销售的分享经验

销售的分享经验

不要动不动就拿方案，呵呵，这是我现在的总结，以前，

谈一个客户，都自己主动提出来，“王总，我回去给您做份

具体的方案过来〃，当天回办公室，熬夜到晨两点，查了大

量的资料，用了同行分析，SWOT分析，打印厚厚的一份，第

二天直奔老板办公室，期待他能非常惊喜给我一个满意的答

复，没想到，那家伙才翻了几页，就放下了。“我再合计合

计〃，老板悠悠的说了这么一句，差点把我气得喷血！“这

不自己找事嘛，谁让自己多事，下次再不主动提方案的事了，

自作多情〃，我一边想，一边收拾东西。经过几年了摸索，

得出了几点结论，分享给大家，呵呵，有条件的啊！看完后

必尽给我回！那样，我才有兴趣写下去！

理性说服：

客户如果有时间，也有能力和精力了解我们的产品，我们

应该用理性说服，就要列数据、用词也要恰当、逻辑要清楚,

最好还要目录，更主要的还要注意细节。不要讲大道理，这

东西我就不多说了，相信每个公司都有现成的这完意，通常

客户的文化水平也是比较高。

情感说服：

客户如果没有时间，也没能力和精力了解我们的产品，我

们应该用情感说服，呵呵，什么叫情感说服呢？就是造梦，

讲一些大道理，“王总，您今天跟我们合作，只必需要招聘

一个外贸人员，一台电脑，就能把外贸操作起来，你看你们

隔壁的李总，跟你们单位都是差不多的，一年前开的还是桑

塔纳，现在人家开的'是宝马7系，他能做到的，您也一定

行，明年我们就买悍马〃。这一说，把老板乐得，只要心里

爽，你就马上把合同拿出来，不要再说其它没用的话了。这

招我常常用，呵呵，效果不错，一般人我不告诉他！！你捡

便宜了！

职位越高的人越用情感说服，他们是大人物，忙！也听不

进去，除非你的产品费用非常高，中小型企业，10万以下的,

人家看不起，呵呵！职位越低的人，越用理性说服，一方面

他是操作层，要了解，另一方面，万一老板问起，他回答不

上来，对他个人来说，影响很大，老板会认为这家伙整天没

事找事！

文化高的人尽量用理性说服，一大老粗，你给人家拿出很

厚的方案出来，你不是叫人家下不了台嘛！！

还有一点特别重要：销售前期客户用理性推断，后期是用

情感决策，这句话是什么意思，大家慢慢体会！还有一个，

别忘了再看一下第一段的最后一句话，信守诺言啊！

销售团队管理的经验分享

销售团队管理的经验分享

导语：团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、

团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必必需关怀

三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和

作为整体的团队的关系；每一个团队戌员个体和团队整体的

关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很

好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任

和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

推举销售团队管理的经验方法：

销售团队管理一、目标设定

任何一个销售团队管理，如果没有可衡量的月度、季度、

年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方

向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力！众所周

知，在目标设定二必需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、

可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原

则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守

这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定

再低些，可以让自己的人多拿奖金，长期以往，下面的人员

养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员

会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;

