较法（环比）。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是

8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分

析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。

而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则

不适用。

第三，历年同期比较法（同比）。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2

月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员

流失率是8%,今年3月份人员流失率是10%,2%就是这个差距"这样的比较法其

实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因

素无法很好地进行比较的问题。

第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，

究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，

而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横

向比较法熨则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素,

因为通过横向比较法，每个员工面对的'是同样的外部环境,做的是相同的工作，

而带来差距的原因更多是来自于员工自身。

第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销

售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合

于企业、部门或者组纭，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状

况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。

STEP2：查明产生差距的原因。

绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。

员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）；

个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。

企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内

部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。

就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些

方面：

1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。

举一个简单的‘例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20

万元，他能完成吗？

2.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的

奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工

作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于

怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。

3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很

有可能是人岗不匹配「每个员T都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗

位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位,

关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努

力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合

这个岗位了。

4.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但

是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的

绩效。针对能力欠缺的清况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，

针对员工开展必要的有针对性的培训。

5.公司的组织运转出了问题。当公司许多肉位都出现绩效低下的时候，那就

得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：

(1)公司的组织结沟。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的

效率，从而影响组织的整体绩效。

(2)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作

的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。

(3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问

题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能

互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和陛关系。

(4)部门之间的配合机制。

以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

STEP3：实施绩效的改进。

1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，

制定一个合理的目标。

2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，

对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。

3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，

允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。

4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼

培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。

5.建立公司组织运行机制.梳理岗位职责，明确设岗目标.优化公司的流程

体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组

织结构进行优化，促进组织的高效运转。

另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：

1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表

扬。

2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。

3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。

如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督,

确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之

间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。

员工工作绩效考核6

#年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直

到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题

总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提

供参考。

#年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作

忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。

一、#年度绩效考核实施过程中存在的问题：

1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。

因#年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，

取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效

工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。

对于一部分在#年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个

人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评

定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，

所以，分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点.

因种种原因，#年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，

所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发

了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；

当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩

效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不

了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，

基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个

人，基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；

作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道

“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面

谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议

个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但

对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见一一此问题在部门经理层尤其

突出；

#年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门

经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。

此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定

的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”

