财务管理实务（AI助学）（微课版）课件 项目九-财务控制

项目九

财务控制严控资金流转过程，防范经营各类风险任务四

了解企业内部责任结算任务三编制责任预算、责任报告

与责任业绩考核任务二设置责任中心任务一认识企业财务控制目录CONTENTS【知识目标】掌握财务控制的含义、特征与作用。掌握成本中心、利润中心和投资中心的含义、类型、特点及考核指标。掌握内部转移价格、内部结算方式和责任成本的内部结转。熟悉责任预算、责任报告的编制方法及责任业绩考核的要求。掌握财务控制的分类具备控制企业成本的能力。【能力目标】具备管理企业财务成本的能力。【素养目标】

培养学生精准识别财务风险，并熟练运用控制手段进行防范与应对的实操能力。塑造学生严守财务法规，秉持诚信与公正的职业道德素养。引导学生构建系统化财务思维，能够从全局把握企业财务控制流程。【导入案例】华为的责任中心制华为技术有限公司成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（InformationandCommunicationTechnology，ICT）解决方案供应商。经过三十多年的发展，华为已经发展到一个非常庞大的体量。华为的责任中心建设是其管理思想持续演进的重要成果。早期华为采用集权管理模式，未实行分权；随着公司规模不断扩大，管理层意识到决策流程过长、项目反应速度迟缓，因此必须通过授权、行权与管控相结合的方式，将权力下放到“作战部队”。责任中心的实质是在下放经营权的同时强化监控权。只有“让听得见炮声的人做决策”，才能有效支撑华为庞大组织的高效运转。要让一个庞大组织灵活捕捉市场机会、快速决策并实现机动作战，必须具备强大的组织能力。责任中心建设与全面预算管理，正是在权力下放过程中发挥约束与管控作用的关键机制，使公司在赋予“作战部队”经营权的同时，能够有效掌控整体运营，从而实现“从心所欲不逾矩”。监控本身不是目的，而是服务于“作战”效能，确保“作战部队”在“不逾矩”的情况下“从心所欲”地作战。华为的高明之处在于在放权之前就先构建了监控体系——在推进LTC（LeadsToCash，线索到回款）营销流程变革前，先实施了IFS（IntegratedFinancialServices，集成财经服务）变革，其核心正是责任中心建设与计划预算预测。这两大基础共同构建了有效的约束与监控机制。华为管理层认为，公司通过制度设计明确规则边界，能够让一线业务部门在“不逾矩”的前提下“从心所欲”地创造价值。华为目前采用的是矩阵式组织结构，由业务单元组织（BusinessUnit，BU）、市场单元组织（MarketUnit，MU）、交付支撑平台及支撑性功能组织（FunctionUnit，FU）组成，共同保障公司经营管理的有序运行。华为依据各部门的职责与经营责任，将责任中心划分为投资中心、利润中心、成本中心和费用中心，并根据其定位设定相应的经营指标。这一经营目标的逐层分解，既避免了因内部转移定价引发的争议，减少内部资源消耗，又将整体经营目标落实到各个组织单元，促使公司上下协同发力，共同围绕整体经营目标展开行动。责任制经营本质上是公司治理架构的核心基石，支撑着公司战略从规划到执行的全过程。可以将公司比作一座大厦，每个组织单元就如大厦下承重的地基结构，责任中心建设的作用，正是科学分配每个地基的承载负荷，从而确保整座大厦的稳固。华为的责任经营制实现了授权与监督并重，使一线部门能够“从心所欲不逾矩”，让“一线呼唤炮火”成为可能。课堂思考与讨论

华为公司为什么要采用责任中心制？它的责任中心具体有哪些？01任务一

认识企业财务控制一、财务控制的含义、特征和作用1．财务控制的含义与特征控制是指对客观事物进行约束和调节，使之按照设定的目标和轨迹运行的过程。财务控制是指按照一定的程序和方式确保企业及其内部机构和人员全面落实、实现财务预算的过程。

