竞争战略与发展战略

竞争战略与发展战略

企业战略是一种战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营

销战略、信息化战略、人才战略，尚有其他战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企

业战略日勺一部分。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题

的计谋。竞争战略是对竞争日勺谋略，发展战略是对发展日勺谋略，什么战略就是对什么日勺谋略。

谋略的本质特性有四个：一种是整体性、一种是长期性、一种是基本性，一种是计谋性。竞争战

略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本

性问题的计谋。

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队同样，不仅需要筹划打仗，并且需要筹划

发展。这还像体育同样，不仅需要筹划比赛，并且需要筹划发展。

企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。假如部队素质太低，无论怎样打仗都难

以取胜。假如企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。

企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不

打仗时。企业也同样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。

发展战略虽然与竞争战略有联络，有共同点，但毕竟是两种不一样性质日勺战略。竞争战略着眼于

怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜

仗发明条件。

由于发展战略与竞争战略的性质不一样样，因此发展战略与竞争战略的根据也不一样样。竞争战

略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇

等分析。

发展战略与竞争战略的要素也不一样样。竞争战略日勺要素是竞争内容、竞争对手、竞争方略、竞

争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展环节、发展重点、发展措施等。

别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展环节不能乱，发展重点不能多，发展措施不

能软。这些都是企业发展中日勺整体性、长期性、基本性问题，不认真筹划是绝对不行的。

许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见假如得不到克服，企业就得不

到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实行。

许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿•波特的影响有关。迈克儿•波特日勺竞争战略虽然很高

明，不过不能替代其他的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不

多。

我们的国家是发展中国家，我们日勺企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，更要

加强发展战略研究。虽然加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照掇西方的那一套。

略论企业发展关键战略

企业发展战略是对企业发展的谋略。发展即质变，即创新。企业发展战略不是对企业怎样干的谋

略，而是对企业怎样变的谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题日勺计谋。企业发展

战略是对企业发展日勺整体性、长期性、基本性计谋。计谋不是主观想象，不是常规思绪，不是知识堆

砌，不是经验搬家，而是对问题科学、实际、新奇、独特、简朴的处理措施。企业发展战略是对企业

发展中整体性、长期性、基本性问题科学、实际、新奇、独特、简朴的处理措施。

企业发展战略是一种战略体系。在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起日7作用是

不一样日勺。其中，必然有这样一项战略，它对企业发展具有尤其重大的指导作用，对其他战略具有尤

其重大的带动作用。我把具有这种作用的战略称为“企业发展关键战略”。企业发展关键战略是相对于

企业发展一般战略而言的战略。假如说在企业发展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业发展

关键战略就是最重要的战略。研究企业发展战略首先要研究好企业发展关键战略，善于用关键战略统

帅其他战略，用其他战略保证关键战略。关键战略是纲，纲举目张。

研究企业发展关键战略要善于抓重要矛盾。企业发展中的重要矛盾就是木桶理论中所说啊最短的

那块板。毛泽东同志在《矛盾论》中说：“任何过程假如有多数矛盾存在的话，其中必然有一种是重要

的，起着领导的、决定的作用，其他则处在次要和服从日勺地位。因此，研究任何过程，假如是存在着

两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的重要矛盾。捉住了这个重要矛盾，一切问题就

迎刃而解了。”任何企业在任何时期也都存在一种重要矛盾。企业重要矛盾不仅是最大的整体性问题,

并且是最大日勺长期性、基本性问题。重要矛盾能不能精确地抓住，能不能有效地处理，对企业发展具

有决定性的影响。假如处理了这个重要矛盾，那么其他问题就轻易处理了；假如这个重要矛盾得不到

处理，那么其他问题就难以处理，虽然处理了也没有很大意义。例如：假如一种企业日勺重要矛盾是经

营方向不准，那么虽然再折腾也赚不了多少钱；假如一种企业的重要矛盾是营销工作不力，那么虽然

产品再好也卖不去多少；假如一种企业的重要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。总之，研究企

业发展战略，应当首先集中精力抓重要矛盾，并针对重要矛盾提出科学、实际、新奇、独特、简朴的

处理措施，而这套处理措施就是企业发展关键战略。

研究企业发展关键战略还要善于抓重要扬长点。许多企业往往面临如下两种状况：一是虽然存在

重要矛盾，但重要矛盾并不突3。木桶中虽然有一块木板比较短，但并不是尤其短，例如只短一厘米。

短一厘米虽然也是木桶日勺重要矛盾，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。假如企业的重要矛盾不突出,

