销售薪酬制度

销售人员薪酬设计浅析

通常一线销售人员的薪酬基本上采用结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况

发放效益奖金。

一、底薪

有一些行业或公司采用无底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪为销售人员提供了

基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。

底薪一般有三种形式，一种是无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定

工资，还有一种是带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比

例或即定的标准发放，还有一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，固定发放，

其余部分和任务完成挂钩。

底薪的三种形式底薪的发放

无任务底底薪每月冏定发放，与销售目标完成情况无关

底薪与销售目标完成直接相关.根据目标完成

任务底薪

率核算实际发放底薪

底薪中一部分固定发放，另一部分根据目标完

混合底薪

成率核算发放

表一底薪的三种形式

二、底薪和提成的组合形式

底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌

影响力以及产品特性等因素确定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较,

企业发企业品牌知管理

薪酬组合客户群优势

展阶段规模名度体制

有利于企业维护和巩固现有的

5底薪低提相对

成熟期大高成熟市场渠道和客户关系，保持企业内

成稳定

部稳定，有利于企业平稳发展

更能刺激销售员工的工作积极

H提成低底快速成性，有利于企业快速占领市场，或

小低薄弱变动大

薪长期在企业开拓新业务和新市场时利于

占领市场先机

表二薪酬组合对比

三、提成

关于提成的设计一般从两个方面考虑，首先是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，

是以合同额核算，还是以回款额核算，另一个考虑是提成比例的确定。

一）提成的基础

对于公司而言，根据同款提成是种最为保险的方式，因为在狂杂的市场环境中，客户的信

用不确定，按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑

现销售人员的提成至少存在以下风险。销售人员单纯为J'追求业绩的增长，而不考虑客户信用状

况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多，没有人对此负责，

公司的资金状况会日益恶化，最终导致公司无法正常运营，举步为艰。这当然是一种极端的状态,

但也不是没有先例的。笔者曾了解到的一家国有企业就曾经有过类似的经历，其在计划经济时代,

产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户为了能及时得到

产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而该公司依然采取以合同额

为提成的基础，后果可想而知，帐面上趴着两亿多的呆坏帐，目前公司意识到这个问题，再去追

溯，很多都是无头帐了。

完全根据回款提成，也不是在任何公司或任何阶段都适用的。比如说公司开展一项创新业务

时，可能在初期以合同额提成会更加配合公司战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以

回款考核了，所以在不同的阶段为战略目标实现可以灵活地调整提成的基础。

提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于其

经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合

同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具

备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激

励效果也不会有影响。

公

、司发展阶

提成的基础公司战略导向客户信用销售人员司经

段

营风险

按合同额成熟期保障当前现金流，

信用一般中等

和回款提成再造期创造未来现金流

按合同额

成长期快速占领市场信用度高销售新人较大

提成

降低财务风险，持续现成熟销

按回款提成成熟期信用风险大较小

金流售人员

表二提成基础对比

二）提成比例的确定

提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就

相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无

从谈起了。一般而言，大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确定可

分配的利润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。公司产品品牌优势较高时，比例可以适

当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一锹品牌公司低一些，而且公司产品上份

额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在公

司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠

销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收

入过低，从而导致销售人员流失率增大，膨响公司的生存和发展。

另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得

着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的无谓

损失。

提成比例的确定优点缺点

在实际完成销售额相同的情

完成目标后•提鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，

况下，目标值订得越低，销售人员

成比例增大实现尽可能大的销售额。

能够拿到的提成越多。

能在一定程度上激励销售人员完

成尽可能多的销售额，同时由于销售

提成不与销售目标值挂钩，因此在制

提成比例保持不变定销售目标时销售人员不会因追求更激励力度相对较弱

高的捎售提成而有意的要求降低销售

目标，使得销售额目标值的制定甲接

近于实际。

鼓励销售人员根据实际情况上报操作难度较高，两个提成比例

销售领目标值，并努力将其实现。无的制定要经过精确的预估和计算

提成比例在达

论销售人员实际完成的销售额为多才能确定。另外在销售人员完成销

到目标后降低

少，销售目标定得越高，其所获销售售目标后，不能有效激励俏隹人员

提成可以更多。进一步扩大销售量。

表四提成比例对比

四、销售经理薪酬设计

一些公司对销售经理的薪酬都采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，因此销售

经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。

也有一些公司销售经理的薪酬只和团队的业绩挂钩，因此销售经理的年收入=固定工资+浮

动工资+团队业绩提成+年底效益奖励。

很少有公司的销售经理薪酬不与团队业绩挂钩的，但这种情况也不是没有，笔都曾接触的一

家公司其销售经理的收入=固定工资+浮动工资+年底效益奖励，其激励效果可想而知，销售经理

抱怨做团队领导的收入还不如作为一名普通销售的收入高。

以上几种薪酬都是明显的结构薪酬，也有为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪酬

采取年薪制，其收入直接和公司整体效益挂钩，增加了激励的力度和效度。

至于采取何种方式最好，没有唯一的模式，只有根据公司实际情况和特定环境选择适合自身

实际情况的模式，才能更加有利于公司的发展和个人的成长。

五、薪酬兑现

无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪的设计

的十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环

节应新遵循及时兑现和诚信的原则。

及时兑现原则

根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为3