教学材料管理概念-第七章

第一节激励概述一、激励的内涵1.激励的含义激励，就是激发鼓励的意思，美国著名的学者斯蒂芬·罗宾斯提出：“激励就是解决个体在实现目标过程中努力的强度、方向与持续期的过程，从管理的角度而言，激励就是主体通过运用某些手段或方式引导并促进工作群体或个人产生有利于实现组织目标的行为过程，激励的目的是调动组织成员工作积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。”下一页返回第一节激励概述2.激励的心理机制1）需要需要是指当个体生存和发展所必须具备的内在需求或外在条件得不到满足时，其大脑神经中枢所感知的生理失衡或心理紧张状态。（1）需要的特征。①目标性

②无限性与不满足性

③共同性与个体性：上一页下一页返回第一节激励概述（2）需要的分类。①按需要的性质不同，可分为天然需要与社会需要。②按照需要的对象不同，也可分为物质需要和精神需要。③按照需要的满足方式不同，可分为外在性需要和内在性需要。2）动机动机是指个体试图通过某种行为为满足其需要的直接动力，是一个人产生某种行为的直接原因，动机是在需要的基础上产生的，同时需要外部的诱导刺激动机是行为的直接原因。上一页下一页返回第一节激励概述（1）动机的特点。①动机是一种内在的力量，具有内隐性。我们无法直接了解别人的动机，而只能通过观察其行为来判断一个人的动机。②动机是高度个性化的，同样的行为，不同的人可能是有不同的动机，因为不同的需要可以通过同样的行为来得到满足。③动机是受目标控制的，人之所以愿意做某事，是因为做件事本身能满足其个人的某种需求，或完成这件事能给他带来某种需要的满足。上一页下一页返回第一节激励概述（2）动机的功能。动机在人类活动中有唤起、维持、强化人行为这些大的功能。①动机能唤起人的行动，人的行为总是由一定的动机引起的，动机可驱使一个人产生某种行为。②动机能维持人的行为趋向一定的目标，动机不仅能唤起行为，而且能使人的行为具有稳固和完整的内容，沿着一定的方向前进。③动机能巩固或修正行为，动机因为良好的行为结果使行为重复出现，从而使行为得到加强，动机也会因不好的行为结果，而使这种行为减少以至于不再出现。上一页下一页返回第一节激励概述3）行为行为是人类在日常生活中所表现的一切动作总称。人的行为主要取决于两个因素；内因和外因。当然内因是根本，起决定作用；外因是条件，对行为起着加速作用。4）需要、动机、行为之间的关系一般来说，当人们产生某种需要而未能得到满足时，则会产生坐立不安和紧张的状态，在遇到能满足需要的目标时，这种紧张心理状态就转化为动机，推动人们去从事某种活动，实现目标，人们的目标实现后，紧张心理消除，需要得到满足，这时人又会产生新的需要，转为新的动机，产生新的行为等。这样不断循环往复，推动人类向新目标前进。如图7-1所示。上一页下一页返回第一节激励概述二、激励的过程激励的过程，也就是动机的激发过程，激励就是要把内驱、需要、目标这三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程，从而最终影响人们的行为，是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。构成激励的主要因素有：①激励主体，指施加激励的组织或个人；②激励客体，指激励的对象；③激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果；④激励手段或称激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的，反映人的不同的欲望；⑤激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。上一页下一页返回第一节激励概述三、激励的作用激励在组织管理中起积极促进作用，主要表现在以下方面。（1）有利于充分调动员工的工作积极性。（2）有助于将员工的个人目标与组织目标相统一，从而达到个人目标与组织整体目标的共同实现。（3）有助于加强组织的凝聚力，促进组织内部各部门、层次的协调统一，组织能够有效协调运行，一方面要建立科学合理的组织结构和严格规范的规章制度；另一方面还需了解员工的不同需要，运用激励的方法满足需要，进而增强组织的凝聚力向心力。上一页返回第二节激励理论一、内容型激励理论1.需要层次理论美国心理学家亚伯罕·马斯洛在1943年所著的《人的动机理论记》中，首先提出了需求层次理论，其后，受到许多行为学家和管理学家认可，并被广泛应用于管理实践中，他认为人们的需要是多样的，并且从低级到高级依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。