医院管理职业化培训（中高层行政人员）教学设计方案：创新驱动下的江苏省医院行政管理效能提升

医院管理职业化培训（中高层行政人员）教学设计方案：创新驱动下的江苏省医院行政管理效能提升一、教学理念与课程定位本课程立足于“健康中国”战略与江苏省医疗卫生事业高质量发展的时代背景，针对医院中高层行政管理人员及后备干部的职业化成长需求，以“管理创新”为核心驱动力，深度融合现代医院管理制度、公立医院绩效考核政策以及数字医疗新趋势。课程秉持“问题导向、知行合一”的教学理念，打破传统行政管理培训中单纯的理论灌输模式，引入“三维共生”的能力培养框架，旨在将学员从经验型管理者转变为具备系统性思维、创新能力和跨部门协同视野的复合型管理专家4。本设计参照国家级继续医学教育项目标准，强调理论的高度、实践的深度以及跨学科的广度，确保教学内容不仅“顶天”——紧跟国家医改政策前沿，而且“立地”——切实解决江苏省医院在日常运营、学科建设及精细化管理中的实际痛点110。二、教学背景与学情分析本课程的教学对象为江苏省内各级公立医院及卫生健康行政部门的职能科室负责人、临床业务部门负责人及后备管理骨干1。该群体普遍具有丰富的医学专业背景或基层管理经验，但在面对DRG/DIP支付方式改革、智慧医院建设、一院多区协同等复杂管理命题时，往往面临“懂医不懂管”、“经验有余而创新不足”的瓶颈。他们亟需从“事务处理者”向“战略协同者”跃迁。基于此，本课程设计充分考虑到学员的“知信行”转化难点，通过前置问卷调研和典型管理案例征集，确保教学内容与学员的实际工作场景高度契合，将“要我学”转变为“我要用”，重点解决行政管理与临床业务“两张皮”的痛点2。三、教学目标设计（一）【核心目标】知识维度使学员深刻理解当前公立医院高质量发展的核心内涵，掌握现代医院管理制度、公立医院绩效考核（“国考”指标）、医保支付方式改革（DRG/DIP）以及医院运营管理（HRP）等核心理论知识体系。重点剖析江苏省内标杆医院（如江苏省人民医院、苏大附一院等）在精细化管理方面的先进经验10。（二）【核心目标】能力维度培养学员在复杂医疗环境下的系统决策能力与跨部门协同能力。通过案例复盘与沙盘推演，强化学员运用管理工具（如PDCA、RCA、HFMEA、平衡计分卡）解决实际问题的能力。重点提升行政人员的公文写作、数据分析（基于Python或Excel高级应用）及舆情应对等关键岗位胜任力5。（三）【核心目标】素养维度强化党建引领下的职业使命感与人文情怀。引导学员树立“以患者为中心”的管理价值观，提升其在压力情境下的心理建设能力与领导魅力，塑造一支既懂精细化管理又具人文温度的现代化医院管理队伍1。四、【重中之重】教学实施过程（四阶段递进式）本课程总计设计32学时，采用“理论精讲+案例研讨+工具实操+实战演练”四位一体的混合式教学模式。教学过程严格遵循“学习实践反思升华”的闭环逻辑5。（一）第一阶段：政策引领与战略思维重塑（8学时）1.【热点】医改深水区的政策解码（2学时）。本模块开篇即聚焦党的二十届三中全会精神在卫生健康领域的落地实践，深入解读“医疗新质生产力”的内涵10。讲师不是简单地宣读文件，而是结合江苏省医改的“江苏样板”工程，剖析政策背后的逻辑。例如，通过对比分析南京鼓楼医院与苏北人民医院在高质量发展评价体系中的不同路径，引导学员理解“国考”指挥棒下，如何从规模扩张转向提质增效。教学过程中，讲师将展示近三年江苏省公立医院绩效考核的关键数据变化趋势，引导学员分组讨论：“在你的科室或医院，哪些指标是短板？背后的管理原因是什么？”【重点标注：高频考点】2.【难点】现代医院管理制度与章程建设（2学时）。本环节聚焦医院内部治理结构的优化。通过解读《关于加强公立医院党的建设工作的意见》，厘清党委领导下的院长负责制在实际运行中的权责边界与决策流程7。采用“问题树”教学法，以一个典型的三级医院议事决策失误案例为树干，引导学员梳理出议事规则不清晰、部门间信息不对称等“树枝”问题，最终共同绘制出符合现代医院管理要求的“三重一大”事项决策流程图。讲师在此环节提供《江苏省某三甲医院章程》实操范本作为参考，帮助学员带回一份可以直接用于本院制度修订的“施工图”。1.医院战略规划与学科建设（4学时）。本部分引入“三维共生”理论，强调“懂医、精管、能创”的深度融合4。讲师以华西医院“精细化管理”和邵逸夫医院“国际化模式”为引子，结合江苏省临床医学中心建设的实际案例，讲解如何进行学科竞争力分析。教学中引入SWOT分析工具和波士顿矩阵，指导学员针对自己所在医院的某个薄弱学科进行现场“会诊”。学员需利用当堂提供的虚拟数据，为该学科制定一份包含资源配置、人才引进和技术创新在内的三年发展规划草案。课堂采用“世界咖啡”模式，各小组轮换交流方案，相互质询，极大激发跨学科、跨科室的管理智慧碰撞。（二）第二阶段：精细化管理工具与实战应用（10学时）1.【重要】运营管理效能提升（4学时）。聚焦医院经济管理的“业财融合”。针对当前公立医院普遍面临的收支压力，邀请资深财务专家或总会计师授课，重点讲解全面预算管理、成本核算与控制78。不同于传统的财务讲座，本课程设计了“预算编制模拟战”。