财务控制具有以下特征：（1）财务控制是一种价值控制。财务控制以财务预算为目标。（2）财务控制是一种综合控制。财务控制以价值为手段，能够将各种性质不同的业务综合在一起进行管理，因此它不是针对某一具体业务活动的分散控制。财务控制的综合性最终表现为其控制内容都归结在资产、利润、成本等综合价值指标上。（3）财务日常控制是以现金流量控制为目的。日常财务活动本质上是组织和管理现金流量的过程，因此企业需编制现金预算，作为组织现金流量的依据；同时编制现金流量表，作为评估现金流量状况的依据。一、财务控制的含义、特征和作用2．财务控制的作用

财务控制与财务预测、决策、预算和分析等环节构成财务管理的循环体系。其中，财务控制是财务管理循环的关键环节，对实现财务管理目标具有决定性作用。如果企业仅注重制定合理的财务决策和可行的财务预算，而对实施预算的行动不加以控制，其预定的财务目标仍难以实现。从一定意义上说，财务预测、决策和预算为财务控制指明方向、提供依据和规划措施；而财务控制则是对这些设想和规划加以落实。没有控制，任何预测、决策和预算都难以发挥实际作用。此外，由于财务控制是借助货币手段对生产经营活动所实施的调控，它在企业整个经济控制系统中是一种连续性、系统性和综合性最强的措施。

财务控制在企业经济控制系统中处于核心地位，发挥着保障、促进、监督和协调等重要作用。二、财务控制的种类按财务控制的内容分类分为一般控制和应用控制。一般控制是指对企业财务活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制，包括组织控制、人员控制、财务预算、业绩评价、财务记录等内容；应用控制是指作用于企业财务活动的具体控制，包括业务处理程序中的批准与授权、审核与复核及为保证资产安全而采取的限制措施等控制。分为预防性控制、侦查性控制、纠正性控制、指导性控制和补偿性控制。预防性控制是指为防范风险、错弊和非法行为的发生，或减少其发生机会所进行的控制；侦查性控制是指为了及时识别已经存在的风险、已经发生的错弊和非法行为，或增强识别能力所进行的控制；纠正性控制是对那些通过侦查性控制查出来的问题所进行的调整和纠正；指导性控制是为实现有利结果而进行的控制；补偿性控制是针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制措施。分为事前控制、事中控制和事后控制三类。事前控制是指企业为防止财务资源在质和量上发生偏差，而在行为发生之前所实施的控制；事中控制是指财务活动发生过程中所进行的控制；事后控制是指对财务活动的结果所进行的分析与评价。按财务控制的功能分类按财务控制的程序分类三、财务控制的方法

财务控制是内部控制的重要环节，应以消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨，建立全方位的财务控制体系和多元的财务监控措施。

全方位的财务控制体系，是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程及各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。

多元的财务监控措施，是指既有事后的监控措施，更有事前和事中的监控手段与策略；既有约束手段，也有激励安排；既有资金流量和存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也涉及人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通等综合策略。02任务二

设置责任中心

责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部（责任）单位。一、责任中心的含义及特征尽管各个责任中心在其控制范围内有一定的独立性，但它不能脱离企业总体经营目标和企业整体利益。有效的控制系统应保证责任中心的具体经营目标与企业经营总体目标保持一致，保证局部利益服从整体利益。责任中心的目标与企业总体目标应保持一致责任与权利可以说是一对孪生兄弟，享有何种权利，就应承担相应的经济责任。部门在被授予一定的决策权时，就必须对其决策的恰当性承担经济责任，这也是对其权利行使的有效制约。部门在被授予权利并承担相应责任的同时，还应享有相应的利益作为保障，以此对部门行使权利和承担责任起到激励作用。责任中心是集责任、权利与利益于一体的实体责任控制的实质是把财务数据同责任中心紧密联系起来所形成的信息控制。这一内部控制制度的推行，有赖于各个责任中心的独立性，避免出现职责不清、功过难分的局面。这就要求各个责任中心在其责任范围内具有控制权，即对责任区域内的可控对象负责。对于难以控制的因素不应列入责任范围内，使控制对象和控制权利保持协调。责任中心所承担的责任和行使的权利应该是可控的020103责任中心的特征二、责任中心的类型投资中心既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心成本中心对成本费用承担责任的责任中心利润中心既能控制成本又能控制收入的责任中心01

