北京华恒智信赋能房地产企业搭建管控与激励平衡体系

北京华恒智信赋能房地产企业搭建管控与激励平衡体系------引入积分记录制，在落实上级管控要求同时保证企业的实际管理需要【客户行业】房地产行业【问题类型】集团管控体系建设【客户背景及现状分析】某房地产置业公司成立于2004年，随着规模不断扩大，现有职工数百人，业务涵盖房地产建设、物业管理、商超管理、公寓管理、会展中心管理等，多次组织举办国家级、省级重点活动。前几年公司处于稳定发展阶段，重在业务扩展，成立了多个业务板块与项目组，在各地区均建立了置业中心，凭借品质保障与优质服务，奠定了在同行业中的领先地位。公司在各地建立置业中心后，为鼓励大家前往一线项目组工作，将项目组职级提高——项目组负责人职级高于公司中层，以激励大家踊跃前往一线。然而去年，上级集团公司实施三级管控体系，对分公司项目组的等级也做出规定，要求按三级子公司的定位确定职级，这导致大家不愿再去一线工作，一线项目部人员积极性受挫。有人提出是否可以向集团反馈不在本公司落实三级管控。公司领导面临如何在执行上级管控要求的同时保证实现员工有效激励的困境。在此背景下，公司邀请华恒智信进行管理诊断与分析，提出针对性解决方案。【华恒智信问题分析】针对公司问题，项目组开展了一系列调研访谈，发现无法贯彻落实集团上级三级管控体制要求的主要原因如下。三级管控体制下，项目部员工职级薪酬降低，引发不满。公司原先设有多个下属项目部，为激励员工前往一线工作，将项目部作为升职加薪途径之一，职级薪酬定得较高。但集团要求实行三级管控后，项目部作为三级公司，职级薪酬被拉低。员工努力完成项目回公司后，职位与薪酬反而降低——在项目公司作为项目经理可拿较高薪酬，调回公司后降为副经理或普通职员，薪酬随之降低。员工认为一线辛苦工作后不仅未升职加薪反而降职减薪，引发不满，也不再愿意去一线工作。职位晋升通道被打破，打击前往一线积极性。公司将项目部工作作为职位晋升途径之一，员工完成项目后给予晋升奖励。但三级管控要求下，项目公司职级被降低，导致同岗位职级低于公司——同为项目经理，区域公司比项目公司职级高。大家失去通过积累一线工作经验实现晋升的机会，不愿再去一线工作。【华恒智信解决方案】针对上述问题，结合咨询经验与公司发展特点，项目组提出以下三个解决方案。严格贯彻集团制度规定，完成上级改革要求。公司作为集团二级公司，应接受集团领导管理，这是根本性原则，应严格落实规章制度、完成上级检查与监督要求，在此基础上结合公司实际情况灵活处理。建议适当反馈实际情况，避免集团过于固化要求，给予下级公司灵活处理空间；执行上级制度时加强有效沟通、接受上级指导、确保信息互通，保证规章制度有效落地。增加薪酬项目补贴，实现职降薪酬不降。上级要求对项目部实行三级管控，规定的是职级变化，项目部作为三级公司职级低于二级公司，导致部分员工薪酬随职级降低而降低。建议在原有薪酬结构基础上，对愿意去项目部工作的员工补贴额外项目奖金，虽职级降低但薪酬水平不降，从而激励员工前往一线工作。对一线工作进行积分记录，将积分结果与职位晋升、培训等挂钩，提供更多发展机会。三级管控实施后，员工无法再通过完成项目工作实现升职加薪。建议将具备一线工作经验的员工组成后备人才库，对一线工作情况进行积分记录，将工作时间、职级、业绩等赋予不同积分并记录，将积分结果与干部选拔、职位晋升、员工培训、外出交流等挂钩，每次组织管理活动时优先考虑具有一线经验的员工，为其提供更多晋升与发展机会，激励员工更加愿意去一线工作，提高整体业绩水平。【华恒智信总结与思考】集团公司已成为许多企业管理的重要形式，集团公司对子公司的管理比单个公司更复杂、难度更大。许多企业经营管理中经常出现各级公司主营业务不同、发展阶段不同、自身特点不同，子公司无法执行上级规章要求的情况。对此，项目组建议公司首先严格执行上级规章制度，在此基础上灵活处理——本案例中通过增加薪酬补贴与一线工作积分记录，将结果与职位晋升、培训、干部选拔等对接，在执行上级制度要求的同时实现对员工的有效激励，推进企业业绩不断提升。华恒智信自成立以来，专门从事人力资源管理咨询及企业管理提升