那么虽然处理了也不会使企业发生很大变化。二是虽然存在突出的重要矛盾，不过这种突出啊重要矛

盾在一定期期很难处理。例如：有些体制问题在一定期期是很难处理的，有些技术问题在一定期期也

很难处理。假如非要处理很难处理的重要矛盾，那么就是知其不可而为之了，成果是不会令人满意的。

要是面临上述两种状况之一，研究企业发展战略就不一定集中精力抓重要矛盾了，而应当集中精力抓

重要扬长点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大方略。对企业之短应当宜补则补，宜避则避。无

论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企

业发展日勺重要条件。任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。发挥和再造优势也要突出

重点，要善于用重要扬长点带动企业的各项发展工作。抓重要扬长点要灵活机动。那个重要扬长点究

竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其他方面，都不是可以随心所

欲日勺，一定要把需要与也许有机结合起来才能精确选定。假如抓住了重要扬长点并对应提出了科学、

实际、新奇、独特、简朴的处理措施，那么这套处理措施同样是企业发展关键战略

应当承认，提出一项富有价值的企业发展关键战略是很不轻易的，由于它不仅需要一般战略研究

能力，并且需要对多种战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住重要矛盾或重要扬长点，羌且需要

拿出一整套处理重要矛盾或实现重要扬长点的有效措施。总之，这是一种严峻的挑战。广大企业家应

当勇敢地接受这个挑战，由于加紧企业发展离不开它。发现重要矛盾或重要扬长点需要智慧，对应提

出科学、实际、新奇、独特、简朴的处理措施更需要智慧。任何企业领导的智慧都是有限的。智慧越

有限，越要集思广益，广泛听取各个方面目勺意见，其中包括社会各界专家的意见。要舍的花大精力研

究企业发展关犍战略，由于一旦把这个关键战略制定好了，就可以事半功倍地展开许多工作，从而加

速企业日勺健康发展。

略论企业功能定位

一、什么是企业功能

什么是企业功能？人们对“企业功能”没有统一的定义。我认为：企业功能指的是企业经营内容

及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度日勺统一。例如：当我们说格兰仕是全球最大微波炉

制造商的时候，实际上说的就是它的功能。它日勺功能重要是由两个原因构成日勺：一种原因是经营内容,

另一种原因是经营强度。它日勺经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。

经营强度是企业功能的重要原因。大马和小马虽然都是马，但功能是不一样日勺。大国和小国虽然

都是国，功能也不一样。什么不一样？强度不一样，或者说起日勺作用不一样。企业也是这样。例如:

联想与业内企业虽然都生产电脑，但功能是不一样的，由于他们的经营强度不一样，或者说在电脑市

场中起日勺作用不一样。

对企业经营内容要作详细分析。许多企业经营内容似乎相似，其实不一样。例如，许多服装厂经

营内容仿佛都是服装制造，其实并否则，由于有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等

等。虽然都是独立制造服装，经营内容也存在很大差异：有的是花钱买设计，有日勺是自己搞设计；有

的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。

企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的体现，企业能力是企业功能的来源。企业能力决

定企业功能，企业功能反作用于企业能力。

科学分析企业既有功能很重要。企业日勺产品或服务与否充足适应了市场需求，与否充足发挥了企

业能力，与否充足履行了社会义务，只有通过对既有企业功能的科学分析才能找到对日勺答案。企业既

有功能是企业功能定位日勺重要根据。企业不能脱离既有功能搞定位，由于既有功能是功能定位的基础;

也不能执著于既有功能搞定位，由于企业日勺外部环境和内部条件都在变，因此企业功能也应当跟着变。

二、什么是企业功能定位

什么是企业功能定位？人们对“企业功能定位”同样也没有统一的定义。我认为：企业切能定位

就是为企业确定经营方向和经营目的，或者说是为企业确定在此后一定期期经营什么，以及经营到什

么程度。

企业功能定位不一样于企叱产品定位。企业功能定位是对企业经营活动整体性定位，而企业产品

定位是对企业经营活动局部性定位。对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对企

业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。

功能定位是人们大脑中的一种框架，这个框架限定了企业在一定期期重点经营什么以及经营到什

么程度。不管与否写在纸上，每个企业均有自己的功能定位。问题不是企业有无功能定位，而是既有

的功能定位明确不明确、对日勺不对的、精确不精确、高明不高明。

要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位,“定位”这个词儿最初来源于美国。1972年，里斯和