还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也

达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目

标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，

必需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大

努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时

也增加人员自我认同感和成就感。

另外，经理必需要给不同下属主管按其能力状况，设定能

力发展和岗位晋升的目标，主管必需要给下属业务人员按其

能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有

要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果！

销售团队管理二、人才培养

人才，是每个销售团队管理产生高绩效业绩的核心，在团

队营运的过程中，必需要注重团队人员梯队的培养，建议可

以从三个方面来看：

1、高潜质人员培养，依据每个销售团队管理的人员结构,

经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培

养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英

型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队

的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适

的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。

2、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分

为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行

业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在

主管不在的时候承当一定的团队管理和工作监督工作，在团

队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员

在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作

为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对

象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩

效达成也在团队中处于中等或以下水平，必需要更多的能力

培养和提升计划。团队主管可依据评估出来的三类人员，成

为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参照标准。

3、重视培训，依据不同的销售团队管理人员能力结构，

制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项

培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一

线人员的培训机会有限;很多时候，必需要组织内部的培训I,

可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他

们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总

结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。

销售团队管理三、制度与标准

随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状

况和问题也逐步熟悉，也通过观察和施行，不少人员在工作

过程中的各种问题逐步体现出来，因此，必需要重新梳理公

司以往的销售团队管理制度和标准，如果公司已经有的，必

需要马上整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过

程中还没有设定的，则必需要重新进行设定，设定的过程中，

可参照一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的

建议，并积极让一线人员参加制度的建议，这样后期在推广

起来会更加有用和方便，执行阻力也会更小。”没有规矩，

不成方圆'，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必必

需要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守,

只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。

【如何保持团队激情工作的6种技巧方法】：

1充分利用可替代资源

创造性地利用资源能更好的优化团队。在公司成长的过程

中，大部分创始人都会首先想到雇佣正式员工，这几乎是一

种条件反射。

但并不是所有的实际状况都恰好可以这么做，而且出于对

公司成本的合计，公司可以组建小型的全职员工作为核心团

队，以此为起点，招募各类人员，如自由工、承包人、供应

商、离岸公司等满足本公司多方面的必需求。这些可替代资

源能为公司提供不同方面的专业技术，避免了通过雇佣来扩

张公司的传统模式。

2优化主次

在团队中，帮助理清任务的先后次序是CEO在内的管理层

的责任，这些人必需要会向团队传达一种理解：我们理解他

们的负担，以及背负的压力，然后让每个人把要做的事情都

排列下来，共同决定这些事情完成的先后次序。

要一个人做好所有事情是不现实的，工作不仅是把列表中

要做的工作做完，而且是要以一种高质量高效率的方式来完

成，把精力集中在最重要的任务、对公司影响最大的任务上

面。

3集体发现问题

管理层或领导人员必需要意识到，自己的行为对公司运作

会产生庞大的影响。他们应该定期询问员工工作中碰到了怎

样的问题，如果排版有问题，则在全公司范围内进行讨论，

寻找解决方案;如果员工工作时间过长，则必需要大家共同

合理找出是在什么事情上花费了时间。

这些问题，一股上级不问，员工也不会说，因为大多员工

会觉得是自己个人的问题，也不希望变成爱埋怨的人。但如

果领导主动来问，并且常常询问，就能从中发现团队的工作

模式，共同解决问题。

4积极寻求解决措施

扩展业务是好事，但扩张太快会给团队带来庞大压力，团

队成员被繁重的工作分散精力，很容易变得人心涣散。这样

消极的态度对解决问题无济于事，相反它会把注意力从导找

解决方案转化到问题本身，带来更大的压力。

作为团队成员，必需要建立一种共同面对的态度，大家都

在同一条船上，这样能帮助团队面对困难理清思路。"成问

题的不是问题本身，而是对待问题的态度。'消极的态度降

低工作效率，影响正常推断。把团队力量集中在目前能采纳

的措施上，才能及早脱离困境。

5重视员工的个人生活

与公司相比，更重视员工的个人生活，这样能激发员工的

工作效率、主人公身份，产出更多的工作成果。施行这一观

点可以有不同的做法，比如在工作时间和地点的选择上给予

员工100%的自由，相信员工能施行出一条最合适自己和工作

的方式。

如果要员工为了工作而牺牲与家庭、朋友的时间，或是不

能去见医生等等，都会给他们的个人生活增加压力。而如果

给他们足够做选择的自由，不仅让他们获得充分的选择权和

决定权，而且能更好地建立长期信任和对企业的忠诚度。

6减轻员工压力

对发展型公司来说，应当建立和传统公司不同的体制。在

传统工作环境下的上下级关系是员工压力的来源，而给所有

人均等的地位，创造平等的'工作环境，能营造充满正能量

的工作气氛，员工自然也不会感到体制上的压力了。

减少公司压力的另一大方法是给每个员工明确的分工，比

如给他们每人的工作任务建立列表，在开会时分享给所有

人，这样大家都知道彼此的工作任务。列表应当储存在公共

文件夹中，这样员工对责权有异议时，只要打开表格查阅即

可。通过这种方法，不仅让员工了解公司结构，而且能让每

个人都专注于自己的责任。

【案例分析】：

团队建设不是用钱堆砌起来的

周老板是昆明有钱人中的有钱人，10多年来都在搞高速公

路工程建设的承包业务，赚了几麻袋的闲钱，开着宝马住着

别墅，生活事业高度发烧如日中天。在一次宴会上周老板向

朋友透露出想转行做餐饮的意思，认为只要加盟一家著名餐

饮品牌就能轻松地将消费者兜里的钱转化为自己的。周的朋

友于是强力推举总部设于重庆的中国著名火锅A品牌，通过

与重庆总部的几纶沟通谈判，周老板交纳了15万元的加盟

费获得了3年在昆明的独家经营权。3个月的选址、装修、

招聘培训、试锅等繁琐环节下来，已花去了380万的费用，

当然也终于迎来了火锅店开业的大吉大利。

由于周老板自己并不懂餐饮经营管理，更不懂团队建设，

在开业不到5个月的时间里，他就换了1个总经理、2个大

堂经理，1个炒大料的师傅，原因是总经理拿着高薪不做事,

总是缺少一些职业精神，总是在电脑上斗地主；大堂经理业

务上总是缺少一些服务经验，前厅管理一团糟，同厨房老是

矛盾不断，点菜组和传菜组居然还常打架;炒大料的师傅也

不是行，他炒的锅底怎么老是变化无常啊，客人总是反应不

是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重庆火锅讲的是

麻辣嘛。

哎，老周实在受不了那，就把三位都给摞那。在周向笔者

讲述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀请下笔者对他那经营

面积