2026年高级经济师考试真题（附答案）

2026年高级经济师考试真题（附答案）一、案例分析题（共3题，每题20分，共60分。每题为必答题）兴盛机械是我国中部地区一家大型工程机械制造国有企业，成立于2005年，主营挖掘机、装载机等工程机械设备研发生产销售，2019年之前，企业一直沿用传统直线职能制组织结构，层级多达7级，研发部门不直接对接终端客户，新产品研发主要基于技术预判而非客户实际需求，新产品开发周期平均达18个月，成品库存周转天数长期维持在90天以上，行业产能过剩背景下，企业净利润率从2018年的12%持续下滑到2022年的4.5%。为破解发展困境，企业从2023年初启动全方位数字化转型，核心举措包括三个方面：一是组织结构平台化改造，拆解原有的部门壁垒，构建“前台+中台+后台”的三元组织结构：前台由12个直接对接客户细分领域的项目团队组成，全权负责客户需求对接、项目交付与市场拓展，团队拥有人事、预算、分配等自主决策权，考核完全与项目利润挂钩，内部实行市场化结算，项目团队使用中台研发、供应链资源需要支付内部费用；中台设立共享研发中心、柔性供应链中心、数据运营中心，为前台提供共性技术、资源和数据支持；后台仅保留战略、财务、人力等核心职能部门，负责规则制定和合规管理，组织结构层级压缩到3级。二是搭建C2M用户直连制造模式，砍掉原有多层经销商中间环节，搭建客户在线需求定制平台，客户可以直接在线提出产品性能、外观、配置的个性化需求，信息实时同步到研发和生产环节，实现按需设计、按需生产。三是全生产环节数据化管理，在所有生产设备上安装物联网传感装置，实时采集设备运行数据，通过机器学习模型实现设备故障预测性维护，同时对生产环节的质量数据进行全流程溯源，不良产品率较转型前下降32%。转型实施两年后，2025年企业新产品开发周期缩短到8个月，库存周转天数下降到42天，净利润率回升到11.2%。已知转型前企业年固定成本为1000万元，产品单位售价为1000元，单位变动成本为800元；数字化转型后，由于新增数字化设备投入，年固定成本上升至1500万元，规模效应和原材料损耗下降带动单位变动成本降至700元，单位售价保持不变。问题：1.分析兴盛机械数字化转型过程中平台化组织结构调整的特点，以及该调整对企业技术创新的促进作用。（8分）2.说明兴盛机械推行C2M用户直连模式对企业价值链活动的影响。（5分）3.不考虑其他因素，分别计算兴盛机械数字化转型前后的盈亏平衡点产量，并说明计算结果反映的数字化转型价值。（3分）4.结合案例内容，总结制造企业数字化转型提升核心竞争力的主要路径。（4分）万宁新能源是国内领先的光伏整机制造企业，近年来围绕“风光储一体化”战略开展产业链布局，2024年公司完成对国内二线储能电池制造商南浔储能的100%股权并购，交易对价为28亿元。并购尽职调查阶段，万宁新能源发现南浔储能拥有磷酸锰铁锂电池核心技术专利，产品能量转换效率高于行业平均水平，但存在明显的ESG管理短板：一是生产环节碳排放管理不规范，未开展常态化碳排放核算，单位产品碳排放比行业龙头高19%；二是供应商管理未设置环保门槛，部分供应商存在危废处理不合规的问题，给企业带来合规风险；三是人才管理体系不完善，一线员工薪酬低于行业平均10%，没有建立完善的职业晋升通道，核心技术人才流失率达18%。针对上述问题，万宁新能源在并购完成后将ESG管理全面融入整合过程：第一，集团层面成立由董事长担任主任的ESG管理委员会，将ESG绩效指标纳入南浔储能管理层的绩效考核体系，权重占比达到25%，要求南浔储能每年披露独立的ESG报告；第二，投入2.1亿元对南浔储能的原有生产线进行低碳改造，更新节能生产设备，建立全流程碳排放溯源管理系统，改造完成后南浔储能单位产品碳排放下降18%，2025年获得国内产品碳中和认证；第三，重新梳理南浔储能的供应商体系，淘汰12家未达到环保标准的供应商，出台《供应商ESG管理规范》，要求所有合作供应商每年上报ESG报告，对ESG评级优秀的供应商给予1%的采购价格优惠和提前30天支付预付款的支持；第四，完善南浔储能的人才管理体系，将一线员工薪酬提升至行业平均水平以上5%，建立技术人才阶梯晋升通道，为核心人才提供股权激励。