特劳特为专业刊物《广告时代》撰写了题为“定位时代”的系列文章。1981年，他俩又联合写出了著

名的《定位》一书。从此后来，“定位”就逐渐成为全球企业界常常使用的一种词儿了。如今，“定位”

这个词儿在企业界已经有了两种含义：一种是广告定位，这是它的本义（里斯和特劳特所说的“定位”

就是广告定位）；另一种是功能定位，这是它日勺引申义，是人们约定俗成日勺产物。广告定位与功能定位

虽然都是定位，但却是两种不一样的定位。

广告定位与功能定位的本质不一样。广告定位“不是你对产品要做日勺事”，“是你对预期客户要做

的事”，“意在保证产品在预期客户头脑里占据一种真正有价值日勺地位”，“基本措施不是发明出新日勺、

不一样日勺东西，而是变化人们头脑中已存在日勺东西”。（《定位》（）02-006）。功能定位则恰恰相反：它是

企业对产品要做的事，并且是对所有产品要做的事；是对决策者和全体员工要做日勺事；是确定企业在

未来市场中日勺位置；是要发明出新的产品或新日勺产品构造。

广告定位与功能定位的目的不一样。广告定位属于市场营销的范围，目的是为了“在预期客户的

头脑里占有一席之地”（《定位》029）,以便在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺

利地把既有产品卖出去。功能定位则属于企业发展的范围，目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营

方针，从而实现企业迅速而又健康的发展。

广告定位与功能定位的根据不一样。广告定位日勺根据是人们大脑的认知规律。由于“大脑不能处

理所有信息”，“大脑倍受干扰”，“大脑憎恨混乱”，“大脑不会变化”，“大脑丧失焦点”（《定位》与《新

定位》部分目录名称），因此应当“集中研究一下预期客户日勺观念，而不是产品的现实状况“，从而尽

量简化所要传播的信息，以便“让它钻进人们日勺头脑”，“假如想延长它给人留下日勺印象，还得再简化”

