《企业战略管理》课程小组作业

《企业战略管理》课程小组作业

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分析下列问题：

1、试分析体育用品行业相关成功要素识别；

2、试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与

产业吸引力评估；

3、阿迪达斯公司应该如何利用机会与应发威胁？

根据宏观环境，政治、法律、经济、社会、科技、文化、自然七个要

素；产业环境，现在竞争者、潜在进入者、供应商、顾客、替代品、

互补品六个要素；与竞争者分析可知，体育用品行业相关成功要素有:

1.消费者可支配收入

2.技术发展

3.消费者价值观

4.成本结构

5.产品差异性

6竞争实力水平

7.资本市场（股票）

8.环保意识

9.人口与教育水平

10.政治环境

试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地

位与产业吸引力评估；

从宏观环境分析、产业环境分析、竞争者分析三大方面分析阿迪

达斯公司面临主要机会与威胁：

思路：

（一）宏观环境分析（结合材料）

1、政治、法律环境：

2、经济环境：

3、社会文化环境：

4、科技环境：

（二）产业环境分析

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，

即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议

价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁

这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状

态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒c全球运动用品产业由“不

用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以与销售

网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠

诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都

是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集

中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感,

但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的

减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数

品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的

品牌形象联系起来.

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的

完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的

竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达

斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳

定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不

过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且

没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润c另一方面，当除了高度市

场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这

个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们

的策略。

（三）竞争者分析

竞争者分析模型（结合材料）

1、未来目标

2、现行战略与战略转变

3、竞争对手的资源与反应概貌

4、推想/判断

5、实力/能力

（一）宏观环境分析：1、世界第二次大战之后，世界经济开始复与

发展，运动开始成为人们的宠儿，而各种体育赛事也成为各国外交的

手段和方式之一。随着体育的发展，运动的魅力在世界围扩展，其影

响力之大，不亚于世界大战。2、而在中国，随着中国全民运动的兴

盛，中国体育产业经济环境将得到极大改变，相关数据表明：到2010

年，中国体育产业的产值可达281.2亿元，被认为是仅次于美国最有

潜力的体育用品消费市场（日本第三）。3、随着中国体育产业经济与

全民运动的迅猛发展，中国消费者已经自主提高在运动产品方面的消

费意识，消费能力在进一步加大，不仅会习惯性的提高购买次数与不