成本中心

成本中心是对成本费用承担责任的责任中心，它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。企业内部凡有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业，上至工厂一级，下至车间、工段、班组，甚至个人都有可能成为成本中心。成本中心的规模不一，多个较小的成本中心共同组成一个较大的成本中心，多个较大的成本中心又能共同构成一个更大的成本中心，从而在企业形成一个逐级控制并层层负责的成本中心体系。1.成本中心的含义2.成本中心的类型

标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。

通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中，每个产品都可以制定明确的原材料、人工和间接制造费用的量化标准和价格标准。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间的函数关系。01标准成本中心

费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门（如会计、人事、劳资、计划等）、研究开发部门（如设备改造、新产品研制等），以及部分销售部门（如广告、宣传、仓储等）

费用中心的投入量（即费用中心发生的实际费用）可以准确计量，但其产出却难以度量，而且投入量与产出量之间也不存在必然联系。02费用中心3.成本中心的特征成本中心一般不具备经营权和销售权，其经济活动的结果不会形成以货币计量的收入，有的成本中心可能有少量的收入，但从整体上讲，其产出与投入之间不存在密切的对应关系，因此这些收入不作为主要的考核内容，也不必计算这些货币收入。概括地说，成本中心只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出。成本中心只考评成本费用而不考评收益01成本中心只对可控成本承担责任02可控成本：能控制其发生及其数量的成本不可控成本：不能控制其发生及其数量的

成本0102责任主体能否控制3.成本中心的特征可以计量成本中心能够对发生的成本进行计量可以落实责任成本中心能够将有关成本的控制责任分解落实，并进行考核评价可以施加影响成本中心能够通过自身的行为来调节成本可以预计成本中心能够事先知道将发生哪些成本以及在何时发生可控成本某成本中心的各项可控成本之和，即构成该成本中心的责任成本。3.成本中心的特征

可控成本总是针对特定责任中心来说的，成本的可控性是相对的，它与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小，以及管理条件的变化有着直接的关系。因此，在一定空间和时间条件下，可控成本与不可控成本可以实现相互转化。成本的可控性因其管理权限的大小而不同。有些成本项目对某一责任中心来讲是可控成本，而对处在同一层次的另一责任中心来讲却是不可控成本。比如广告费，对销售部门是可控的，但对生产部门却是不可控的。从空间上看，同一个成本项目，在上下级不同层次的成本中心中的可控性不同。例如，生产车间发生的折旧费，对生产车间这个成本中心来讲是可控成本，但对其下属的班组成本中心来讲却属于不可控成本。从时间上看，成本的可控性会因管理条件发生变化而受到影响。例如，有些成本（如折旧费、租赁费等）在添置设备和签订租约时是可控的，而使用设备或执行契约时已无法控制。成本的可控性与成本的性态及其可辨认性的关系比较密切。一般来说，一个成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本。直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控的。3.成本中心的特征

责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围归集的成本，是某一特定成本中心所必须负责且能够控制的可控成本。一个成本中心的各项可控成本之和，即构成该中心的责任成本。成本中心只对责任成本进行考核和控制03产品成本责任成本VS按承担成本的客体进行计算的，其核算原则是“谁受益谁承担”是按责任区域进行计算的，其核算原则是“谁负责谁承担”4.成本中心的考核指标标准成本中心的考核指标

标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本的数额。如果标准成本中心的产品没有达到规定的质量，或没有按计划生产，则会对其他单位产生不利的影响。因此，标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。01

