大学本科企业管理专业《ERP战略规划与管理实践》教案

大学本科企业管理专业《ERP战略规划与管理实践》教案

一、课程设计理念与总体目标

本课程立足于数字经济时代企业转型的核心命题，以企业资源规划（ERP）系统的战略部署与执行为主线，深度融合中华资源规划学会（CRPSociety）所倡导的“整合、精益、智能”核心理念与本土化实践标准。课程旨在突破传统信息技术类课程的窠臼，从企业顶层战略设计视角切入，将ERP系统诠释为构建企业数字化核心能力、重塑业务流程、驱动价值创新的战略性基础设施。

课程总体目标分为三个维度：在认知维度上，引导学生深刻理解ERP作为企业“数字神经系统”的战略角色，及其与供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、产品生命周期管理（PLM）等系统构成的数字化生态体系；在能力维度上，培养学生进行ERP战略可行性分析、流程再造设计、系统选型与实施规划、变革管理以及绩效评估的综合性能力；在素养维度上，塑造学生具备基于数据的决策思维、跨部门协同的流程意识以及遵循行业规范（CRP学会标准）的职业伦理，使其成为能够驾驭企业数字化转型过程的未来管理者。

二、教学对象分析

本课程面向大学本科三年级或四年级企业管理专业学生。学生已具备管理学原理、生产运作管理、会计学原理、市场营销学、管理信息系统等先修知识，对企业基本职能运作有概念性认识。然而，其知识结构通常呈“孤岛”状态，缺乏将各职能领域进行动态集成与流程化思考的实践经验。学生对ERP的认知可能停留在软件操作层面，对其战略价值、实施复杂性与变革管理挑战认知不足。学习动机呈现差异化，部分学生对技术管理结合点兴趣浓厚，部分学生则可能因技术术语产生疏离感。因此，教学设计需通过真实的商业场景和战略议题，bridging管理理论与技术实现，激发深层学习兴趣。

三、课程核心内容模块

第一模块：理论基石与战略框架

核心内容：数字化转型理论；ERP系统演进史（从MRP到ERPII乃至智能ERP）；ERP的经典架构与扩展生态（SCM,CRM,BI/BA）；ERP战略与企业竞争战略（成本领先、差异化、聚焦）的协同模型；基于价值链理论的ERP价值创造机理分析；中华资源规划学会（CRP）的成立背景、职能、专业标准与认证体系及其对中国企业ERP实践的影响。

第二模块：战略规划与流程再造

核心内容：ERP项目生命周期的战略阶段：愿景制定、可行性研究（技术、经济、运营、组织）、投资回报率（ROI）与总拥有成本（TCO）分析。业务流程再造（BPR）与ERP实施的互动关系：利用ESIA法（清除、简化、整合、自动化）分析并优化关键业务流程（如订单到现金、采购到付款、计划到生产）。跨部门流程建模与设计。

第三模块：系统选型与实施部署

核心内容：ERP系统选型方法论：需求定义、供应商评估（如SAP,Oracle,用友,金蝶）、解决方案演示、合同谈判。实施方法论概览：瀑布模型与敏捷实施。项目团队组建（指导委员会、项目经理、关键用户）。业务蓝图设计：将优化后的流程映射到系统功能。系统配置、开发、测试（单元测试、集成测试、用户接受测试）数据迁移策略与主数据管理。变革管理：沟通计划、培训体系设计、阻力应对。

第四模块：运营、优化与未来演进

核心内容：系统上线与切换策略（直接、并行、试点、分阶段）。上线后支持与持续优化。ERP系统绩效评估：平衡计分卡与关键绩效指标（KPIs）体系。集成商业智能与数据分析。ERP系统扩展：供应链协同、移动应用、云迁移（SaaS,PaaS,IaaS）趋势。智能ERP前瞻：嵌入式人工智能（AI）、机器学习（ML）、机器人流程自动化（RPA）与物联网（IoT）的融合。

四、教学重点与难点

教学重点：

1.ERP战略与企业整体战略的衔接与传导机制。

2.基于价值链和流程视角的ERP价值分析框架。

3.业务流程再造与ERP系统功能的匹配与设计。

4.ERP实施项目的核心风险管理，特别是组织变革管理。

5.CRP学会专业标准在项目各阶段（规划、实施、评估）的具体应用。

教学难点：

1.如何引导学生超越软件视角，建立“管理思想+最佳实践+信息技术”三位一体的ERP认知范式。

2.对抽象业务流程进行可视化建模，并理解其如何在集成系统中实现数据流转与控制逻辑。

3.理解系统配置如何体现并固化特定的管理规则与流程逻辑。

4.在模拟决策中，权衡项目实施范围、时间、成本、质量与风险的多重约束。

5.把握快速演进的技术（云、AI）对传统ERP体系架构与战略价值的冲击与重塑。

五、教学策略与方法

采用“战略输入—融合转化—实战输出”的螺旋式教学策略。

1.案例教学法：贯穿始终，使用正面与反面经典案例（如海尔流程再造与ERP、某企业实施失败剖析），以及融入CRP学会发布的本地化最佳实践案例库内容。

2.情境模拟与角色扮演：设计企业高层战略会议、选型评审会、业务流程梳理工作坊、上线前沟通会等场景，学生扮演CEO、CFO、CIO、业务部门总监、项目经理、关键用户等角色。

