团队建设方案 (四)

团队建设方案

1.目得：

为加强质控中心管理，更好地完成公司得统一目标,建立、健全有序得工作秩序，激

发员工潜能，打造一流团队,结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。

2.适用范围：

质控中心全体人员。

3.取责分工：

3、1质量总监:负负监督各部门会议管理执行，情况，参与各部门主管述职并给予点评,

负责给予部门奖金池分配方案得建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中心团队建

设总负责人。

3、2各部长:负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评，负责

部门奖金池分配方案得起草，负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导师工作。

3、3各主管:参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点及培训工作，积极承担储备

人才导师工作。

3、4大文秘:负责部门各项资料档案得整理归档保存工作。

4.内容：

4、1会议管理

4、1、1会议种类

部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。

4、1、2会议具体安排

序会议名

主持人召开时间会议内容参加人员基本要求

称

1、本个月工作中存在

每月28日问题及解决方案

部门月每月29日

部门下午2、下个月工作计划、部门全体

1度工作交会议纪

负责人13:00重要方案研讨员工

例会要

-14:003、月（季度）考核及其

她事宜

1、上周工作总结与汇

报.，存在问题及解

部门周每周一下午每周五下

部门决方案

2度工作13:00-14：各主管班前交会

负责人2、本周工作计划、重

例会00议纪要

点工作方案研讨

3、周考核及其她事宜

1、当天工作完成情每岗位设

各组每每日下午

各组负况立会议纪

3日工作16:30-17:0各组员工

责人2、未完成工作原因要本，部长

例会0

3、就就是否需要加班定期巡查

4、1、3会议流程

4、1、3、1会前准备:

4、1、3、1、1包括议题、主持人、记录人、将要下发得文件、有准备发言:对会议进

程得预测和对策。

4、1、3、1、2主持人:主管级以上管理人员

4、1、3、1、3记录人由主持人委派。

4、1、3、1、4下发得文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中

途文件准备不全。

4、1、3、2会议通知：

4、1、3、2、1根据会前准备拟定会议通知。

4、1、3、2、2会议通知包括:会议得名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知

发放方法和途径。

4、1、3、3会议纪要:

由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程,个别重要语句可记。会议

纪要一定要有执行人和完成时间。

4、1、3、4会议秩序：

4、1、3、4、1参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少

提前5分钟到达会议现场c

4、1、3、4、2参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。如因

特殊情况不能按时到会,应至少在会议开始前两小时向领导请假。

4、1、3、4、3会议期间不得交头接耳,不得打断她人发言。所有参会人员在会议期间

应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。

4、2工作述职管理

4、2、1工作述取范围

部门部长、主管必须执行，全体员工视具体情况而定。

4、2、2工作述职频率

每半年进行一次工作述职。

4、2、3工作述职内容要求

4、2、3、1述职内容要丰富，总结年度工作目标得实践行为和所取得得绩效、存在得

不足、今后努力得方向和措施。

4、2、3、2要以工作述职为契机，总结经验，找出差距，明晰思路，振奋精神，努力为今后

得工作做好铺垫。

4、2、4述职程序

4、2、4、1述型部门根据述职周期和内容规划，报质量总监批准。

4、2、4、2质量总监批准后,述职部门负责起草述职通知，明确参加述职考核人员和

述职时间安排，参加述职考核得人员一般由述职者得直接上级、各部门部长。

4、2、4、3述职考核人员根据述职者得述职报告和述职情况，对述职者进行综合评估。

4、3奖金池管理

4、3、1各部门可以抽取全年奖金池得25%金额，用于团队建设专项费用，用于部门全

员得积极性激励。

4、3、2此项费用得权限由各岗位主管负责，各岗位可组织相关活动以增强岗位凝聚

力。

4、4储备人才培养管理

储备人才指部门管理阶层和重要技术岗位得储备性人才。具体指部门从人力资源开

发培养得角度出发，经过严格审慎得招聘程序，甄选出最具潜力得人才，再通过系列得培训

和锻炼，充实其成为管理层和技术骨干所需要得能力、知识和技术。最终成为部门得基层

甚至中层管理人员或者重要技术人员。

4、4、1储备人才盘点

4、4、1、1各能力分级评价表

＞技术能力评价

分级I级II级m级

非常熟练得专业操作熟练得专业操作技能，较熟练得专业操作技

业务知识和技技能，可利用业务知识较全面得业务知识，能能水平，了解基本业务

能（专项）解决工作中得难题够指导一级员工开展知识，具备独立上岗得

工作能力

业务知识和技掌握本岗位80%以上掌握本岗位50%以上检掌握本岗位30%以上

能（所有）检验技能验技能检验技能

业务知识和技能（所有）项:需结合部门年度《人员技术能力一览表》，由其直属领导给

予客观评价。

＞管理能力评价

分级I级II级m级

在部门甚至公司中与工作中得各方保持了解沟通得作用，遇

能够起到“桥梁”密切联系与良好关到问题与冲突时愿意

得作用，能与上下级系，能够体谅和理解体谅与理解别人，但

沟通协调

做好沟通，并妥善处她人,愿意就具体情不善于在工作中沟

理好之间得关系，促况做出调整与妥协，通，愿意以制度方式

进其相互理解，获得能够主动就问题做出明确沟通取责，缺少

她们得支持与配及时回应，确保信息协调与沟通得积极态

合。准确表达，积极协调度。

各方资源完成工作任

务。

有自我超越得意识，具备学习知识得能能够根据具体得培训

能够明确学习目力，能崂主动获取知内容或操作规程，实

得、制定和调整学识信息，包括自我阅现自我能力得增强。

习计划、克服学习读、搜集资料。能够可以通过适当得程序

困难,最终实现自我有针对性地开发“培和方法，结合具体情

能力增强。能够分训课程”，应用于实际况对她人进行理论知

学习传承析出部门人员能力工作之中,使部门员识培训及应用实操训

发展得不足,针对差工得到自身知识系统练。

距制定人才培养方得更新，对部门有积

向和目标，建立或完极得影响。

善现有培训制度，实

现部门人员能力得

整体提升。

能迅速理解并把握问题发生后，能够分发生问题，能够去想

复杂得事物,发现明辨关键问题,找到解解决办法，但有时抓

解决问题

确关键问题，找到解决办法，关设法解决不住关键

决办法

能从崭新得角度看对新事物有良好得接继承本岗位原先得工

创新改善

待问题，发现创新改受性，灵活变通得完作做法，少有自己得

善得机会，并完成改成领导交办得工作见解

善

以积极得态度承担服从于本职工作得完缺乏明显得工作责任

态度及价责任,推动工作绩效成心,面对问题推卸责

值观得改进、承担授权任，出现责任问题时，

责任寻求理由开脱

4、4、1、2依据以上各能力评级及个人学历、专业、工作年限等因素综合考虑，将

人员分为一般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。

4、4、2储备人才库建立

4、4、2、1底于人才盘点得结果，将潜力股、技术骨干、主管后备及中层后备纳入

部门人才库并进行相应得管理。

4、4、2、2一般情况下，主管后备及中层后备应在所属岗位或部门内至少有1名合适

人选，各岗位得技术骨干需要根据具体情况识别,建议占比岗位人员得50%以上:如不满足,

直属领导要注意储备人才得培养。

4、4、2、3其她入选条件：

4、4、2、3、1半年来无记过（或以上）行政处分记录；

4、4、2、3、2公司安排培训课程积极参与，上班出勤率无旷工记录；

4、4、2、3、3工作表现积极，工作勤奋，按时完成工作任务，且当年个人绩效考核无

C或D得记录。

4、4、2、3评选周期:每年年底由各部长组织进行下一年度得储备人才评选。

4、4、3培养与发展

4、4、3、1职业发展规划

4、4、3、1、1自我总结

自我总结包括对对部门业绩贡献、主要不足、自我成长期望以及需要改进得地方、

希望直接领导提供得帮助和支持。自我总结得目得，就就是认识自己、了解自己:从而对自

己所适合得职业和职业生涯目标做出合理得抉择。

4、4、3、1、2发展目标确定

4、4、3、1、2、1准确地对自己做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现

可能得职业发展目标。在确定职业发展得目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职

业得比配，更重要得就就是考察自己所处得内外环境与职业目标就就是否相适应,不能妄

自菲薄，也不能好高鹫远。

4、4、3、1、2、2发展目标可以确定为技术路线或就就是管理路线两类。由于发展

路线不同,对职业发展得要求也不同。因此，在职业发展规划中，必须对发展路线做出抉择,

以便及时调整自己得学习、工作以及各种行动措施沿着预定得方向前进。

4、4、3、1、3行动计划与措施

4、4、3、1、3、1成为储备人才得同时，需要自行制定一份“个人能力提升计划”，

为期一年。个人发展得行动计划意在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等

方面。具体行动可以采取不同得模式进行，个人规划建议由其直属领导给予评价及意见后

执行。储备人才应对自己碍行动计划将取业目标进行分解,可分解至半年目标、季度目标

甚至月目标（可无）。

年度个人能力提升计划

个人基本信息

姓名岗位性别

照片（可

出生日期目前取务职级

不填）

最高学历毕业院校专业

参加工作

入司时间职称/资质

时间

任职经历

起始时间终止时间公司名称取务

自我总结

对部门业绩贡献（提炼3-5点）

主要不足

自我成长期望以及需要改进得

地方

希望直接领导提供得帮助和支

直接领导评价

突出方面

待提升方面

年度成长计划

成长或学习计划

时间要求（何

（读书、挂取、开发课程、学习具体安排（做什么、怎么做、谁参与、衡量标实施情况

时开始、何时

检验技能、、改善提案、项目准）跟进

结束、频率）

管理……）

4、4、3、1、3、2储备人才得培养与发展可以采用不同得模式进行:

Si■在职指导■职责扩大■论请■项目参与■自我学习

＞培训:组织储备人才参加在岗或脱岗得管理培训，应由其直接主管负责或参加部门

组织储备人才管理类统一培训，系统得学习管理工作得技能与技巧。

＞在职指导:上级主管在工作中定期对储备人才得工作状况进行反馈及指导。

＞职责扩大:增加储备人才得工作范围，承担更多得责任和工作,提高其在工作中得重

要性。

A轮岗:在部门内与其她同事调换岗位,或就就是在部门内承担不同得工作，丰富储备

人才得知识和技能。

A项目参与:鼓励储备人才主动参与部门得重要项目，丰富知识和技能,在项目工作中

锻炼其技术和管理能力。

＞自我学习:储备人才通过自我学习方式提高知识和技能等,如阅读书籍、组织QC

小组活动等。在适当时机，在人员素质符合其她部门面位需求得情况下，可以实现跨部门交

流学习。比如:QC专员至质量保证部或生产车间,QA专员至质量检验部等。

4、4、3、1、3、3分解后得目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定和调

整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。行动计划要对应相应得措施，要层层

分解、具体落实，细致得计划与措施便于进行定时检查和及时调整。

4、4、4储备人才管理

4、4、4、1考核评价方式

储备人才采用汇报评价方式，综合考虑其技术及管理能力，包含技能工作目标达成情

况、跨部门沟通及流程了解、工作总结、团队活动、工作状态/态度、问题分析及改善措

施得可行性、对公司或部门得建议等。

评价标准

内容SABCD

1、个人目标达成2、

总体指标项达成率不低

工作目标达个人目标全部达成,并超额部门目标未达成，且个人目标有一项未

于50%;个人目标项有2目标全部未达成

成情况完成与本职向位有直接成达

项以上未达成；

联系；

1、主导能力强:尽管跟进难1、主导能力较强，能1、工作主导能,力一】、未曾参与主导工作；1、无主导经跄;跟进

度大，仍能反复主导、跟踪，及时有效跟进工作，放，但能及时跟进工工作跟进方面欠缺跟进工作时，常出现跟进

直至工作达成;能有汲把捱能有效推行工作，保作，偶尔出现工作延力度,导致工作延期2、信不到位粒况；

跨部门沟通事件得急缓，有效推行工证工作能如期运作；期；息沟通及反馈方面出现2、沟通能力弱，无法

及流程了解作;2、有较强得沟通能力强2、有艮好得沟通技2、具备一定得沟通扶乏，导致信息沟通不顺把握对方思想及需

及技巧;原则及灵活度兼并，巧及能力，理解能力能力；杨；求，沟通受阻,影响工

沟通顺畅;强，工作衔接顺畅；3、信息沟通及反馈3、对直接衔接部门/面位作进度；

3.信息沟通及反馈全面，3、信息沟通及反馈方面,偶尔出现信息流程不熟悉，需娶寿滓人3,信息冲逑及反馈

有效性;能有效及时传递相基本到位，能及时传反馈不及时；员反复指导教育,满足区跟进不到位,导致工

关信息给衔接部门/岗位；递给相关衔接部门4、对衔接部门/岗本工作需求°作项目无法达至预

4,与本职工作直接衔接存/岗住;位相关流程要求，有期目标湛至导致延

部门/岗位符相关流程熟悉；4、对桁接部门/岗位持进一步学习提升，期或经济损失；

相关流程要求，比较偶需资深人员帮带4、对直接衔接部门/

了解,能满足工作需指导工作；岗位工作流程不熟

求。惠;多次指导仍不能

满足工作需求

1、对工作有详细得阐述；1、对工作有一定得

1、对工作有一定得

2、工作总结案例、数据兼阐运；工作总结被乏数据及案工作总结粗糙，没有

南逑；

有，其实反应述职者工作情2、工作总结案例、例支持，走流水帐，浮■于表中心思想，对工作项

工作总结2、工作总结案例、

况，工作能力突显；数据兼有，能反应述面,无法判定工作成绩及目没有实质性得总

数据兼有，能反应述

3、条理清晰，有改善计划，有联者工作情况；收获站

职者工作情况；

前后时比项，有，作收茯，有3、有一定得改岑计

工作完成项等；划，正在实施中

1、积极在本部门/囱位内

主导组织各类活动、培训、

对本部门/岗位内举经常因个人原因不

会议多次；

团队活动（参行将各类活动、培络体参与率达9络体参与率达70%,或能参加本部门/岗位

2、100%积极参与本部门内

与或主导）训、会议，整体参与0%,或异常1次异常2次各类培训、会议、活

各类活动、培训、会议；

率100%；动，参与忠未达50%

3、应工作需要，能积极参与

跨部门会议、活动、培训；

1、无任何异常（含无故缺勤1、偶尔一、两次并1、较多异常（无故缺勤）2、出现以下情况任何

工作状态/态及违纪及重大失误）常（无故块勤）2、服不太服从岗位主管工作一种：

度2、服从岗位主管工作安排从恂位主管工作安安排1、因违纪导致小过

3、工作时间不做与工作无排3、工作时间偶尔3、工作时间常做与工作以上处分;2、出现支

关得事情（如玩手机、上网、做与工作无关得事无关得事情（如玩手机、大工作失误；

串岗等）情（如玩手机、上网、上网、申岗等）

串岗等）

1、根因分析透拗、全面，

问题分析及能紧扣主题，明