标准成本是按成本项目逐项计算的单位产品目标成本，也可理解为在正常生产条件下制造单位产品的预计成本，有时也称为定额消耗。它是在预算成本的基础上，按成本项目逐一细致制定出的成本标准，也是规定的成本尺度。4.成本中心的考核指标直接材料标准成本的制定直接人工标准成本的制定制造费用标准成本的制定标准成本的制定4.成本中心的考核指标费用中心的考核指标费用中心的考核指标是费用预算。02费用预算数额依据同行业类似职能的支出水平确定预算依据历史经验编制费用预算零基预算法02

利润中心

利润中心是既能控制成本又能控制收入的责任中心，其层级高于成本中心。这类责任中通常是具有独立收入来源或能视同为有独立收入的部门，一般还具备独立的产品或劳务生产经营决策权，但不具备投资决策权，因此可以根据利润指标评价其业绩。

与成本中心相比，利润中心的权力和责任都相对较大，不仅需降低成本，而且要寻求收入的增长，并使之超过成本的增长。换言之，利润中心对成本的控制始终与收入关联，它强调相对成本的节约。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。1.利润中心的含义2.利润中心的类型自然利润中心人为利润中心VS指能直接对外销售产品或提供劳务取得收入而给企业带来收益的利润中心。这类责任中心本身直接面对市场，具有产品销售权、价格制定权、材料采购权和生产决策权。指不能直接对外销售产品或提供劳务，只能在企业内部责任中心之间按照内部转移价格相互提供产品或劳务而取得“内部销售收入”的利润中心。这类利润中心一般也应具有相对独立的经营管理权，即能够自主决定本利润中心的产品品种、产品产量、作业方法、人员调配和资金使用等。3.利润中心的成本计算0201适合于共同成本易于合理分摊或不存在共同成本分摊的场合。如果采用变动成本法，利润中心需先计算边际贡献，再减去固定成本，得出税前利润；如果采用完全成本法，利润中心可以直接计算出税前利润。各利润中心的税前利润之和，即为整个企业的利润总额。自然利润中心适合采取这种计算方式。不仅计算可控成本，也计算不可控成本主要适用于共同成本难以合理分摊或无须进行共同成本分摊的场合，按这种方式计算出的盈利不是通常意义上的利润，而是相当于“边际贡献总额”。企业各利润中心的“边际贡献总额”之和，减去未分配的共同成本，经过调整后才是企业的利润总额。人为利润中心适合采取这种计算方式。只计算可控成本，不分担不可控成本4.利润中心的考核指标

利润中心业绩评价和考核指标主要是销售收入、贡献边际或税前利润。贡献边际=销售收入-变动成本税前利润=贡献边际-固定成本利润中心的重点考核指标是贡献边际和税前利润，但对不同范围的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同。如某企业采用事业部制，其考核指标可用以下几种形式：部门贡献边际=部门销售收入总额-部门变动成本总额公司税前利润=各部门贡献总和-公司各种管理费用和财务费用等部门贡献=部门经理贡献边际-部门经理不可控固定成本03部门经理贡献边际=部门贡献边际-部门经理可控固定成本0201044.利润中心的考核指标【做中学9-1】某企业的某部门（利润中心）的有关数据资料如下：部门销售收入100000元，部门销售产品变动成本和变动性销售费用70000元，部门可控固定成本5000元，部门不可控固定成本6000元。要求计算该部门的各级利润考核指标。

【解析】

部门贡献边际=100000-70000=30000（元）

部门经理贡献边际=30000-5000=25000（元）

部门贡献=25000-6000=19000（元）03

投资中心

投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。投资中心与利润中心的主要区别是：利润中心没有投资决策权，需要在企业确定投资方向后组织具体的经营；而投资中心则具有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或削减生产能力。