如图7-2所示。下一页返回第二节激励理论（1）生理需要：生理需要是维持人类生存的最基本的、最原始的需要，包括食物、水、住、睡眠、行动等，这些需要如不能得到满足，人类就存在生存危机了，从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的源动力。如马斯洛所说：“如果所有的需要都不能得到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他的需要都要退到隐蔽的地位。”在组织中，管理者要关注员工的生理需要，满足其最基本的需要，同时，马斯洛更强调：“当人的生理需要得到满足后，这个人将被其他更高级的需要所支配。”上一页下一页返回第二节激励理论（2）安全需要：它是指对人身和财产安全、工作和生活环境安全的追求及规避各种社会性、经济性损害的倾向。当一个人的生理需要得到解决满足后，他的安全需要就变得强烈起来。人们开始关注自己的人身安全、职业保障、稳定等问题，他们要求摆脱失业威胁，要求将来生病或养老有保障，要求避免职业的侵袭，希望解除严厉监督的威胁等。上一页下一页返回第二节激励理论（3）社会需要：这包括爱、规避接纳和友谊的需要。人是社会人，社交需要主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人的社会需要有两方面内容：其一是爱的需要，即人都希望同事之间、伙伴之间的关系融洽，保持友谊和真诚，希望爱或被爱；其二是归属的需要，每个人都有一种归属感，都希望归属一个集体或群体，成为其中一员且能互相关心、照顾，相互之间建立友谊，否则他会感到被弃或孤独。上一页下一页返回第二节激励理论（4）尊重需要：这是一种来自自尊和受尊重的心理需要，包括自尊、受尊重、被关注的、认可、地位和成就。人在社会上都希望自己有一稳定的地位，个人能力、成就被认可，受到别人尊重等。尊重需要得到满足，可导致自信的情感，因而对社会充满热情，使人感觉自己在社会上存在有价值。然而，一旦这种需要未被满足，则会产生自卑、软弱无能之感，对生活失去基本信心。上一页下一页返回第二节激励理论（5）自我实现需要：这是一种随着个人不断成长、发展、开发自己潜力和创造性的心理需要，是最大限度地发挥自己潜能，实现个人理想、抱负的需要。属于最高层次的需要，自我实现需要是一种追求个人能力极限的内驱力。这种需要一般表现在两个方面；一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等待事物被动地产生与发展，而是希望事物在自己的控制下进行；二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦比其他任何报酬更重要。但是，当一个人满足了自我实现的最高层次需要时，对行为激励是无限，任何人都不可能完全的自我实现。上一页下一页返回第二节激励理论马斯洛需要层次理论的主要观点包括：第一，人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺什么，只有尚未满足的需要才能够影响其行为，即已得到满足的需要不能起到激励作用；第二，人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。随着时代的发展，世界范围内企业员工的需要层次普遍提高，戴维斯根据马斯洛的需要层次论，对美国工人优先需要变化的估计如表7-1所示。上一页下一页返回第二节激励理论2.双因素理论双因素理论又称保健—激励理论，由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于1959年提出的，对9个企业中的203名工程师和会计师进行调查，征询发现，对工作感到满意的因素与不满意的因素是有明显分别的。根据调查结果，赫兹伯格提出了该理论，其主要观点如下。（1）“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没不满意”。赫兹伯格打破了传统观念的认为满意的对立面就是不满意，认为满意与不满意是质的差别。他把影响工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素称为激励因素，会使员工感到不满意的因素称为保健因素，激励因素多是与工作本身性质有关的因素，多与工作内容联系在一起，包括成就感，得到认可和赞赏，工作本身的挑战性和趣味性，个人的成长与发展、责任、晋升等。