整合完成后，2025年南浔储能实现营业收入42亿元，同比2024年增长68%，净利润率达到14.2%，比并购前提升7.8个百分点；万宁新能源整体ESG评级被国内权威评级机构评为AAA级，是国内首家获得该评级的新能源企业，2025年公司发行绿色债券的利率比同行业同评级企业低0.75个百分点，全年节省融资成本超过1.2亿元。问题：1.结合万宁新能源的并购整合实践，分析ESG融入企业并购整合对企业价值创造的影响。（10分）2.说明企业将ESG纳入整体战略体系应当关注的核心要素。（10分）江成服饰原是我国江浙地区一家代加工起家的休闲男装企业，2010年开始推出自有品牌，主打三四线城市线下加盟渠道，定位中低端大众休闲男装，2019年公司营收达到32亿元，达到历史峰值，但从2020年开始，企业面临越来越大的经营压力：一方面，快手、抖音等直播电商的兴起对线下中低端服装市场造成巨大冲击，线上同款产品价格远低于线下，江成服饰的加盟店单店销售额年均下滑12%，库存积压严重，2022年公司库存周转天数达到178天，净利润率下滑至3.1%；另一方面，消费者需求发生变化，越来越多的消费者开始注重服装的功能性、品牌调性，原有的大众化产品竞争力持续下降。为扭转经营困境，江成服饰2022年底启动差异化竞争战略，推进品牌升级，核心举措包括：第一，重新进行品牌定位，将品牌目标客群调整为25-40岁追求生活品质的一二线城市消费者，主打“国潮+功能性户外休闲”的品牌定位，区别于传统国际户外品牌的高端定位和传统休闲品牌的无差异化；第二，产品差异化创新，和中国科学院纺织研究所合作开发了可降解环保防水面料，推出模块化多功能休闲服装系列，同一款服装可以通过拆解组合适配日常通勤、户外露营、短途旅行等多种场景，满足消费者一物多用的需求；第三，渠道转型升级，关闭了300多家经营不善的三四线城市低端加盟店，在一二线城市核心商圈开设了80家品牌体验店，打造户外场景体验区，同时布局抖音、小红书、天猫等线上渠道，打造“内容种草-直播转化-线下体验”的全域营销体系，实现线上线下同款同价、会员数据打通；第四，品牌文化营销，赞助了国内12场户外越野跑、城市骑行赛事，和故宫文创推出联名系列产品，通过KOL内容种草打造“东方美学+户外功能”的品牌认知。品牌升级三年后，2025年江成服饰营收达到69亿元，净利润率回升至12.3%，中高端产品占比从升级前的14%提升至63%，品牌市场占有率进入国内户外休闲男装领域前五名。问题：1.分析江成服饰实施差异化竞争战略的动因，结合案例说明实施差异化战略可能面临的风险。（10分）2.结合案例内容，总结江成服饰品牌升级的主要实施策略。（10分）二、论述题（共1题，40分。本题为必答题）当前我国加快推进新型工业化建设，推动实体经济与数字经济深度融合是实现新型工业化的核心路径，中小企业是实体经济的重要组成部分，也是吸纳就业的主力，但当前大量中小企业在数字化转型过程中普遍面临“不会转、不能转、不敢转”的现实困境。请结合企业战略管理相关理论和我国企业实践，论述中小企业数字化转型面临的主要障碍，分别从企业层面和政府层面提出应对策略。参考答案及解析一、案例分析题（一）兴盛机械案例参考答案1.（1）平台化组织结构调整的特点：①扁平化去层级，原有的7级管理压缩到3级，减少了信息传递的损耗与失真，大幅提升了组织对市场变化的响应效率；②权责充分下沉，前台项目团队获得人事、预算、分配等完整自主权，改变了传统职能制下集权管理、一线灵活性不足的问题，充分激发了一线团队的主观能动性；③内部市场化机制，推行内部结算制度，项目团队使用中台资源需要支付内部费用，倒逼前台以客户需求和项目利润为核心开展业务，避免了公共资源的浪费；④模块化分工协同，前台对接市场需求、中台提供共性共享资源、后台负责规则治理，分工清晰明确，既保持了前端业务的灵活性，又实现了共性资源的规模效应，降低了企业整体运营成本。