现代管理方法和理论作业

案例I:百年老院的现代管理启蒙

1.结合案例阐明你对管理及管理职能的理解。

答：①管理是一种过程，是一种组织或个人，为了实现一定的目的，所采用的最有效、最经济的

行动，是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织日勺集体活动所不可缺少的要素。运用

多种措施解决好各阶层的关系，是管理F1勺核心。。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件,

它与生产关系、社会制度没有直接联系，管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的

功能，并且管理的社会属性与生产关系、社会制度是紧密相联的。

②所谓管埋职能，是管埋过程中各项行为的内容IKJ概括，是人们对管埋_L作应和I向一般过程和

基本内容所作日勺理论概括，分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。结合本案例，同

仁医院需要的就是与就有管理体制不同日勺以人为中心进行的可以体现管理职能并能实现预期

目日勺的专业化管理。对同仁医院来说，管理者须确立符合并支持医院总体战略的目欧I,即引进

现代市场营销观念、启动品牌战略以及进行人事制度改革，有效扩大潜在的医疗市场，走质量

效益型发展道路。整个过程都充足体现了专业管理的计划、组织、领导、控制的几大职能。

2.同仁为什么要引进如此多MBA?你觉得MBA们能否胜任医院的管理工作？

答：同仁医院大规模引进如此多的MBA,是为了要改革陈旧的管理模式，以适应优胜劣汰的市

场经济体制。简化就医流程、减少医疗成本、改善就医环境、建立长期利润观念、走质量效益

型发展日勺道路等等问题是同仁医院必须面对和必然的发展方向，否则就面临被裁减的局面。即

便是他们背景各异，绝大多数没有医科背景，但是这并不影响MBA的工作，由于作为一种职

业管理人，只要懂得管理就可以，而并不规定其精于该令页域的专业知识。医院职业化管理涉及

了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息方略应

用及管理、流程管理等几种方面的内容。MBA参与这些医院管理，并非会如人们想象的那样

糟糕，在这些方面，他们不是外行，相反，正是他们的特长。同步，同仁医院将这些MBA们

“下放”到手术室3个月，之后才都悉数调回科室，让他们以课题组日勺形式，潜心研究中国医

院H勺经营模式和管理制度，这种做法有效避免了MBA们制定的经营管理模式脱离现状的尴尬

情形。另一方面，历史上每一次制度的革新都会经历诸多困难，并且在通过相称长日勺时间后才

会被人们承认和接受。这一群对医院日勺管理模式儿乎从未波及时MBA,在通过3个月的对医

院日勺理解结识后，也许对医院的经营模式、管理制度提出新的意见，制作出新的I公司化管理方

式，但是医院行政领导应当有足够的耐心来反复的实验，组织，协调新的制度与老的制度之间

的冲突，在不断的尝试中积累经验，完善管理。虽说靠几种MBA解决医院管理现状是不现实

的，但不断的摸索积累创新，虽然时间漫长了一点，但都会在改革口勺道路上走下去，走到目的

点H勺。

案例2:管理思想的发展自我改善的柔性管理

1.试分析三洋柔性管理模式的内涵。

答：大连三洋日勺柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，

突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。柔性日勺员工管理日勺精髓是“爱人”。三洋

制冷H勺柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才干，承认人H勺劳动为精髓，通过不断提高

的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、公司口勺高效益、员工的高收入。这种“五高”

模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目的，最后又以员工H勺高收入为归宿H勺价值链。

大连三洋的柔性管理是一种功能齐全口勺系统。在这个系统中公司的价值系统是纲，组织系统、

员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性欧I,从

组织构造到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着日勺，事实上，比起公司制度约束和纪

律监督来，公司的价值观更富有“刚”性。向顾客提供一流产品和服务是刚性的J,以此为手段

之实现服务社会，造福人类日勺宗旨是刚性的。价值系统的构建为公司发展搭造了创新活动日勺舞

台，为实现的最高目的，公司的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

2.在三洋的柔性管理中体现了如何的管理思想转变？

答：以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。老式管理是以“管人”为核心

来运作日勺，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动H勺限制达到管物日勺目的。在这种管理思想下，

人是物日勺附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必减少组织活动日勺灵活性，影响组织与外

部环境口勺协调。将员工置于悲观被动的状态，缺少积极参与管理、参与决策的意识，限制了其

积极性与发明性。组织的僵化与工作日勺量化日勺同步也导致了员工日勺惰性，使员工一味只求完毕

分内的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目的，能深层次地激

发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作原则，并且乐

意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常日勺工作成就。另一方面是有助于组织内部形成集体主义

协作精神，从而有助于知识在公司内部口勺传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心口勺知识管

理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理可以适应消费者的变化，在新H勺社会条

件下，人们H勺消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求,

更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行口勺“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最

后消费者的有力武器。

柔性化管理在公司价值观下H勺自我约束、自我改善，并不是抛开公司制度。柔性化管理也

是以“刚性管理”的某些内容为前提和基础的I,可以想象，没有规章制度约束日勺公司必然是无

序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润

滑剂”，是刚管性理的“升华”。

案例3:管理的基本原理文化病变：人性与责任

1.结合该案例谈谈你对“现代管理的I核心是使人性得到最完美的发展”这句话的见解.