上一页下一页返回第二节激励理论（2）激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用，给予赞赏、责任和发展机会（有激励因素），员工感到满意；不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意，而且只是没有满意感。（3）激励因素的满足，才能真正激发人的积极性，激励因素是以人对工作本身的要求为核心的，如果通过激励因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往应能给职工以很大程度的激励。因此，只有强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等，这样令人“满意”的“激励因素”才能发挥有效的激励作用。上一页下一页返回第二节激励理论3.成就激励理论成就激励理论是美国哈佛大学心理学家大卫·麦克利兰提出的。麦克利兰对生理需要基本得到满足的人们进行需要状况调查后，提出了这一理论。他认为，有三种需要推动着人们从事工作：权力需要、归属需要和成就需要。（1）权力需要：权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的欲望。对那些具有较高权力欲望的人，往往希望得到更大的权力，希望发挥影响力，控制别人。这类人重视地位与威望，总是追求领导者的地位。上一页下一页返回第二节激励理论（2）归属需要：归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的需要。具有较高层次的人都有寻求友谊的渴望，他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，从充满友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。（3）成就需要：成就需要是指达到标准，追求卓越，争取成功的需要。高成就需要者主要有3个主要特征：①喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境。②喜欢设置自己的目标，追求个人成就，喜欢具有挑战性的工作。③高成就需要者希望得到对他们工作业绩的不断反馈。上一页下一页返回第二节激励理论二、过程型激励理论过程型激励理论主要包括公平理论、期望理论和目标管理等理论。1.公平理论公平理论是由美国心理学家亚当斯在1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出的，亚当斯把激励过程与社会比较结合起来，故也称社会比较理论。公平理论的主要内容是，人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。人们都有一种自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。其中投入主要包括工龄、性别，所受的教育和训练，经验和技能、资历，对工作态度等方面。而所得主要包括薪酬水平、机会、奖励、表扬、提升、地位及其他报酬。上一页下一页返回第二节激励理论公平理论指出，在管理激励的过程中，管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平感受。公平理论为企业管理者带来很多重要启示，主要有以下几个方面。（1）管理者应考虑员工进行公平性比较时的参照对象，了解其他可比人员的报酬状况。（2）企业的报酬分配政策应公平合理，执行过程要公开，以确保报酬分配的客观公平。（3）公平性与主观判断有关，大多数人会倾向于过高地估计自己的付出，而过低地估计自己的所得，对别人的投入量以及所得报酬的估计则与此相反。因而，管理者应帮助员工树立正确的公平观。公平理论说明，公平感是人们行为倾向和激励强度的一个极为重要的社会因素，在管理激励的过程中必须给予高度重视。上一页下一页返回第二节激励理论2.期望理论激励的期望理论是美国著名心理学家和行为科学家弗洛姆1964年在其《工作与激励》一书中提出来的，该理论的基本观点如下。（1）人是理性的，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么结果以及这种结果对他来说是否重要紧密相关。（2）激励效应取决于个人通过努力达到组织期望的工作绩效（组织目标）与由此而得到的满足个人需要的奖酬（个人目标）相一致、相关联的程度。（3）激励是一个动态的过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也将随之变化。