（《定位》009）。功能定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现

实企业能力及潜在企业能力，现实国家政策及潜在国家政策等等。总之，一切与企业发展有关的原因,

其中包括内部原因与外部原因、客观原因与主观原因、有形原因与无形原因、直接原因与间接原因等

等，都在考虑之中。

广告定位与功能定位的重点不一样。广告定位的重点是措施，其中包括语言简洁的措施、首先打

入预期客户头脑的措施、把自己日勺企业或产品与先进企业或著名品牌挂钩的措施、多品牌定位措施、

品牌集中化措施、给产品起个好名字日勺措施等等。功能定位的重点是内容，其中包括功能取舍、经营

范围、目的市畅辐射半径、行业地位等等。功能定位日勺关键内容是确定功能发展方向。每一种企业

在每一种时期必须根据多种状况，科学确定功能发展方向。

广告定位与功能定位各有各日勺本质、各有各的范围，各有各的根据、各有各的重点，都是企业不

可或缺口勺工作。广告定位是企叱营销战略日勺基本内容，而功能定位是企业发展战略的基本内容。聪颖

的经营者懂得并善于搞好这两种定位，坚持用功能定位指导广告定位，用广告定位保障功能定位。他

们懂得：虽然经典的功能定位和广告定位都只有那么一两句话，但却可以四两拨千斤，把企业成千上

万件详细工作推进或拉动起来。

三、企业功能定位日勺重要意义

我认为，企业功能定位至少有三个方面的重要意义：一是为了取舍功能，二是为了认定方向，三

是为了追求目的。

企业发展客观上需要取舍功能，必须有所为、有所不为，也就是规定专。再大再强的企业也不能

什么都干，由于假如这样的话就什么也干不好。诸多企业都自不量力，喜欢涉足许多经营领域，仿佛

自己什么都能干好，这样的企叱十有八九都是短命的。企业不管经营什么都要精益求精，而为了精益

求精必须专益求专。求专就要定位。

企业发展客观上需要认定方向。企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走。企业不能像天

上的风筝随风飘摆，也不能像路上的的士招手就停。由于成就一种事业都需要一定期间，因此企业必

须有坚定对的日勺经营方向，否则就很难干成一件大事业。企业功能定位贵在一种“定”字，要下定决

心，定了就不要轻易变。

企业客观上需要追求目日勺。经营方向不等于经营目的，经营目日勺是朝着经营方向走要到达的那个

地方。人人都需要有个奔头，企业也需要有个奔头。企业有了经营目的就有了奔头，有了奔头就有前

进动力了。

需要阐明的是：企业功能定位是为了图发展，而不是为了设障碍。假如没有把握就先别定位，假

如发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。企业功能定位定对了就不能变，定错了就必须变。

四、企业功能定位日勺难度

企业功能定位是有很大难度日勺，由于这项工作非常复杂，复杂就复杂在需要综合考虑多种问题。

我认为企业功能定位重要难在五个方面:

一是选择经营内容面临对错问题。经营内容选择对了发展空间就会越来越大，选择错了发展空间

就会越来越小。有些企业的综合素质并不一定比其他企业好，不过经营得比其他企业红火得多。分析

其原因，重要的一条就是当时对经营内容选择得好。为了对的选择经营内容，需要把握不停变化日勺市

场需求、不停变化的竞争对手、不停变化日勺内部条件和不停变化的外部环境等原因，还需要对这些重

要原因进行全面日勺综合分析。

二是选择经营范围面临宽窗问题。经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要盲目追求

多元化，也不要盲目追求专业化。凡事有利必有弊。多元化与专业化各有各日勺长处，也各有各的短处,

并且还各有各的实行条件。每一种企业究竟走哪条道路，都要从实际状况出发认真地加以研究。不过

总日勺说来，广大企业还是应当朝专业化发展，尤其是中小企业更要走专业化发展道路。

三是选择目的市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大

日勺需求差异。这就规定企业不仅要对的选择经营方向，也要对日勺选择目的市畅。选择目的市场越精确

越好，偏一点就会挥霍诸多时间和资源，减少诸多销售收入与销售利润，而选准目的市场需要周密细

致日勺市场调研。

四是选择辐射半径面临大小问题。经营战线收得过短轻易束缚企业资源，经营战线拉得过长轻易

分散企业资源，而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重挥霍。企业为了对叼选择产

品或服务日勺辐射半径，需要作好市场需求与企业资源的积极平衡工作。应当看到，经营战线过长或过

短的企业都大量存在。

五是选择行业地位面临高下问题。是争取在同行业数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取

在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，其中也有选择问

题。目的不一样，意义不一样，所需要的条件与战略也不一样。为了选择最佳行业地位，就需要精心

筹划。

既然企业功能定位非常重要而又非常复杂，那么就应当加强这方面日勺研究。不要把重要工作当作

一般工作来看待，不要把复杂工作当作简朴工作来看待。不在企业功能定位上多下一点功夫，就会在

未来发展过程中多耽误许多时间，多挥霍许多资源，少获得许多收益和成功机会。

五、企业功能发展方向

为了搞好企业功能定位，就要从理论上弄清企业功能发展方向。我认为，企业功能发展方向大体

有六个：一种是专业化，一种是多元化，一种是扩大化，一种是优质化，一种是优序化，一种是更新

化。

功能专业化就是收缩既有经营内容，功能多元化就是拓展既有经营内容，功能扩大化就是扩大既

有经营规模，功能优质化就是提高既有经营质量，功能优序化就是优化既有经营比重，功能更新化就

是替代既有经营内容。

把专业化作为功能发展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功能发展

方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功能发展方向，是为了抢占市场空间或减

少经营成本。把优质化作为功能发展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能

发展方向，是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功能发展方向，是为了追求经营内容创新效

益。

企业在筹划功能发展的时候，应当在一定期期确定一种重要方向，同步兼顾其他方向。例如：专

业化并不排除规模化，扩大经营规模并不排除提高经营质量。当然，多元化、专业化和更新化这三个

基本方向是不能同步兼顾的，由于它们是互相排斥日勺。

企业功能朝哪个方向发展均有利有弊。在一定期期确定一种重要方向，就意味着减少或放弃朝其

他方向发展而得到的好处。确定企业功能发展方向是一种基本选择。基本选择对了可以获得重大收益,

基本选择错了可以导致重大损失。

企业功能发展日勺六个方向由于各有利弊，因此没有对错之分。企业功能发展方向对的与否的答案,

存在于方向选择与选择根据的关系之中。只要做到了实事求是，把哪一种作为发展方向都是对的的,

否则都是错误的。离开对详细状况的详细分析，争论企业功能究竟应当朝哪个方向发展亳无意义。

六、哪些企业尤其需要功能定位

新建企业尤其需要功能定位。企业功能定位是企业发展的基本问题，这个问题处理得好与坏，将

对而后数十、数百、数千、数万日勺问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最佳有一种好的

功能定位做指导。新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前，由于基本建设工作一旦完毕，功能

定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。

但愿跳跃发展日勺企业尤其需要功能定位，精确地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都可以增

进企业发展，不过不一样性质的创新对企业发展的奉献是大不相似的。企业功能定位创新是企业日勺整

体性、长远性创新。企业有了一定的发展基础，假如再有了愈加明确、愈加对的、愈加精确、愈加高

明日勺功能定位，那么就会发生明显的变化。

发生经营危机的企业尤其需要功能定位。企业经营危机往往与本来日勺功能定位有关系。假如本来

的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有也许使企业走上良性发展道路。假如企业可以获得

非常明确、非常对的、非常精确、非常高明的功能定位，说不定在挣脱了经营危机之后，比其他许多

企业发展得还要快呢!

企业发展战略本质论

战略本质

我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。大家懂得，''战略”这个概念最初只

应用于军事领域。那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭,

一直没有统一的定义。我认为之因此发生这种困难现象，重要是由于人们把一种简朴日勺概念搞复杂了。

其实，“战略”是一种复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋咯”的简称，或者说人们把“战争谋略”

简称为“战略对“战争”这个概念用不着讨论，由于大家都明白它的意思。关键是要把“谋略”弄

清晰。那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般日勺计谋，是大计谋，是对

整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过上面的分析，我们可以得出这样日勺结论：战略是对战争中

整体性、长期性、基本性问题的计谋。

二、战略与战术

战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战

略而言的。理解了战术就轻易理解战略，反过来也同样。

在战争中，为了最大程度地保留自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵

伐谋”，就是主张打仗要用计谋。《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小，大日勺计

谋是战略，小的计谋是战术。

刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时日勺形势，提出了

首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机,

两路出兵北伐，从而统一全国日勺计谋。这次谈话就是著名日勺《隆中对》。诸葛亮在《隆中对》提出日勺计

谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。

战略与战术的区别有三个：第一种区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区

别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对详细

性问题。

三、企业战略本质

美国的安索夫1965年刊登了《企业战略》，后来又刊登了《战略管理论》。从此后来，“战略”这

个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业战略管理实践活动

之因此蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。

那么，什么是“企业战略”呢？人们对“企业战略”日勺定义也是不统一日勺。我认为：企业战略其

实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”日勺本义是战争谋略，而在“企

业战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。“企业战略”重在一种“略”字，而这

个“略”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，由于在经

济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才轻易理解，才可以精确地把握“企业战略”