答：典型管理学是上个世纪初开始发展起来欧J,通过1个多世纪H勺发展，涌现了诸多出名的、优秀的管理

学理论，例如：精益管理、6西格玛体系、全面质量管理、准时制生产、工业工程、约束理论等等，诸多U勺

管理学思想有他先进的地方，可觉得公司打造很强日勺竞争力。但是以上这些都是30年前就已诞生的理论,

近30年来公司管理学家们始终在思考有无更科学、更合理、更先进H勺管理措施，专门针对人力资源H勺研究

便开始了。公司管理归根结底是对人的管理，最大限度的J发挥每个人的积极性和主观能动性可觉得公司发

明更大H勺效益，在提高员工积极性的举措上，有人提出用绩效管理，有人更具体的分析了人时需求，设计

不同的鼓励方案，这些手段的确起到了很大的作用，但是，某些人提出应当从更深层次的角度去挖掘，他

们觉得从人性口勺本质的角度去思考问题，会更有也许得到最优解。

2.结合该案例谈谈你对管理的责任原理的见解

答：责任原理涉及了明确每个人的职责：职位设计和权限委授要合理：奖惩要分明、公正而及

时。伦迪公司虽然制定了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授也许都做得

不周到，因而浮现责任不清、互相推诿日勺事情时有发生。

案例4:组织文化TCL的公司文化

1.结合案例淡淡你对公司文化在公司管理中的作用时见解。

答：公司文化是公司的“软实力”，也是形成公司核心竞争力的核心因素，公司文化是公司价

值观念与行为规范的总和，是公司的灵魂和精神支柱。公司文化建设的首要任务，就是贯彻科

学发展观的规定，环绕和谐社会日勺建设，在继承的基础上进行创新性建设，为公司日勺长远健康

发展发明优秀的文化环境，提供强有力日勺思想保障和行为保障。公司文化建设对于公司管理而

言，极为重要。组织文化在公司管理中具有导向功能、鼓励功能、约束功能、凝聚功能、辐射

功能。

2.TCL的I文化是如何体现组织文化的基本特性的？

答：TCL倡导的公司精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”公司精

神日勺延续和升华。

“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神

H勺延续；追求更高的工作目H勺，敢于承当工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精

益求精日勺工作作风。这种精神是以往TCL成功的一种非常重要的因素，也是保障此后继续成功

的基础。

“团队”是规定公司内部要有协作和配合的精神，营造公司和谐健康日勺工作环境，员

工不仅要对自己的工作负责，同步也对集体的工作负责，对整个公司负责，倡导员工间互相

鼓励、互有关怀和协助。“团队”精神涉及了团结日勺内涵，但比团结H勺表述更为系统，更有积

极日勺意义。

“创新”精神始终是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。TCL从小到

大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、敢于开拓的精神。这是支撑TCL高

速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有也许超越对手。

案例5:战略性计划战略决策是成功之母

1.你觉得公司在选择进入一种行业前应做好哪些方面的研究？

答：一是该行业是处在什么阶段,如是夕阳产业，你进入日勺难度及承受的风险较大.

二是本公司进入该行业有什么优势，最佳能运用原有公司叫某些资源，如生产线,供货单位

之类的.

三是考虑一下，自己进入该行业,有无这方面的技术人才储臧,至少这步棋下之前要想好后

来的路咱走.