断更换运动产品，运动产品是否优质、是否具备高科技也成为消费者

最为重要的选择标准之一。

（二）产业竞争性分析：

1、现有竞争者之间的竞争程度：

2008年公布的世界十大运动品脾排行榜：第一名：1、（耐克Nike）

——美国；第二名2、（锐步Reebok）——美国；第三名（阿迪达斯

Adidas）——德国；第四名（彪马PUMA）——德国；第四名（彪马

PUMA）——德国；第五名（斐乐FILA）——意大利；2009年，阿迪达

斯成为欧洲最大的体育用品制造商，跃居为世界第二大体育运动品

牌。

2010中国十大运动鞋品牌市场营销排行榜：NO.1耐克Nike（十

大运动鞋品牌，开始于1972年美国）N0.2阿迪达斯Adidas（十大名

牌运动鞋，开始于1948年德国）NO.3宁Lining（世界品牌，中国名牌，

创建于1990年中国）N0.4安踏Anta（中国驰名商标，正品阿迪达斯

运动鞋，中国名牌，一线品牌/牌子）N0.5乔丹Jordan（中国驰名商标,

中国名牌，一线品牌/牌子）NO.6特步XTEP（中国驰名商标，耐克跑步

鞋，中国名牌，一线品牌/牌子）N0.7匹克PEAK（中国驰名商标，中国

名牌，一线品牌/牌子）N0.8彪马Puma（十大运动鞋品牌，于1948年

德国荷索金劳勒）ND.9匡威Converse（十大名牌运动鞋，开始于1908

年美国）N0.10361度（中国驰名商标，中国名牌，一线品牌/牌子）

在世界体育市场，阿迪达斯的主要竞争对手是耐克，而在中国市

场，阿迪达斯的最强悍的竞争对手除了耐克，还有中国的本土品牌宁

和安踏，还有乔丹、特步等。阿迪达斯有如此多的竞争者首先是行

业的进入壁垒和退出壁垒的阻碍都较低。其次是行业增长缓慢，运动

鞋是耐用产品，每总消费者的增加都是较为稳定的，这样企业为了寻

求发展，便将力量放在争夺市场的占有率上，从而使竞争激烈化。

2、替代品的威胁：在人们追求生活个性化的今天，各种各样的

鞋类制品可供人们选择，从而威胁着运动鞋曾经的霸主地位。从鞋类

来说，按季节分，有单、夹、棉、凉等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、

胶鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。按款式分，头型有方头、方圆头、圆头、尖

圆头、尖头；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋帮有高黝、低黝,

中统、高统。如果不是参加体育运动，人们偏好可以是多种多样的。

3、购买商讨价还价的能力：由于阿迪达斯的产品在中国的体育

用品行业仍然属于奢侈品，在中国市场拥有4000多家专卖店，统一

销售价格，因此购买商的讨价还价能力是极低的。

4、供应商的讨价还价能力：由于无论在世界市场还是在中国市

场，都有大量的体育用品制造商和供应商，所以他们的讨价还价能力

是有限的。

（三）竞争对手分析：

1、耐克：（1）和阿迪达斯的资源争夺：2004年，在欧洲足球

市场，耐克第一次以35%的份额超过了阿迪达斯的31%,动摇了阿迪

达斯在足球顶级赛场上的霸主地位，在球队赞助方面阿迪达斯占有优

势，但在球星方面就不一样了，耐克下的本钱更狠、更大。在篮球市

场，自从耐克签约乔丹之后，耐克在全球篮球商品市场的地位稳若泰

山。(2)在渠道以与终端销售上面，阿迪达斯与耐克可以说各有千

秋，不相上下。拿在中国市场来说，阿迪达斯和耐克都放弃了高端走

势姿态，降下身段从渠道上着眼，加大了强势媒体、销售网点的建设

和终端形象的推广宣传。

(3)人力资源方面：”耐克在它的世界保持稳定增长的秘诀就

是雇佣在各个相关领域最有才华和最受尊敬的人“纽约营销公司

Buzztone总裁约什•塔克曼如是说。

(4)财务方面：在2010年5月14日，耐克公布2015年全球发

展战略：收入达270亿美元，累计经营自由现金流量将超过120亿美

7Go

以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在

设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。

2、宁、安踏：立足于本土，向单一品牌国际化、区域市场多品

牌发展。在中国拥有较多的本土产品支持者，产品价格中等，易被中

国的消费者接受。

3、各大品牌的企业战略：新一轮洗牌。

为了扩大销售市场和产品围，耐克1988年收购了高端的时装鞋

公司ColeHaan,1997年10月23日，耐克以现金收购英国最大与历

史最悠久的体育用品公司茵宝(Umbro,恩宝)，交易总金额约为5.82

亿美元，合2.85亿英镑。2003年7月9日，运动产品巨头3.05亿

美元收购对手世界运动产品生产巨头耐克公司宣布，以3。05亿美元

高价收购另外一个运动产品品牌-----匡威。从此耐克公司旗下的品

牌包括耐克、ColeHaan,匡威（Converse）、赫尔利（Hurley）、乔丹、

耐克高尔夫（NIKEGolf）和茵宝（Umbro）。

而阿迪达斯2006年花费38亿美元收购锐步公司，借助与锐步的