日勺本质。

企业计谋也有大小之分：大日勺企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略筹划的

是企业日勺整体性、长期性、基本性问题，而企业战术筹划的是企业的局部性、短期性、详细性问题。

大家懂得，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术，但它是客

观存在日勺。企业计谋不能有大无小，企业不能只筹划整体性、长期性、基本性问题，不筹划局部性、

短期性、详细性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。

台湾有位专家在十年前就尤其重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术

有些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一种选择叼问题,

而是一种兼顾的问题。毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只

靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们

虽然不能完全接受台湾这位专家日勺所有观点，不过还是要感谢他，是他提出了“企业战术”这个概念,

并且对企业战术做了详细的论述。这也是一种很大日勺理论奉献。

四、企业战略种类

“企业战略”是对企业多种战略日勺统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品

牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例

如信息化就是一种全新日勺战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相似的，都是对企业的谋略，都

是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业

竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、

长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、

长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长

期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是同样的。多种企业战略有同也有异，相似的是基本属性,

不一样日勺是筹划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要波及时是企业整体性、长期性、

基本性问题，就属于企业战略的范围。

需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，重要指日勺是竞争战略。1971年美国的迈克尔•波

特刊登《竞争战略》之后，更嵬化了人们日勺这种认识。在迈克尔•波特日勺著作中，是把企业战略当作

竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与

战争虽然本质不一样，但也有一种“争”字。企业竞争也是很残酷日勺，失败了就要死亡。既然要参与

竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重

要，但毕竟不能替代企业战略。企业为了生存与发展不能只筹划竞争，而应当同步筹划许多方面。千

万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。假如读了迈克尔•波特

的《竞争战略》，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。目

前，把竞争战略等同于企业战略日勺大有人在。他们日勺这种认识是片面认识，而这种片面认识是阻碍企

业战略管理日勺。

五、企业发展战略本质

在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，就轻易理解企业发展战略本质了。究竟什么是企业发

展战略呢？我认为：企业发展战略是企业战略日勺种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整

体性、长期性、基本性问题日勺计谋。

根据上述定义，企业发展战略有五个特性。在这五个特性中，一种是企业发展战略的本质特性,

四个是企业发展战略的一般特性。企业发展战略的一般特性是任何企业战略都具有的特性。

企业发展战略日勺本质特性是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务

的，如企业竞争战略与营销战略，不过它们着眼点与发展战略是不一样日勺，竞争战略着眼于竞争，营

销战略着眼于营销。

顺便指出：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略日勺一种特性。我认为这是不对叼。竞争

性只是企业竞争战略的特性，并且是它的本质特性。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特

性。不一样日勺企业战略具有不一样的本质特性。企业人才战略着重处理日勺是人才问题，企业文化战略

着重处理的是文化问题，企业信息化战略着重处理的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争

服务，但绝对不会像竞争战略同样重点筹划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会

运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一种特性，与人们长期在竞争战略与企业战略之间

划等号有亲密关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，由于竞争战略只是

企业战略日勺一种战略。企业除了竞争战略尚有其他战略，其中包括发展战略。

企业发展战略不仅具有发展性这个本质特性，并且还具有企业战略日勺一般特性。企业战略的一般