（4分）（2）对技术创新的促进作用：①缩短创新需求传递链路，前台直接对接终端客户，需求可以无损耗快速传递到中台研发部门，避免了多层级传递导致的需求偏离，大幅提升了技术创新对客户需求的匹配度；②激发微观创新活力，充分授权+市场化考核的机制让创新收益直接与团队收益绑定，一线团队有动力主动挖掘客户需求开展创新，改变了传统模式下研发部门被动创新的格局；③降低创新整体成本，中台共享研发、数据资源，避免了每个项目团队重复投入研发资源，提升了创新资源的利用效率，降低了单个创新项目的固定投入；④加快创新迭代速度，扁平化组织加快了信息流转效率，柔性中台可以快速响应前台的创新需求，直接带动新产品开发周期从18个月压缩到8个月，提升了企业创新的速度优势。（4分）解析：本题考点为数字化转型中的组织变革与创新管理，需要结合平台型组织的核心特征，围绕技术创新的全流程分析作用，要求结合案例细节展开，不能只罗列理论。2.C2M模式对价值链活动的影响，基于波特价值链模型，从基本活动和支持活动两个维度分析：①支持活动层面：传统模式下研发活动是基于技术预判的供给端研发，C2M模式下研发直接对接客户真实需求，研发的针对性大幅提升，降低了研发失败的风险；采购活动从原来的预测式批量采购变为按需采购，减少了原材料的库存占用，降低了库存成本。（2分）②基本活动层面：内部后勤环节，按需采购模式提升了原材料周转效率，减少了资金占用；生产作业环节，柔性生产匹配个性化需求，改变了传统大规模批量生产的刚性模式，提升了生产灵活性；外部后勤环节，成品直接从工厂发送到客户，砍掉了多层经销商的库存节点，大幅降低了成品库存成本；市场销售环节，直接对接客户省去了经销商中间利润，既可以让渡价格给消费者，企业也可以直接掌握客户数据，便于开展精准营销；服务环节，可以快速响应客户的售后需求，提升客户满意度与复购率。（3分）解析：本题考点为价值链分析模型，要求考生掌握价值链的基本框架，结合C2M模式的特征对应分析影响。3.盈亏平衡点产量计算公式为：其中，$Q^$为盈亏平衡点产量，F为年固定成本，P为单位产品售价，V为单位产品变动成本。其中，$Q^$为盈亏平衡点产量，F为年固定成本，P为单位产品售价，V为单位产品变动成本。转型前：F=10000000元，P==转型后：F=15000000元，P=≈计算结果显示，数字化转型后盈亏平衡点产量下降了7143件，说明在售价不变的情况下，企业达到盈亏平衡所需要的销量更低，同等市场规模下盈利能力和抗市场风险能力明显提升，数字化转型通过优化成本结构，帮助企业增强了经营稳定性。（3分）解析：本题考点为本量利分析，核心是掌握盈亏平衡点的计算公式，能够结合计算结果分析转型价值即可。4.制造企业数字化转型提升核心竞争力的主要路径包括：①通过组织平台化调整，打破部门壁垒，激发组织活力，提升组织对市场需求的响应速度；②通过C2M模式重构企业价值链，缩短中间流通环节，降低库存成本，提升产品需求匹配度；③通过全生产环节数据化管理，提升产品质量，降低生产损耗和设备故障风险，优化生产成本结构；④通过数字化技术缩短新产品开发周期，加快产品迭代速度，更快响应市场需求变化，构建速度优势。（4分）（二）万宁新能源案例参考答案1.ESG融入并购整合对企业价值创造的影响，结合本案例可以从五个方面分析：（1）降低合规风险。并购整合中主动解决原南浔储能供应商环保不合规、碳排放管理不规范的问题，避免了未来可能发生的环保处罚、生产停摆等潜在风险，减少了并购后的隐性损失，保障了并购价值的实现。（2分）（2）降低融资成本。