合并，阿迪达斯才可以顺利登陆美国职业篮球和橄榄球联赛，使其在

美国市场的销售增加10%。

宁曾经的子公司动向则在2006年初以3500万美元买断Kappa在

中国地与澳门地区的品牌所有权和永久经营权。

而2008年8月，安踏酝酿已久的国际品牌收购终于开花结果，

将意大利品牌Fila中国商标权与运营业务纳入囊中，1911年创立于

意大利的Fila,成了安踏迈向高端体育用品市场的跳板。至此，体

育用品界两大寡头，多个巨头的竞争局面仍是风起云涌。

（1）Nike的核心竞争能力——对产业链资源的整合能力

Nike公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输队伍，也没有

厂房、生产线和生产工人这些“实在”的东西，而其自身价值就在其

品牌、研发设计能力、合理的市场定位、广阔的营销网络、供应链管

理能力等虚拟的东西；这种虚拟经营使本部人员构成非常简单，支出

也相对减少，这样公司就能集中精力关注产品设计和市场营销等方面

的问题，与时收集市场信息，与时将它反映在产品设计上，然后快速

生产上市，满足消费需求；

（2）生产外包耐克的产品行销全球，但却没有自己的加工

厂，而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。随着各地区生产

成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了国、，进而

转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代,

耐克更为看好越南等东南亚国家。

产品优势：

1、差别化

（1）核心产品差异化

一向具备自己特色的耐克公司所推出的AIRFORCE系列以与

NIKEDUNKSB系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以与追求高质量的

运动体验的年轻一代的喜爱，成为耐克的明显产品。

（2）有形产品差异化

耐克公司有着一大批产品研发团队，在研发阶段，Nike还雇佣

运动员测试和评估产品，充气鞋、减震鞋等运动鞋重要创新技术都来

自Nike。耐克的商品设计以时尚前卫、运动舒适为主，在样式、色

彩、质量上深受顾客喜爱。

（3）服务差异化

2、产品多样化

运动服装、运动鞋、运动包、运动器材

3、产品研发优势

除了Nike自身在生物力学、运动生理学、工程学、工业设计与

相关领域以外，Nike还与研究委员会和顾问机构保持密切联系，这

些外部组织由运动员、教练员、行业的经营管理人员、整形外科医生

与其他专家组成；

在研发阶段，Nike还雇佣专业运动员测试和评估产品性能；

充气鞋、减震器等运动鞋领域的重要创新技术都来自于Nike。

品牌优势

1、品牌战略：

(1)Nike通过不断的收购构建多品牌体系

(2)Nike构建多品牌体系注重产品线的互补和文化的整合

2、Nike找准自己的品牌定位一一普通消费群

20世纪70年代，健康运动兴起，到1980年有2500-3000万美

国人加入了慢跑运动，还有1000万人为了休闲而穿跑鞋；Adidas公

司认为：慢跑不是群体性或竞技性体育项目，慢跑者不在金字塔模式

的3个层次中；80年代后，Adidas的品牌模式开始失效，但阿迪达

斯为确保竞技用鞋而放弃开发此市场；而Nike抓住了这股兴起于

1980年的慢跑热潮，找准了自己的定位。

3、品牌引导消费者忠诚

(1)品牌形象、价值观、文化个性的塑造

——Nike”

名称、商标解读。Nike,即古希腊胜利女神名；图案是个小钩子,

造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产

生的速度和爆发力。塑造了一个充满青春活力的企业形象。

——名人广告

耐克的广告中有炙手可热的运动明星，有运动的速度与激情，有

热力四射的场面再加上动感的流行音乐，都展现出“体育、表演、洒

脱自由的运动员精神”的个性化企业文化。引起尤其是青少年消费

者的共鸣，形成品牌忠诚。

(2)塑造负责任企业形象

耐克公司开展绿色营销，推出的Considered产品系列承诺使用

有害物质含量较少的材料生产。非营利组织ClimateCounts列出了

56家致力于改善气候的公司，耐克位居前列。这有利于消费者品牌

忠诚。

渠道优势：

(1)多样化渠道战略：分产品类别操作的批发渠道结构简化了

分销管理，效率大大提高

(2)耐克建立了一套有计划的，实行专业化管理的，垂直的市场

营销系统，把生产商和分销商结合起来。

(3)体育用品专卖店、百货商店、大型商场、耐克产品零售商店、

网络销售等多种商店销。

(4)耐克中国在渠道上抓大放小。

在营销造势的同时，耐克也加紧了渠道变革一一对经销商扶持大

的，淘汰小的。

初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理的制度，

一级经销商下面设区域经销商。目前，除了百丽、宝胜两家全国性经

销商外，瑞丽运动等都在各自区域形成了一定的规模效应。

机会(0)