3.项目驱动学习：将班级分为若干“咨询项目组”，每组针对一个模拟企业场景，完成从战略分析、流程诊断、模拟选型到实施规划的全周期项目报告。

4.软件沙盘模拟：利用SAPERP或某国产ERP的模拟教学系统，进行关键交易（如集成采购、生产、销售、财务）的实操演练，直观理解流程集成与数据一致性。

5.专家工作坊：邀请CRP学会认证专家或企业资深ERP项目经理进课堂，分享真实项目经验、挑战与心得，并点评学生项目成果。

6.学术研讨：引导学生阅读并讨论ERP领域前沿学术论文（如从《MISQuarterly》、《JournalofInformationTechnology》等选取），关注技术与管理的交叉研究。

六、教学资源与环境

1.主要教材与参考书：指定主流ERP教材，同时将CRP学会推荐的《企业资源规划系统：战略、实施与应用》作为核心参考。补充阅读《哈佛商业评论》中相关文章。

2.软件平台：接入SAPUniversityAlliances项目或本地部署的某ERP教学模拟系统。配备流程建模工具（如Visio,ARISExpress）。

3.案例库：整合哈佛案例、IVEY案例及CRP学会本土化案例。建立线上案例资源库。

4.在线学习社区：利用课程管理系统（如Moodle或超星）发布资料、进行讨论、提交作业。鼓励学生关注CRP学会官网、行业分析机构（如Gartner）报告。

5.物理环境：多媒体教室、配备可移动桌椅便于小组讨论的案例教室、可访问模拟系统的计算机实验室。

七、教学评价与考核

采用形成性评价与终结性评价相结合的多维度考核体系，强调过程性学习与能力展现。

1.个人平时表现（20%）：包括课堂参与度（提问、讨论）、在线社区发言质量、个人作业（如流程分析图、文献评述）。

2.小组项目成果（40%）：

1.3.项目开题报告（战略与流程分析）（10%）

2.4.项目中途汇报（选型与实施方案）（10%）

3.5.项目最终报告与答辩（20%）：报告需遵循专业咨询报告格式，答辩需全组参与，回答教师与“模拟董事会”（可由其他组学生或特邀专家扮演）的提问。

6.个人实践报告（20%）：基于ERP模拟系统的操作实践，撰写报告分析特定业务流程在系统中的集成逻辑、数据流向及管理价值。

7.期末考试（20%）：闭卷考试，侧重考查对核心概念、战略框架、方法论要点的系统性理解和应用分析能力，避免死记硬背。

八、教学实施过程详案（以“第二模块：战略规划与流程再造”中的“业务流程再造与ERP蓝图设计”关键课时为例，共计4课时，180分钟）

第一课时：从战略痛点到流程地图

教学目标：学生能够识别模拟企业案例中的战略痛点，并将其归因到具体业务流程的缺陷；能够运用ESIA方法对核心流程进行初步分析。

教学环节：

课前准备：学生已阅读模拟案例“锐锋制造：成长的烦恼”。案例描述了该企业在快速扩张后出现的订单交付延迟、库存积压、财务报告滞后等问题。

课堂导入（10分钟）：

教师不直接讲解，而是播放一段简短采访录像（模拟），内容为锐锋制造CEO、销售总监、生产经理、财务主管分别从各自角度抱怨公司运营问题。观看后，教师提问：“如果聘请你们作为管理咨询团队，你们认为这些问题背后的共同根源是什么？是人的问题、部门的问题，还是流程的问题？”引导学生展开头脑风暴，自然引出“流程孤岛”与“数据割裂”的概念，并点明ERP作为流程整合器的战略意义。

核心内容展开（35分钟）：

1.流程视角的企业解构（15分钟）：回顾波特价值链模型，强调活动间的联系。以“订单到现金”流程为例，在白板上描绘其理想状态下的跨部门（销售、信用、仓库、生产、发货、财务）无缝流转。对比锐锋案例，揭示其中存在的断点、冗余、手工传递和信息黑洞。