企业整体ESG评级提升后，资本市场认可度大幅提高，绿色债券发行利率比同行业低0.75个百分点，全年节省融资成本1.2亿元，直接降低了企业的资金成本，提升了净利润水平。（2分）（3）提升供应链韧性与稳定性。通过建立供应商ESG管理体系，淘汰不合规供应商，激励优质供应商，提升了供应链整体的合规性，避免了供应链端的风险传导，保障了生产的稳定运行。（2分）（4）提升人才吸引力与留存率。完善人才管理体系，提升薪酬待遇，建立晋升通道，核心人才流失率从18%下降到8%，稳定了核心技术团队，保障了南浔储能技术优势的延续，为长期发展提供了人才支撑。（2分）（5）提升品牌价值与市场竞争力。获得国内最高ESG评级，提升了企业在资本市场和客户中的品牌形象，增强了客户和投资者对企业的信任，为企业开拓市场创造了有利条件，最终带动被并购企业营收和利润大幅增长。（2分）解析：本题考点为ESG与企业价值创造，是近年来高级经济师考试的高频热点，要求结合并购整合的全流程分析ESG的价值创造路径，需要结合案例材料作答。2.企业将ESG纳入整体战略体系应当关注的核心要素包括：（1）完善顶层治理架构。企业需要建立从董事会到经营层的ESG治理架构，明确各层级的ESG管理职责，本案例中万宁新能源成立由董事长担任主任的ESG管理委员会，从顶层保障了ESG战略的落地推进。（2分）（2）结合行业特征设定明确可衡量的ESG目标。不同行业、不同发展阶段的企业ESG核心目标不同，制造企业核心关注碳排放、环境保护，互联网企业更多关注数据安全、劳动者权益，企业需要结合自身特点设定可落地、可考核的ESG目标，避免目标虚化。（2分）（3）建立ESG绩效考核与激励机制。将ESG指标纳入管理层和各部门的绩效考核体系，设置合理的权重，对达到ESG目标的团队和管理层给予激励，绑定各方利益，保障ESG目标的落实，本案例中万宁新能源将ESG绩效权重设置为25%，有效推动了ESG管理落地。（2分）（4）建立全价值链的ESG管理体系。ESG管理不仅仅是企业自身的管理，还需要延伸到供应商、经销商等上下游合作伙伴，带动全价值链ESG水平提升，本案例中万宁新能源对供应商建立ESG管理规范，就是全价值链ESG管理的典型体现。（2分）（5）规范ESG信息披露。按照监管要求和行业规范定期披露ESG报告，提升ESG管理的透明度，获得资本市场和社会公众的信任，提升企业的品牌价值，同时也能避免“漂绿”质疑。（2分）（6）推动ESG融入企业经营各环节。ESG不是独立于业务的额外战略，需要融入研发、生产、供应链、人才管理、营销等各个经营环节，才能真正创造长期价值，避免形式化的ESG管理。（2分）解析：本题考点为ESG战略的落地实施，核心考察考生对ESG管理实际操作的理解，需要从治理、目标、考核、全价值链等多个维度展开作答。（三）江成服饰案例参考答案1.（1）江成服饰实施差异化竞争战略的动因：①原有成本领先战略难以为继，原有的中低端定位导致行业价格战激烈，线上电商冲击下，企业成本优势丧失，利润率持续下滑，江成服饰原来的净利润率从10%以上降到3.1%，必须通过差异化跳出价格战红海；②消费者需求结构变化，消费者越来越注重产品的功能性、品牌调性，需求的差异化程度提升，为差异化战略提供了市场基础；③差异化战略可以形成有效进入壁垒，提升品牌忠诚度，降低替代品的威胁，帮助企业建立长期竞争优势；④企业具备实施差异化的资源能力，江成服饰有多年的服装行业运营经验，有能力对接科研机构开发新产品，有资金推进渠道和品牌升级，具备差异化的基础条件。（4分）（2）实施差异化战略可能面临的风险：①差异化成本过高风险。差异化需要投入大量的研发、品牌营销、渠道升级费用，若成本投入过高，超过消费者愿意支付的溢价空间，会导致企业盈利水平下降，本案例中江成服饰投入大量资金开发新产品、开设线下体验店，若营收增长达不到预期，就会面临较大的成本压力；②差异化优势被模仿的风险。