1、当今世界，全球政治经济一体化的速度加快，多数国家政局

稳定为阿迪达斯在国际市场上的发展提供良好的环境。

2、各种体育赛事的蓬勃发展。如奥林比克运动会，足球世界杯,

NBA,等各种体育赛事逐步发展壮大，随着体育的发展，人们对体育

的热爱、关注和参与程度越来越高。

3、我国政局稳定，社会安定和谐，为阿迪达斯在中国的发展提

供了良好的政治环境。

4、在我国自20世纪80年代改革开放以来，伴随经济的发展，

体育产业也迅猛发展，被誉为我国的“产业”，所带来的经济增长在

国民生产总值中占据的比例越来越大，体育经济越来越受到人们的关

注。

5、随着我国全民运动的兴盛，中国体育产业经济环境将得到极

大改变，中回将会成为仅次于美国最有潜方的体前用品消费市。

6、在渠道以与终端销售上面，阿迪达斯在中国市场来说，放弃

了高端走势姿态，降下身段从渠道上着眼，加大了强势媒体、销售网

点的建设和终端形象的推广宣传。

7、中国消费者已经自主提高在运动产品方面的消费意识，消费

能力在进一步加大，不仅会习惯性的提高购买次数与不断更换运动产

品，人们对运动产品的质量也会有更高的要求。

8、近年来阿迪达斯扔出数亿资金赞助中国运动组织和群众赛事,

以求让其金字塔推广模式实现本土化运作，感动与亲和中国消赛者。

9、在中国，阿迪达斯试图以发展关键客户的模式来积极进行销

售网络的扩。这些合作伙伴们拥有自主的管理、资源和财务，并且在

阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌。

从2004年开始，这种扩销售网络的模式已经初见成效。

10、阿迪达斯赞助皇马、AC米兰、阿贾克斯、切尔西；法国、

德国、西班牙、阿根廷，这些都有很多球迷的球队，这就增加了热爱

体育的消费者对阿迪的忠诚度。

威胁（T）

1、在中国市场，阿迪达还是保持一种观望探索的态度，但在耐

克公司品牌的不断主动出击之中始终采取战略性防守。致使耐克快速

赢得市场主动权，不断扩大市场占有率。而中国快速发展的经济环境,

更会欢迎耐克公司这样善于“制造生意机会”的市场挑战者。

2、阿迪达斯品牌在全球市场定位于高端市场，对于并非整体发

达的中国经济环境，消费能力还远远达不到，而这使得以低价占领中

国市场的中国本土品牌与部分国际品牌也开始成为阿迪达斯另一路

隐形杀手。

3、阿迪达斯没有完善的电子商务的销售渠道，而耐克在2004年

就已经很好的发展了电子商务的销售渠道这给阿迪达斯带来了严重

的威胁。

4、2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35%的份额超过了

阿迪达斯的31%,动摇了阿迪达斯在足球顶级赛场上的霸主地位°

5、在篮球市场，自从耐克签约乔丹之后，耐克在全球篮球商品

市场的地位稳如泰山。

6、在世界体育市场，阿迪达斯的主要竞争对手是耐克，而在中

国市场，阿迪达斯的最强悍的竞争对手除了耐克，还有中国的本土品

牌宁和安踏，还有乔丹、特步等。阿迪达斯有如此多的竞争者。

7、在中国市场，运动行业的进入壁垒和退出壁垒的阻碍都较低。

就为阿迪达斯带来很多的本土竞争者。

8、运动鞋是耐用产品，每年消费者的增加都段为稳定的，这样

企业为了寻求发展，便将力量放在争夺市场的占有率上，从而使竞争

激烈化。

9、替代品的威胁：在人们追求生活个性化的今天，各种各样的

鞋类制品可供人们选择。

竞争地位与产业吸引力评估

1、竞争者分析（如上）

2、外部战略要素评价（EFE）矩阵法

在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企

业运营环境的因素，以与这些因素所占的权重:

I.消费者可支配收入10%

2.技术发展20%

3.消费者价值观15%

4.成本结构15%

5.产品差异性10%

6竞争实力水平10%

7.资本市场（股票）