特性有四个：第一种是整体性。整体性是相对于局部性而言的c任何企业战略筹划的都是整体性问题,

而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言日勺。任何企业战略筹划的都是长期

性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于详细性而言日勺。任何企业战略筹划的

都是基本性问题，而不是详细性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言日勺。任何企业战

略都是有关企业问题的计谋而不是常规思绪。企业战略必须同步具有上述四个特性，缺乏其中一种特

性就不是经典的企业战略了。企业发展战略必须同步具有上述五个特性，缺乏其中一种特性也就不是

经典的企业发展战略了。

由于企业发展战略是企业多种战略的总战略，因此，企业发展战略的整体性愈加突出。也就是说,

企业发展战略比其他企业战略针对的问题愈加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其他企业战略

的上位概念，是统帅其他企业战略的总战略。用企业发展战略指导其他企业战略，用其他企业战略贯

彻企业发展战略，这是先进企叱日勺成功之道。

加强企业发展战略研究，在任何企业都是重要领导人的责任。假如说企业的各个副职可以在一定

程度上主持其他企业战略的研究工作，例如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作,

营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有重要领导才能主持企业发展战珞的研究

工作。

六、企业发展战略与企业发展计划

企业发展战略与企业发展计划是什么关系？这是许多人搞不清晰的问题。我认为，企业发展战略

是企业发展计划的灵魂与大纲。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划贯彻企业发展战略。

加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。假如企业发展战略不对的、不精确、不高明，企

业发展计划制定得再详细也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。当然，假如没有企业发展计划,

再对的、精确、高明的企业发展战略也很难详细实行。这也是相辅相成日勺。

假如不好理解企业发展战略与企业发展计划的关系，可以参照一下我国日勺经济与社会发展战略和

经济与社会发展计划的关系。党中央是非常重视发展战略的。1982年，党的十二大汇报系统地使用了

“战略”这个概念。《汇报》明确提出了我国到本世纪末的战略目的、战略方针、战略重点和一系列战

略措施。十五大汇报用了十一种自然段专门论述我国经济发展战略。党日勺十五届五中全会通过的《中

共中央有关制定国民经济和社会发展第十个五年计划日勺提议》,实质上就是为我国经济和社会制定日勺发

展战略。根据这个发展战略，再详细制定第十个五年发展计划。

许多企业都重视计划，尤其是年度计划，这是对的；但这还不够，还应当把企业发展战略重视起

来，坚持用企业发展战略指导和统帅各项计划。计划讲究措施详细、目的定量、综合平衡，这是必要

的。然而，只有首先把企业发展战略定得对时、精确和高明，详细措施、定量目日勺和综合平衡才有富

故意义。

认清企业发展战略本质是学习企业发展战略理论的基础，是加强企业发展战略研究的前提。连企

业发展战略本质都搞不清晰，怎能弄清晰有关企业发展战略的多种问题理论呢？不弄懂弄通企业发展

战略理论，又怎能切实加强企叱发展战略研究呢？

深入加强企业发展战略研究

企业战略很重要

为了提高对企业战略重要性日勺认识，可以先看一看军事战略。军事战略日勺好坏可以决定战争日勺胜

败。大家都懂得，中国革命战争的胜利，就是以毛泽东同志为代表的我党第一代领导集体所制定的革

命战争战略的胜利。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不一样，但均有一种“争”字。理

解了军事战略£1勺重要性，再理解企业战略重要性就不困难了。几十年前，“战略”这个概念只是用于军

事领域。1965年，美国日勺一位经济学家刊登了《企业战略论》。此后，战略日益成为企业普遍关注的

东西。

为了提高对企业战略重要性日勺认识，还应当看一看经济与社会发展战略。1982年，党的十二大政

治汇报系统地使用了“战略”这个概念。《汇报》明确提出了我国到本世纪末的战略目的、战珞方针、

战略重点和一系列战略措施。江泽民总书记在党的十五大汇报中，用了十一种自然段专门论达我国经

济发展战略。党的十五届五中全会通过的《中共中央有关制定国民经济和社会发展第十个五年计划的

提议》，实质上是党中央为我国经济和社会在世纪初发展制定的一部完整战略。我国经济与社会发展工

作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的

中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观测国家领导人怎样抓经济与社会

发展，也不难从中悟出某些道理来。

企业战略的重要性是由它的性质决定日勺。目前，国内外的专家学者们尽管对企业战略的定义有不

少分歧，但基本意见是一致的。他们共同认为，企业战略是企业为适应环境变化和实现长期发展而进

行日勺整体性谋略。像军事战略和经济与社会发展战略同样，企业战略是非常重要日勺。它是企业一切行

动日勺指甫，是企业各项工作日勺总纲，是企业持续、迅速、健康发展日勺主线保证。企业领导关怀企业发

展必须关怀企业战略。

二、战略研究要加强

之因此要加强企业战略研究，首先是由于我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有

经营自主权，不也许把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风,

也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存

在经营自主权问题，不过由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面日勺局限，战略水平也没有多高。