投资中心拥有最大的投资决策权和经营决策权，同时也承担最大的责任。投资中心以高度分权为主要管理特征，常见于大型集团下属的子公司、分公司和事业部。在组织形式上，成本中心通常不是独立法人，利润中心部分具有法人资格，而投资中心一般是独立法人。1.投资中心的含义

投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要是投资利润率和剩余收益。2.投资中心的考核指标①投资利润率。投资利润率是投资中心所获得的利润占投资额的百分比指标，它可以反映投资中心的综合盈利能力。投资利润率=利润额/投资额=销售净利率×资本周转率

式中，利润额是指营业利润或税后净利，投资额是指自有资本或资产原价（投资额既可以采用原始投资额，也可以采用平均投资额，即用期初投资额与期末投资额的总额除以2）。投资利润率属于相对数正指标，数值越大代表绩效越好。2.投资中心的考核指标【做中学9-2】某投资中心的有关资料如下：

期初资产原价

10万元

期末资产原价

11万元

本期营业净利

2万元

试计算该投资中心的投资利润率。

【解析】

该投资中心的投资利润率为：

平均投资=(10+11)/2=10.5（万元）

投资利润率=2/10.5=19.05%2.投资中心的考核指标A．投资利润率能反映投资中心的综合盈利能力，且由于剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，因而其具有横向可比性，有利于判断各投资中心经营业绩的优劣。B．投资利润率可以作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置。优点缺乏全局观念。当一个投资项目的投资利润率低于某投资中心的投资利润率而高于整个企业的投资利润率时，虽然企业希望接受这个投资项目，但该投资中心可能拒绝它；当一个投资项目的投资利润率高于该投资中心的投资利润率而低于整个企业的投资利润率时，该投资中心可能只考虑自己的利益而接受它，而不顾企业整体利益是否受到损害。缺点2.投资中心的考核指标②

剩余收益。

剩余收益是指投资中心所获利润减去其投资额按预期最低投资利润率计算的投资利润后的余额。剩余收益=利润-投资额×预期最低投资利润率

剩余收益属于绝对数正指标，该指标越大，说明投资效果越好。【做中学9-3】某企业有若干个投资中心，报告期整个企业的预期最低投资利润率为7%，其中甲中心的经营资产平均余额为10万元，利润为3.6万元。试计算甲中心的剩余收益。

【解析】

甲中心的剩余收益为：3.6-10×7%=2.9（万元）

若甲投资中心有一个追加投资的机会，投资额为20万元，预计利润为3.2万元，投资利润率为8%，追加投资后甲投资中心的剩余收益为：6.8-30×7%=4.7（万元）2.投资中心的考核指标【做中学9-4】某公司有三个业务类似的投资中心，使用同样的预算进行控制。有关数据如表9-1所示。

假设公司全部资金来源于银行借款和普通权益，两者比例是4∶6。其中银行借款有两笔：一笔借款600万元，期限两年，利率6.02%；另一笔借款1000万元，期限5年，利率7.36%。两笔借款都是每年付息一次，到期还本。公司管理层利用历史数据估计的净资产的β系数为1.2。公司适用的所得税税率为25%，政府短期债券收益率是4%，股票市场平均收益率是12%。假设公司要求的最低利润率水平不低于公司的综合资金成本。要求：评价三个投资中心的业绩。2.投资中心的考核指标【解析】（1）首先计算综合资金成本，以便得到最低利润率指标。①

计算权益资金的成本：R1=4%+1.2×(12%-4%)=13.6%②

计算第一笔借款的成本：R2=6.02%×(1-25%)=4.515%③

计算第二笔借款的成本：R3=7.36%×(1-25%)=5.52%④

计算加权平均资本成本。权益资本所占比例：60%第一笔借款所占比例：40%×(600/1600)=15%第二笔借款所占的比例：40%×(1000/1600)=25%综合资金成本=13.6%×0.6+4.515%×0.15+5.52%×0.25=10.22%（2）计算各投资中心的投资利润率指标和剩余收益指标。①