上一页下一页返回第二节激励理论期望理论揭示出了在个人努力、个人绩效、组织奖赏以及个人目标四者之间存在三种联系，简化的期望模式如图7-3所示。①努力——绩效联系，即我必须付出多大努力才能达到组织所要求的某一业绩水平？我真的可以达到这一业绩水平吗？②绩效——奖赏联系，即当我达到某一业绩水平后会有什么奖赏？这种奖赏能够及时兑现吗？③奖赏——目标联系，即这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于实现我的个人目标。上一页下一页返回第二节激励理论期望理论的关键在于弄清以上三种联系。要准确地理解和运用期望理论来指导企业的管理实践，还应注意以下几个方面。（1）企业设定的工作目标难度应适宜。（2）企业设立的奖赏应该很好地满足员工的个人需要。（3）没有一种普遍适用的激励手段，因为，员工的个体需要是因人而异的，就同一个体而言，在不同的情况下其需要也是复杂多变的。（4）员工的工作结果应该是可以被衡量的，管理者也应让员工知道企业将如何评价他们的工作效果。（5）无论是就期望值还是就效价而言，都是员工主观评价的结果，因此，期望理论关心的是人的知觉，而人的知觉可能与客观实际情况存在很大差异。上一页下一页返回第二节激励理论三、行为改造型激励理论1.强化理论强化理论认为，人的行为重复出现的概率取决于人们对以往行为结果价值的主观认识——有利还是有弊。人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促进其产生变化。环境的变化，又反过来对行为发生影响。对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。上一页下一页返回第二节激励理论强化的具体方式包括正强化、负强化、惩罚和忽视四种。（1）正强化：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现，正强化刺激物既应有物质方面刺激，也应有表扬、提升、安排担任挑战性工作等精神方面的刺激。（2）负强化：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。上一页下一页返回第二节激励理论（3）惩罚：惩罚是指对那些不符合组织目标的行为予以惩处，如批评、斥责、调换员工不喜欢的工作、解雇等。管理者在实施惩罚时，要根据公司的政策、规章制度以及员工的情绪和场合来进行处理。（4）忽视：忽视是指对不符合组织要求的行为进行“冷处理”以达到“无为而治”的效果。其目的是使动机弱化、行为减退或消除。因为这种弱化过程不需要管理的干预，故称自然消退。上一页下一页返回第二节激励理论在实践中运用强化理论时，必须注意以下几个方面的问题。①必须针对行为的结果给予及时的强化。不管是表扬、奖励，还是批评、惩罚都不能事隔太久进行。②必须针对行为给予明确的强化信息，应该明确针对某行为不能因人而异，不管谁这样做都会得到奖励或处罚。③强化的频率不能太高，经常表扬或批评都会降低强化的力度和效果，间断性的强化会更加有效。④正强化比负强化的激励效果更大，要多用正强化，慎用负强化。正强化给人以愉快的刺激，使人们产生一种强大的进取效应。上一页下一页返回第二节激励理论2.挫折理论挫折理论是有关挫折行为研究的理论。所谓挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折对人的影响具有两面性：其一，挫折可增加个体的心理承受能力，使人吸取教训，改变目标或策略，从逆境中重新奋起；其二，挫折也会使人们处于不良的心理状态中，出现负向情绪反应，并采取消极的防卫方式来对付挫折情绪，从而导致不安全的行为反应，如不安、焦虑、愤怒、攻击、幻想、偏执等。面对挫折时的行为反应如表7-3所示。上一页下一页返回第二节激励理论3.归因理论归因理论是社会心理学中有关人们如何解释推测他人或自己行为的过程和原因的理论。所谓归因，就是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出性质或推断原因的过程，在管理过程中，管理者可以利用归因理论来改变人的认识，达到改变人的行为的激励效果。归因理论认为，人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四个因素可以按内外因、稳定性和可控性三个难度来划分。上一页返回第三节激励实务一、激励的原则1.组织目标与个人目标相结合的原则2.物质激励与精神激励相结合的原则3.外在激励与内在激励相结合的原则4.正强化与负强化相结合的原则5.按需激励的原则6.