应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚,

应该取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；

#年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考

核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过

“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象：

集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄

露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知

晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；

大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖

金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一

个很重要的参考”并不是很清楚。

10、大部分人员走“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；

集团在#年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标

准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍

有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个

别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。

二、#年度绩效考核实施后的效果：

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介

绍了#年的考核表的'形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的

观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；

此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式

来评估此次绩效考核实施的效果。

一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他

最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因

为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比

较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2—3分，个别人员的

自我评定分比最终得分高5分左右。

3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级

的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要

进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。

大部分人员希望：

（1）与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，

能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；

（2）缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果

是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于“不足”却没有了改进的机会；

（3）与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。

员工工作绩效考核7

为进一步明确职责，落实责任，充分调动基层院“一把手”及班子的工作积

极性和主动性，推进基层院队伍建设和检察业务建设整体水平的提高，结合我市

检察工作实际，制定本办法。一、考核对象：县、区检察院检察长及班子成员（任

职不足半年者不参加考核）

二、考核方法：由市院考核领导小组组织实施，丁每年年终根据考核对象所

在的基层院年度量化考核各项工作目标完成情况和平时考核掌握的情况，进行总

体评定，并结合主客观因素，作出对“一把手”及班子成员的评价。

三、考核程序：1、被考核者述职并填写《检察长工作绩效考核表》和《班

子成员工作绩效考核表》，要求考核对象对自己一年的工作进行综合评价，并说

明自己的不足和今后努力方向。2、民主测评。3、听取中层和干警意见（考核组

可自行确定听取意见的范围和方式）；4、征询当地党委、政府、人大、政协、、纪

委、政法委等部门对“一把手”及班子成员的评价意见；5、查阅有关资料。

四、考核内容：

1、思想政治素质：2、组织领导能力；3、工作作风；4、工作实绩；5、廉

洁自律。

主要考核“一把手”及班子成员在抓好业务、带好队伍等方面所取得的成绩

和效果。根据“一把手”及班子成员的'职责范围、工作目标完成情况及单位工

作实际情况，逐项考核。

五、考核评定档次：

考核结果分为优秀、称职、基本称职三个档次。

1、经考核达到90分以上，符合下列标准者，应评定为优秀档次：①思想政

治素质高：②组织领导能力强：③密切联系群众，「作作风好：④工作实绩突出：

⑤清正廉洁。

2、经考核达到70分以上（含70分），多数符合下列标准者，应评定为称职

档次：①思想政治素质较高；②组织领导能力较强；③联系群众，工作作风较好；

④工作实绩比较突出；⑤能做到廉洁自律。

3、经考核分数在70分以下（不含70分），多数符合下列情况者，应评定为

基本称职档次：①思想政治素质一般；②组织领导能力较弱；③工作作风方面存

在某些不足；④能基本完成年度工作目标，但工作实绩不突出；⑤能基本做到廉

洁自律，但某些方面还有差距。

六、奖惩：每年的考核进行年终总评后，检察长评选出前3名、班子成员评

选出前10名予以表彰。检察长考核成绩在后2名、班子成员考核成绩在后10

名者，进行诫勉谈话，当年不能评为市级以上先进或获得其它荣誉称号。

七、考核结果的使用及反馈：

1.考核结果由考核组提出意见，报市院党组决定。

2.对市院党组审核后的考核结果，应向各县区检察长进行反馈，同时可向

市委组织部及县、区党委和人大常委会通报。

3.经考核认为“一把手”不能胜任工作的，可建议进行届中调整。班子成

员不能胜任工作、不积极配合“一把手”搞好工作的，可商请调离。

4.考核领导小组将考核工作中形成的材料，交市院政治部干

部处存档。其中《考核表》存入被考核者本人的绩效档案，其它文字材料存

入文书档案。

5.考核结果较差的应通知考核对象，考核对象对考核结果若有异议，可以向

市院提出申诉。

八、考核纪律：

1、考核必须客观、公正、认真负责，实事求是，得分和扣分必须严格按标

准执行。考核领导小组成员不负责任或利用职务之便不公正考核者，一经发现将

给予党纪处分。

2、考核对象在考核中不积极配合、消极应仁、敷衍了事者，将给予扣分。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。

4、考核对象弄虚作假者，一律按总分的50记分八

八、附则：

1、本办法由市院党组负责解释。

2、本办法自印发之日起施行。

XX市人民检察院

员工工作绩效考核8

为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作积极性，确保费用收取的正确度

和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。

一、绩效考核内容

1、泄露病人隐私者，一经发现扣款当事人30元。

2、未执行服务规范礼仪、用语的，发现一次扣发当事人20元。

3、在办公区域更费工作服、梳头、打扮发现一次扣发当事人5元。

4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发现一次扣发5元。

5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的.话题者，发现一

次扣发10元。

6、办公区平时应保持整洁干净，经抽查卫生不合格又未及时改正的，当班

人员每人扣发10元。

7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定，扣发当

事人20元。

8、在收费处嬉戏大声说话，影响院部形象者发现一次扣发5元。

二、违反以下情况之一的，不得享受当月绩效奖金

1、遭投诉经查证属实的，不予奖励。

2、月病、事假次数累计超2天的不予奖励。

3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达40元者，不予奖励。

三、部分服务规范礼仪

1、仪表：收费员，义表整洁、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的咨

询、交费时，应注视空方，语气温和，音量适中的耐心解答。

2、收费人员使用文明礼貌用语如下：

十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“谢谢”，“请慢走”.

(1)、双手接到患者的单子时要说“您好”；

(2)、请问是—先生/女士(阿姨)吗？

(3)、您好，一共是x元x角；

(4)、先生/女士(阿姨)，请问有.x零钱吗？

(5)、找您—元，请核对一下；

(6)、双手递出单子时要说“请慢走”！

(7)、请拿申请单到X楼X科作检查；

⑻、请到x科,换/开个单子。

月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处.另行讨论后及时修订和完善。

员工工作绩效考核9

为使公司绩效管理工作更有效、扎实得开展，充分发挥绩效管理工作得作用，

结合实际情况，拟定近期绩管理工作计划，内容如下：

一、制定计划得依据和背景：

(一)依据：本人11月2日入职以来，查阅了公司员工以往得考核表和工

作计划表，学习和掌握了公司相关考核制度，并于11月13日、11月1677日，

对公司财务部、审计部、总工办等9个部门得中层领导及部分员工，以及分(子)

公司综合部主任进行绩效工作访谈，初步掌握公司绩效管理工作得现状，从中发

现了一些问题。根据本人掌握得信息，制定近期绩效工作计划。

（二）背景：公司考核工作已实施多年，形成固定得模式。员工已基本适应

目前得考核方式，近期内不