新时代是战略制胜的时代。在这样一种时代，企业假如战略水平低就会常常挨打，甚至走向死亡。因

此，应当尽快在这方面补课。之因此要加强企业战略研究，还由于市场变化得太快。技术变化得

太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切

都变化得太快。中国入世后市场变化得更快。物竞天择，适者生存。企业要不停适应这些变化，就必

须加强战略研究。

三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识

加强企业战略研究是对企叱领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识,

哪一种方面落后，都会阻碍企叱战略水平日勺提高。

观念要更新。企业领导人一般均有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、管理体

制等方面的成型观念。这些观念过去也许给企业带来过兴旺，目前也许就是企业继续发展的随碍。这

些观念很难变化，但为了使企业适应环境日勺变化必须变化。要变化企业日勺现实状况，必须首先变化领

导人的这些落后观念。对领导人来说，要战胜企业日勺竞争对手，必须首先战胜自己。与其在东南西北

摆战场，还不如首先在自己的脑袋里摆战畅。

意识要更新。现代企业经菅意识越来越多了，科技意识、环境保护意识、品牌意识、公关意识、

人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、全球意识、未来意识、创新意识、学习意识等一系列的

意识概念令人目不暇接。企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、

成本、质量等老式意识，就不也许研究出好的企业战略来。

思维要创新。思维创新往往是技术、管理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固

化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一种好的战略

也绝非易事。

知识要创新。一种好的企业战略是建立在许多科学知识的基础之上的。行业知识、技术知识、经

营知识、管理知识、政策知识、法律知识、社会学知识、心理学知识、逻辑学知识、信息学知识，等

等，所有这些知识无不在企业战略中占据一定日勺位置。知识水平与战略水平成正比。因此，企业领导

人要想使企业战略上水平，就必须使自己日勺知识上水平。

四、全社会都要关怀企业战略

加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。各级政府肩负着推进企业尤其是国有企

业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府运用多种机会强调其重要性是必要的。由于

国有企业至今尚未获得完全日勺经营自主权，因此，政府应当责成有关部门会同企业共同研究制定企业

战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应当把与否

认真研究企业战略作为重要内容。政府应当把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经

济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要日勺支持。

各类战略征询服务机构要尽快提高企业战略征询服务的能力，为有关企业提供更优秀日勺研究成果。

新闻单位要关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的宣传报道。多种企业协会要多组织企业在战略

研究方面进行经验交流，增进协会组员单位健康发展。

怎样研究企业发展战略

许多企业都在研究发展战略，其中有些研究得很好，有些研究得一般，有些研究得很差。判断企

业发展战略质量的唯一原则，就是对企业发展日勺指导作用。这就提出了一种问题：怎样研究企业发展

战略才能对企业发展起到很大指导作用呢？

把握好企业发展战略本质才能研究好企业发展战略。企业发展战略是对企业发展日勺谋略，是对企

业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质，研究企业发展战略,

应当一直围绕“一种中心”，坚持“两个面向”，突出“一种重点”，发挥“一种能力”。

围绕“一种中心”

围绕“一种中心”，指的是围绕“发展”这个中心。

企业发展战略不一样于企叱其他战略，例如不一样于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战

略日勺着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展也是企业

发展战略区别于企业其他战略的明显特性，假如不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业

发展战略”；假如不把发展作为整个研究工作日勺中心，那么就K也许研究好企业发展战略。

有关什么是“发展”，经济学家已经作过精辟论述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企

业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、

机制变化、文化变化等都属于企业质变的范围。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎

样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目的、环节、措施。不少企业在研究

企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定本来的经营管理或技术产品

框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一种好日勺企业发展战略来。事随

境迁。企业日勺内部条件与外部环境都在迅速地变化，假如研究出来日勺东西不能很好地适应这些变化,

怎能指望它指导企业发展呢？

“发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而

言时。发展离不开创新，创新为日勺是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联络，那么也可以

把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。由于企业发展战略是对企业创新日勺谋略，因此研究企业发

展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究成果就不会是

一种好日勺企业发展战略。

二、坚持“两个面向”

坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的?长期性问题。

要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，波及企业发展日勺问题太多了。任何一种企业日勺问

题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，尚有看不到的树种

和树根。研究企业发展战略，应当面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要

只研究它日勺局部怎样发展，更不要只研究它日勺几种树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的

时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中叼一小部

分问题，这样研究日勺成果，自然不会是一种好日勺发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的

盲人很少，实际上这种盲人太多了。

要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，波及企业发展日勺问题也诸多：有目前发展面临的

问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临日勺问题。所谓“长期”并

不是五年、十年后来，而是从目前到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业目前怎样发

展，也不是企业短期怎样发展，而是从目前到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的

时候，应当像拓展自己的空间视野同样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应当提

前做准备，某些目前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目日勺是追求企业最大利益,

为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益;整时利益。企业要像关怀自

己的整体利益同样关怀自己日勺整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，由于未来利益也属于自

己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关怀当时及短期怎样获利，不关怀中期、长期怎样

获利，这样就不也许把使企业利益最大化日勺发展战略研究出来。

三、突出“一种重点”

突出“一种重点”，指的是把影响企业整体与长期发展日勺基本问题当作研究重点。

大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间

属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来日勺，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长

出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它日勺存在决定大树的干、

杈、枝、叶，也决定大树的目前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、

树杈正了，树枝、树叶会跟着正：树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、

树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、

树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。

研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于

树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展日勺基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不

分地研究企业发展中的所有问题，由于虽然是天才也不也许在较短时间内把这些问题弄清晰；再说也

没有必要这样研究，由于基本决策是纲，纲举自然目张。

为了在基本