计算投资利润率指标。甲投资中心：投资利润率=190/900=21.11%乙投资中心：投资利润率=200/1000=20%丙投资中心：投资利润率=180/1000=18%②

计算剩余收益指标。甲投资中心：剩余收益=息税前利润-总资产占用额×最低利润率=190-900×10.22%=98.02（万元）乙投资中心：剩余收益=200-1000×10.22%=97.8（万元）丙投资中心：剩余收益=180-1000×10.22%=77.8（万元）03任务三

编制责任预算、责任报告与责任业绩考核一、责任预算

1．责任预算的含义

责任预算是指以责任中心为主体，以可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。它是企业总预算的补充和具体化。

责任预算由各种责任指标组成，具体如下：①

主要指标：指各责任中心必须确保实现的核心考核指标。②

其他指标：为保证主要指标完成而设定的指标，或是根据企业其他总目标分解的指标，通常有劳动生产率、设备完好率、出勤率、材料消耗率和职工培训完成情况等。2.责任预算的编制以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算。优点：是能够使企业形成一个有机整体，便于统一指挥和调度。缺点：是可能会遏制责任中心的积极性和创造性。各责任中心自行列示各自的预算指标，自下而上层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行汇总和调整，确定企业总预算。优点：有利于发挥各责任中心的积极性。缺点：但容易导致各责任中心过于关注自身利益，彼此协调困难，可能冲击企业的总体目标。层层汇总协调的工作量大，难度也大，影响预算质量和编制效率。自上而下自下而上二、责任报告

责任报告是对各个责任中心执行责任预算情况的系统概括和总结。责任报告亦称业绩报告、绩效报告，是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。成本中心考核的依据主要是责任成本，即可控成本。故在其报告中要重点列示可控成本有关项目。对不可控成本，可根据上级单位的要求决定是否列入业绩报告之中。成本中心定期提交责任报告，将实际销售成本、实际销售收入及实际利润同销售成本预算、销售收入预算及利润预算进行比较，集中反映利润预算的完成情况。由于利润中心无法控制上级分配来的固定成本数额，所以，在评价考核利润中心的经营业绩时应将这部分固定成本的影响予以剔除。利润中心投资中心考核的主要依据是投资利润率和剩余收益，所以在投资中心的责任报告中主要列示这两个指标。报告还应一并列示销售收入、销售成本、营业资产、营业利润等相关计算项目，以便于投资中心进行全面的差异分析。投资中心三、责任业绩考核

责任业绩考核是指以责任报告为依据，通过分析和评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距并查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚措施，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。成本中心没有收入来源，只对成本负责，因而也只考核其责任成本。成本中心业绩考核是以责任报告为依据，将实际成本与预算成本或责任成本进行比较，确定两者差异的性质、数额及形成的原因，并根据差异分析的结果，对各成本中心进行奖罚，以督促成本中心努力降低成本。成本中心利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，考核时应以销售收入、边际贡献和息税前利润为重点进行分析与评价。特别是应通过一定期间实际利润与预算利润进行对比，分析差异及其形成原因，明确责任，从而对责任中心的经营得失和有关人员的功过做出正确评价和奖罚。利润中心投资中心不仅要对成本、收入和利润负责，还要对投资效果负责。因此，投资中心业绩考核除收入、成本和利润指标外，应重点放在投资利润率和剩余收益两项指标上。投资中心04任务四

了解企业内部责任结算一、内部转移价格

内部转移价格是指企业内部各责任中心之间进行内部结算和责任结转时所采用的价格标准。企业制定内部转移价格时，必须考虑全局性原则、公平性原则、自主性原则和重要性原则。内部转移价格市场价格成本转移价格协商价格双重价格内部转移价格0102市场价格根据产品或劳务的市场价格作为定价基础。采用市场价格，一般假定各责任中心处于独立自主的状态，可自由决定从外部或内部进行购销，同时产品或劳务有客观的市价可采用。协商价格企业内部各责任中心以正常的市场价