学员分组扮演临床科室主任、财务处长、院长等不同角色，在给定的有限资源下，通过博弈和谈判，最终达成全院年度预算分配方案。这一过程深刻揭示了临床需求与行政管控之间的矛盾，以及如何通过数据说话，实现资源的最优配置。同时，引入HRP（医院资源规划）系统的建设经验，讲解如何通过信息化手段实现物流、资金流、信息流的“三流合一”。2.【难点】医疗质量安全与风险管控（4学时）。本环节是行政与临床协同的关键点。讲师从“患者安全”视角切入，深入讲解等级医院评审标准（2025年版）的新要求9。教学重点放在质量管理工具的实际应用上。不再枯燥讲解PDCA循环的定义，而是以一个真实的“非计划性拔管”不良事件为蓝本，带领学员完整复盘RCA（根本原因分析）的全过程。学员需通过头脑风暴绘制鱼骨图，找出近端原因与根本原因，并制定切实可行的改进措施。随后引入HFMEA（医疗失效模式与效应分析）工具，针对“急诊绿色通道流程”进行前瞻性风险评估。课堂上，学员需分组完成一份简化的HFMEA评分表，将风险控制关口前移。【重点标注：基础、难点】1.行政人员基本功与履职能力（2学时）。针对行政队伍常见的“短板”进行强化训练。本模块由资深院办主任或人力资源部负责人主讲，内容涵盖公文写作规范（如请示、报告、纪要的区别与撰写）、高效会议组织以及Excel高级函数在报表统计中的应用5。采用“找茬”教学法，讲师展示多份存在错误的真实公文或会议纪要，让学员现场“挑刺”并修改。同时，引入“标准化沟通者（SC）”的理念，针对行政部门之间、行政与临床之间的横向纵向沟通障碍，进行情景模拟演练，如模拟一次关于“新信息系统上线”的协调会，强化学员在冲突情境下的沟通技巧与协同决策能力2。（三）第三阶段：智慧医院与创新发展（8学时）1.数字化转型与智慧医院建设（4学时）。探讨5G、人工智能、大数据等新兴技术如何重塑医院管理流程。讲师以浙江大学附属第一医院的“智能化建设”为例，展示物联网在后勤管理、医疗设备全生命周期管理中的应用7。重点讲解数据治理在医院管理决策中的应用，即如何从海量业务数据中提取有价值的信息，构建管理驾驶舱。教学中引入“Python在管理中的应用”入门体验，让学员感受通过简单代码爬取和分析患者满意度数据的高效性，破除对技术的畏难情绪4。课堂研讨环节聚焦“一院多区”格局下的信息化挑战，讨论如何实现多院区间的数据互通、管理同质和文化融合。2.【热点】人力资源管理创新（2学时）。针对紧密型医联体/医共体建设中的人才困境，学习深圳罗湖医院集团的“供给侧结构性改革”经验，探讨如何打破编制壁垒，实现人才在集团内的柔性流动与一体化管理6。同时，结合徐州医科大学的“双师四能”师资队伍建设理念，讨论如何培养既懂临床又善管理的复合型人才4。课程中设置“人才盘点工作坊”，引导学员利用九宫格工具，对自己科室或部门的人员进行结构分析，识别高潜人才与需帮扶对象，并制定个性化培养计划。1.医院文化与人文关怀（2学时）。探讨在技术至上的时代，如何重塑医学人文精神。讲师通过分享江苏省内医院在“人文医院”建设中的感人案例，引导学员思考如何将人文关怀融入管理制度。例如，如何设计更具关怀的医务人员职业倦怠干预方案，如何通过优化流程改善患者就医体验。课程采用“故事分享会”形式，鼓励学员讲述自己身边最能体现人文关怀的瞬间，并提炼出其中蕴含的管理价值。同时，引入领导干部压力管理与心理建设内容，关爱管理者自身的身心健康18。（四）第四阶段：实战演练与成果转化（6学时）1.【核心】医院管理创新项目工作坊（4学时）。本环节是整个培训的成果输出阶段。学员需基于前三个阶段的学习，结合本院实际工作中的痛点，以小组形式选定一个创新改进课题（如“提高日间手术占比”、“缩短影像科检查预约时间”、“降低行政会议成本”等）。每个小组配备一名导师（由资深管理专家担任）进行全程辅导。课堂上，各小组按照“现状描述根因分析改进目标实施举措效果评价”的逻辑框架，完整呈现一份包含PDCA循环的《管理创新项目实施方案》。这一过程不仅是方案的撰写，更是对前期所有知识和工具的综合运用与检验。1.成果汇报与专家点评（2学时）。邀请省内卫生健康行政部门领导、知名医院院长及高校学者组成评审团，对各小组的进行现场评审9。评审标准聚焦于问题的针对性、方案的创新性、实施的可行性和成果的可衡量性。汇报采用“路演”形式，每组限时15分钟，随后接受专家和全班同学的质询。这不仅是对学习成果的检验，更是一个高层次的交流平台。优秀的方案将获得推荐，有机会在更高层次的医院管理创新大会上展示，甚至转化为学术论文或管理课题。最终，通过这种“以评促建、以展促优”的方式，真正实现从“课堂学习”到“岗位实践”的无缝衔接，推动学员完成从管理者到创新者的身份跨越。五、教学评价与考核本课程摒弃单一的闭卷考试，采用全过程多元化评价体系。过程性评价（占40%）包括课堂互动参与度、案例分析贡献度、小组研讨表现以及《管理实践反思日志》的撰写质量4。终结性评价（占60%）主要依据第四阶段的《管理创新项目实施方案》的现场汇报成绩，由专家评审团和同行互评共同构成。考核合格者将授予省级继续医学教育学分，其将汇编成册，作为江苏省医院行政管理创新的实践案