客观公正的原则下一页返回第三节激励实务二、激励的方式在组织管理实战中，激励的方式有很多，这里讲述常用的几种方式。1.物质激励与精神激励根据激励手段的内需不同，激励方式分为物质激励与精神激励。物质激励是管理者以物质财富作为激励手段，激发员工行为和工作热情的激励方式。它包括工资、住房、保险等。精神激励是管理者运用精神奖励或惩罚，影响和改变员工工作行为，激发其工作动机的激励方式，如表扬、批评、记功、颁发荣誉奖章等。上一页下一页返回第三节激励实务2.外部激励与内部激励根据激励方式的导向分为外部激励与内部激励。外部激励通过改变外部影响因素来激发员工的工作动机，强化员工劳动和工作结果，进一步强化其劳动与工作行为。内部激励则是通过改变个体内在心理和知识水平或倾向来激发员工的工作动机，即通过提高员工的综合素质，使其业务水平、职业兴趣、心理水平得以提升，从而达到激励目的，如组织有计划地进行员工技能培训、职业道德培训等。上一页下一页返回第三节激励实务3.正激励与负激励根据激励方式的性质分为正激励和负激励。所谓正激励，就是一种正强化。组织通过各种激励方法使员工有利于组织的行为动机态度得到巩固和深化。所谓负激励，就是一种负强化。通过惩罚性的措施，使员工的那些不利于组织行为动机态度得以遏制、削弱、减少，甚至消除。三、激励措施1.合理设计、分配工作根据激励理论，一个人的投入产出取决于其所从事工作是否与其所拥有的能力、动机相适应。通过合理设计和分配工作，能极大地激发员工内在的工作热情，提高其工作业绩。上一页下一页返回第三节激励实务2.内容要考虑员工的特长和爱好

每个人都是一个不同于他人的独特的个体，其所拥有的文化水平和工作能力各不相同，而且不同的工作对于人的知识和能力的要求也各不相同，要做到人尽其才，就必须根据个人不同的知识和能力来设计和安排工作，把人与工作有机地结合起来。为此，管理者在平时要注意观察个人的工作情况，通过工作轮换，从实践中了解第一个员工的才能结构。与此同时，在设计和分配工作时，要从最大限度地发挥员工的才能结构出发来考虑问题。上一页下一页返回第三节激励实务3.工作目标应具有一定的挑战性

设计和分配工作，不仅要使工作的性质和内容符合员工的特点和兴趣，而且要使工作的目标和要求具有一定的挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神。4.薪酬的设计，调动积极性

狭义的薪酬概念，仅指货币类报酬。薪酬是一个组织对其成员进行激励的最基本手段之一。上一页下一页返回第三节激励实务薪酬体系设计是整个组织激励制度安排中至关重要的组成部分，明确的薪酬体系能够为组织内外部利益相关者提供有效的信息，薪酬的分配和发放可以有力地说明每一个组织成员的价值及对公司的重要性，由此产生巨大的激励作用，并最终促成预期的经营绩效。1）绩效工资制

绩效工资制是指在绩效测量的基础上支付员工工资的一种薪酬制度。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。上一页下一页返回第三节激励实务绩效工资的实施需要具备一些条件，这些条件主要包括以下几点。①工资范围足够大，各档次之间拉开距离。②业绩标准要制定得科学、客观，业绩衡量要公正有效，衡量结果与工资结构挂钩。③有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之达到奖励先进、约束后进的目的。④将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营系统之中。上一页下一页返回第三节激励实务2）基于能力的薪酬制以能力为基础的薪酬是奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效。通常是指两种最基本的以人为本的薪酬方案，即知识薪酬和技能薪酬。由于学历水平的不同，薪酬的等级不同，努力让职工获得更高的学历，提高员工的知识水平。技能和知识薪酬方案都是用来奖励员工可以应用到工作中提高生产力的技术和知识的范围、深度和种类，这一特征体现了知识薪酬和绩效薪酬的差别，绩效薪酬是奖励员工的工作绩效。上一页下一页返回第三节激励实务3）灵活的福利机制福利也是激发员工积极性的一种手段。广义的福利包括工资以外的所有实物和非实物补贴，西方一些国家的福利与工资的比例，目前已接近1∶1。我国的比例也逐年增大，在1～2之间。常见的福利项目如下。（1）经济性福利。经济性福利包括：①住房性福利：以优惠价向员工出售住房、承担房租补贴等。②交通性福利：免费班车、免费月票、通勤补贴等。③饮食性福利：免费午餐、午餐补贴、员工食堂、伙食补贴等。④教育