企业的差异化产品、品牌定位很容易被竞争对手模仿，如果不能持续迭代创新，差异化优势会逐渐消失；③消费者需求变化风险。若未来消费者偏好发生变化，从追求差异化功能性转向追求低价，企业的差异化战略就会失去市场基础；④差异化定位偏差风险。如果企业的差异化定位不符合消费者真实需求，投入得不到市场回报，就会直接导致战略失败，比如江成服饰定位国潮户外，如果消费者不认可这个定位，就会导致品牌升级失败。（6分）解析：本题考点为波特竞争战略中的差异化战略，是高级经济师工商管理专业的高频考点，需要掌握差异化战略的动因和风险，结合案例材料展开分析。2.江成服饰品牌升级的主要实施策略包括：（1）精准的品牌重新定位。根据市场需求变化和自身资源能力，调整目标客群和品牌定位，避开原有红海市场，开辟新的蓝海市场，江成服饰从原有中低端大众休闲男装调整为一二线城市“国潮+功能性户外休闲”定位，准确找准了市场空白，为品牌升级指明了方向。（2.5分）（2）产品差异化创新支撑品牌定位。围绕品牌定位开展产品创新，打造符合定位的差异化产品，江成服饰和科研机构合作开发新面料，推出模块化多功能产品，满足了目标客群一物多用的差异化需求，用产品力支撑了品牌定位，避免了定位虚化。（2.5分）（3）渠道转型升级适配品牌定位。原有三四线城市加盟渠道不符合中高端品牌定位，因此主动关闭低效门店，在一二线城市开设品牌体验店，同时布局全域线上渠道，打通线上线下数据，打造适配新品牌定位的渠道体系，提升了目标客群的触达效率和消费体验。（2.5分）（4）匹配品牌定位的营销传播。围绕品牌调性开展精准营销，通过赞助户外赛事、IP联名、KOL内容种草等方式，准确传递品牌价值，打造清晰的品牌认知，提升品牌影响力，江成服饰的“东方美学+户外功能”营销，精准触达了目标客群，快速建立了品牌认知。（2.5分）解析：本题考点为品牌战略中的品牌升级，需要结合案例中的具体举措总结提炼，不能脱离案例罗列理论。二、论述题参考答案中小企业数字化转型是推动我国数字经济和实体经济深度融合的核心重点，也是当前推进新型工业化的关键难点，据工信部数据，当前我国中小企业数字化转型的比例仍然不足30%，大部分中小企业仍未启动转型，结合企业战略管理理论和我国转型实践，其面临的主要障碍和应对策略如下：（一）中小企业数字化转型面临的主要障碍1.能力与认知障碍。大多数中小企业管理层对数字化转型的认知不足，对转型能带来什么价值缺乏清晰认识，也不知道从哪些环节切入转型，普遍存在“不会转”的问题；同时中小企业普遍难以吸引和留住数字化专业人才，没有能力独立搭建数字化系统，现有员工的数字化技能也跟不上转型要求，能力短板突出。（8分）2.资金与成本障碍。数字化转型需要大量的前期投入，包括设备采购、系统搭建、人才招聘等，不仅投入大，回报周期通常需要2-3年甚至更长，大多数中小企业本身盈利能力不强，现金流紧张，难以承担持续的转型投入；同时中小企业融资难融资贵，金融机构对中小企业贷款要求高、利率高，很多中小企业不敢承担转型的资金压力，存在“不敢转”的问题。（8分）3.供给适配障碍。当前市场上主流的数字化解决方案大多是针对大型企业开发的，功能复杂、价格高昂，年服务费通常在百万以上，不适合中小企业轻量化、场景化的转型需求，很多中小企业只需要解决库存管理、营销获客等单一环节的转型需求，现有供给难以匹配，导致中小企业“不能转”。（6分）4.风险顾虑障碍。数字化转型需要企业上传生产、经营、客户等核心数据，很多中小企业担心数据安全问题，担心数据泄露给企业带来不可挽回的损失；同时多数中小企业对转型的投入产出没有信心，担心投入大量资金却达不到预期效果，因此对转型普遍持观望态度。（3分）（二）应对策略1.企业层面：①立足自身实际，选择循序渐进的转型路径。中小企业不需要追求一步到位的全方位转型，可以先从投入低、见效快的环节切入，比如先从营销数字化、库存管理数字化入手，快速看到转