2.从华源的案例中可以得到什么启示？

答：对日勺的决策是公司成功日勺重要因素，管理者获得对的的决策离不开有效日勺信息，高质量的

信息与先进日勺决策手段便于决策者迅速做出高质量的I决策。在制定重大决策之前要对自己进行

全面的分析对自己有一种对日勺结识，有一种明确目的。华源集团获得成功正是由于管理者在作

出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了对的日勺市场定位。

华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最后使自己成了纺织业和农机业行

业H勺大公司。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，运用了“入世”日勺有利时

机和自身的资源优势，它运用了纺织公司部，外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了

资找市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最后走向纺织到服饰一体

华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择了一种优势

的构造，从高起点开发产品，最后成为集团的主导产业。这些充足阐明了决策的重要性，对的

的决策是公司成功之母。

案例6:计划的实行（案例）目的管理

1.在目的管理过程中，应注意某些什么问题？

答：一方面目的分解要注意如下几点：1.目的体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到

下越来越具体的）特点。2.目日勺要突出重点，与公司总目的无关的其他工作不必列入各级分目的I。

3、要鼓励职工积极参与目的分解，尽量把目的分解工作由“要我做”变为“我要做”。公司职

工的自我设计与参与是保证目的管理效益的重要一环。4、目的分解完毕，要进行严格H勺审批。

明确责任，并承诺提供完毕目的日勺条件，保证目日勺的严肃性。在进行目的审批时，要具体分析

目的的科学性与可操作性。另一方面目的控制应注意如下几点：1.充足发挥职工自我控制的能

力必须将领导的充足信任与完善的自检制度相结合。保证公司具有进行自我控制的积极性与制

度保障。2.建立目的控制中心，结合公司均衡生产日勺特点保证公司生产的动态平衡。3、保证

信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目H勺作出必要日勺修正。4、发明良好的工作环境,

保证公司在目口勺责任明确口勺前提下形成团结互助的工作氛围。再次，目的评估要注意如下几

点：1.一方面进行自我评估。评估的内容，涉及目日勺执行方案、手段与否合适条件变化状况,

主观努力限度等。2.上级评估要全面、公正。对发现的问题要分析产生的因素，找出解决问题

日勺措施，以便鼓励下级此后继续努力。3、目日勺评估与人事管理相结合。人事考核要以目日勺考

核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。惩罚是辅助措施，其目日勺是鼓舞士气，总结经验

教训，为公司发展服务。4、及时反馈信息是提高目的管理水平的重要保证。

2、目的管理有什么优缺陷？

答：概括起来目日勺管理重要有如下时长处：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于公司组织

机构的改革；3.能有效地鼓励职工完毕公司目淤J；4.能实行有效口勺监督与控制，减少无效劳动。

目的管理在应用中也有一定的局限性，重要表目前：1.目的制定较为困难；2.目的制定与

分解中日勺职工参与费时、费力；3.目的成果日勺考核与奖惩难以完全一致；4.公司职工素质差别

影响目口勺管理措施时实行。

3.你觉得实行目的管理时培养完整严肃的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？

答：制定自我管理的组织机制更为重要。①目口勺管理的性质决定了它是一种民主管理方式

从目的制定、目的实行到目的考核都属于自我管理；②自我管理机制形成更有助于体现以人

为本，从而激发员工的积极性、积极性和发明性；③自我管理为基础并进行严格的管理制定可

以保持目的及考核的I严肃性和公正性。

案例7:组织设计渤海液压公司的组织构造变革

1.你觉得1992年此前渤海机械集团公司的组织构造是什么类型？

答：1992年此前渤海机械集团公司的组织构造属于职能部门化类型，职能部门化是一种老式

时、普遍的组织形式，其不利于指引公司产品构造的调节，不利于高级管理人员日勺培养，还也

许使本来互相依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目的口勺实现。随着公司规模的扩大,

该公司H勺组织构造也要不断H勺完善。

2.如何解决渤海液压公司的新产品开发问题？

答：要解决报还液压公司的新产品开发问题要做好如下几方面：生产计划的安排与调度、各部

门的协调与分工完善、售后问题。一方面，公司要做好身产计划的编排、生产调度安排，不能

延误生产进度，延误产品的出厂日期，否则，公司就不会有足够H勺时间用来开发新产品：另一

方面，各部门之间要将强沟通，互相协作，本来公司里各部门就缺少沟通与协作，都觉得其

他部门的工作与自己部门的工作没有关系，都为了完毕自己日勺任务，往往不注重其他部门的

特殊规定，这样就会影响其他部门的进度，而整个公司的节奏就会变慢，新产品口勺开发也就

浮现问题；再则，要抓产品H勺质量问题和售后问题，如果产品的质量有问题，设计科H勺技术人

员就要出去为顾客服务，这会导致设计科人手不够，也就会耽误开展设计工作，并且浮现太

多的产品质量问题也会影响公司的名誉，影响产品的销售，这样公司就没有足够的资金用来

开发新产品。

3.你对生产科陈科长面临的问题有什么见解？

答：我觉得该公司面临着3方面日勺问题，第一是进度问题，生产科的进度与计划出来日勺进度主

线无法同步；第二是资源的调配问题，在采购方面和资金运转方面存在着巨大的缺陷和不透明

性；第三是各部门之间的协调和统一问题，各部门横向沟通与功能无法统一。我觉得应当增长

各部门之间的沟通与协调，以整体产品口勺利润作为讲评，不要只看各个部门口勺产量，这样可

以使各部门之间有共同利益而互相沟通与协作，公司要制定出具体的计划，安排各个部门的

进度，这样也好追究各个部门的责任，公司日勺财务部门和辅助车间还要做出具体的采购方面

和资金运转方面的报告并发布于众，这样使得资金运转透明化。

4.你能协助王经理进一步完善该公司的组织构造吗？

答：在生产部门中引入竞争机制，培养竞争意识强、优胜劣汰的公司作风、成立小组化的车间

线、各个小组具有相似功能的生产能力和技术、灵活变动，生产以市场为导向、由计划科统一

予以生产计划，在竞争中实现产品质量口勺提高，也增强了部门的积极性，更重要的是，合并

了各个职能部门的同步可以较好地解决部门不协调问题，内外分开H勺战略重组，适应新H勺市

场环境，必须把技术销售部分开为技术质量科和市场科，技术质量科并入生产部，以监督生

产质量和做好各项售后服务；市场科为一种独立对外的I销售部门。这样了精简公司的人员与组

织，提高了效率，较好H勺减少了成本，同步要唯才是举，组织要尽量分权，这样会充足调动

员工的积极性与发明性。

案例8:领导与领导者“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领