绩效评估中的政治

23七月2026绩效评估中的政治二、研究方法1.选择多样化的管理者作为样本（60人，7大组织中的11个职能范围，平均20年以上工作经验，13年以上管理经验，曾在197个组织中进行过绩效考评）。2.录音采访每个管理者关于绩效评估的感受（采访策略主要是鼓励自由、主观地回答一些探测性问题。每人平均录音1.5小时多）3.将所有数据中代表样本的观点、想法的数据转录到1400多张卡片上，并按不同的政治观点加以分类。4为使分类的结果可以证实一个潜在的“发现”，需要最少72%的回答支持那个结论。然后研究助理找到样本管理者关于绩效评估某一特定方面的本质观点。5.为进一步加强研究的可信性和有效性，研究助理独立地为每一个发现计算频数；频数范围在43（72%）到57（95%）之间。频数相关分析显示相关系数R=0.94。三.研究成果1.政治是组织活动的现实：（1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；（2）政治体现在绩效评估中是因为：-----领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；-----正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；-----正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步；三.研究成果（续）2.影响组织中政治文化的因素：A.组织潜在的经济健康和增长；B.高层管理当局支持的程度和更为重要的，评估他们自己的下属时，实行还是不实行政治策略；C.领导者相信绩效评估是一个有价值的管理活动的程度，或仅认为是一个官僚活动；D.组织愿意培训和教导他们的管理人员使用和维持绩效评估系统的程度；E.评价过程在管理者和其下属之间公开讨论的程度；F.管理者相信绩效评估在组织层级中更高一层里有更多政治的程度；三.研究成果（续）3.高评A管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；B相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；C管理者认为高评有理：---最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）；---避免家丑外扬；---避免记录在案；---避免直接的冲突；---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。三.研究成果（续）4.低评A管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；B不管怎样，他们有时给低分（是为了）：--震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；--给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大；--给下属一个信号---他或她可以考虑走人了；--对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。四.建议1.对经理：A研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中所期望达到的准确性和诚实性的目标；B绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具；C管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导作用；D另外，上级和下属间的公开和信任是与低水平的有害的政治活动联系的；E最