2.BPR与ESIA方法精讲（20分钟）：精讲BPR的核心思想——“根本性重新思考与彻底性重新设计”。详细阐释ESIA工具：

1.3.清除（Eliminate）：哪些活动不创造价值，可以直接删除？（如重复的数据录入、多余的审批环节）

2.4.简化（Simplify）：哪些活动可以变得更简单高效？（如简化产品编码规则、标准化合同模板）

3.5.整合（Integrate）：哪些分散的活动可以合并或由单一岗位/部门负责？（如将采购申请与采购订单处理整合）

4.6.自动化（Automate）：哪些活动可以交由信息系统自动执行？（如信用自动检查、发票自动匹配）

结合锐锋案例中的具体片段（如订单变更处理），带领学生应用ESIA进行现场分析。

第二、三课时：流程建模与优化设计工作坊

教学目标：学生能够以小组为单位，使用标准符号绘制出选定“子流程”的“现状图”和“未来图”；能够清晰阐述优化点及其预期收益。

教学环节：

小组工作坊启动（10分钟）：各“咨询项目组”从锐锋案例的三大核心流程（订单到现金、采购到付款、计划到生产）中选择一个作为本课时焦点。教师分发流程建模绘图纸和规范符号说明（如泳道图格式）。

现状图绘制与分析（40分钟）：小组成员根据案例描述和合理推测，共同绘制所选流程的现状图。必须使用泳道图，清晰标注每个步骤的执行部门、信息输入输出、所用工具（Excel/邮件/纸质）、决策点和问题点。教师在教室中巡视，提供指导，确保绘图逻辑清晰。各组将完成的现状图贴在教室四周。

跨组轮转与评议（25分钟）：采用“世界咖啡馆”形式，各组留一名“解说员”，其他成员轮转到其他组的图纸前，听取解说并提出质疑或建议。解说员需记录反馈。

未来图设计与ESIA应用（40分钟）：各组基于现状图和反馈，应用ESIA方法，设计优化后的“未来流程”。重点思考：哪些步骤可以清除或简化？哪些环节需要跨部门整合？哪些地方可以引入ERP系统进行自动化？将优化点用不同颜色笔在图纸上明确标出，并附简要说明。

第四课时：从流程到蓝图——向ERP系统映射

教学目标：学生能够理解业务蓝图的概念，并能将优化后的“未来流程”关键控制点与ERP标准功能模块进行初步关联。

教学环节：

小组成果展示与答辩（30分钟）：每组选派代表，用5分钟时间展示其“现状图”、“优化思路”和“未来图”。教师和其他组学生扮演“锐锋公司管理委员会”，进行质询。问题聚焦于：“这个优化方案如何支持公司提升交付速度/降低库存的目标？”“整合这个环节，可能遇到哪些部门阻力？如何克服？”“你提到的自动化，预计需要ERP的哪个模块支持？”

从流程到系统功能映射精讲（40分钟）：教师以某组展示的“订单到现金”未来流程为例，在大屏幕上进行现场映射演示。

1.讲解业务蓝图定义：它是业务需求与ERP系统功能之间的桥梁文档。

2.逐步映射：

1.3.流程起点“客户询价”->CRM模块或销售模块的“询价单”功能。

2.4.“信用检查”自动化->系统配置信用检查规则，与财务模块客户数据实时联动。

3.5.“生成生产订单”->销售订单自动传递至生产计划模块，触发MRP运行，生成生产建议。

4.6.“发货确认触发开票”->仓库模块发货过账，自动触发财务模块生成应收账款发票。

5.7.“收款核销”->财务模块收款清账功能。

8.强调关键概念：流程活动在系统中体现为“交易”；流程规则体现为“配置”或“主数据”（如物料主数据、客户主数据、信用主数据）；流程效率依赖“集成”与“数据一次性录入”。

总结与布置项目任务（10分钟）：

1.总结本单元核心：ERP实施的核心前置工作是流程优化，而非简单地将低效流程自动化。CRP学会标准中也特别强调业务流程评估是项目成功的基石。

2.布置小组项目下一阶段任务：基于本课时的流程优化成果，撰写正式的业务流程优化建议报告，并开始为“锐锋制造”设计ERP系统选型的初步需求清单与评估标准。

九、课程特色与创新

1.战略与管理导向：彻底改变将ERP教学等同于软件培训的倾向，将课程提升至企业战略与数字化治理的高度。

2.深度产教融合：全程渗透中华资源规划学会的行业标准、案例与伦理规范，使学生所学与国内业界最佳实践无缝对接，增强就业与职业发展竞争力。

3.高阶能力培养：通过复杂的、情境化的项目式学习，重点培养学生解决真实世界“劣构问题”的能力，包括批判性思维、复杂沟通、系统分析与变革领导力。

4.动态前沿性：课程内容模块设置了“未来演进”部分，并引入学术研讨，确保课程