绩效考核的关键和挑战分享

“2023年终绩效考核的重点和难点”分享

“2023年青岛市人力资源管理年会”在山东青岛W、J黄海饭店隆重举

行。如下为年会第三篇章「非常时.期，不凡价值”中儿位嘉宾对'2023

年终绩效考核的重点和难点'出J分享。

对话主持：王宪亮先生前翰威特企业征询首席顾问

对话嘉宾：徐凯先生宝钢集团人力资源高级经理

张国维先生全球第二大制药企业■葛兰素史克（中国）副总裁,

“100人”组员

汪岩先生青岛HRM协会常务理事、青啤集团人力资源管理总

部部长

黄湘云女士海尔人力资源部绩效专业中心经理

王宪亮：我想这个话题，大家应当很感爱好，请他们简朴简介一下自

己，然后再展开话题。

黄湘云：各位同仁、各位经理大家好，我是来自海尔集团人力资源绩

效专业中心的黄湘云。

汪岩：我是青岛啤酒人力资源部日勺汪岩，我还是一句话，青岛啤酒时

人力资源使命用我们的机制为员工发明快乐，记住激情、友好、快乐。

徐凯：我是来自宝钢人力资源部的徐凯。

王宪亮：咱们从宝钢开始吧，宝钢在去年风风雨雨中，小六个月的时

间把过去的利润都丢失掉了，在这个大环境背景下，你们是怎样调整

自己绩效管理或者是绩效考核工作的J?

徐凯：刚刚在聊一种话题，宝钢在去年的90天内亏掉90亿，是用中

国日勺绩效的一种凸显。

第二个，我觉得这是正面的，为何呢？由于宝钢作为中国钢铁行

业的领头羊，无论从管理来讲还是组织绩效来讲，都是我们很庆幸的,

我们可以运用先进的工具和措施。刚刚王总也谈到，我们作为钢铁行

业，在这方面的一点感受，哪些详细的做法，去年在这个过程中，宝

钢怎么说呢，其实用了一定的理念和措施。由于我相信在去年的经济

形势下，在这样的状况下，一种好的方针和理念可以带领我们走出来,

当时我们的提法是一种思想碰撞的成果，一开始的时候，我们2023

年调整绩效管理口勺理念，由于我是做人资绩效的。我们强化绩效的成

果，去年强化的是成果，由于我们更关注做什么。在这样的经济形势

下，我们更关系做什么。

第二，我并不代表不关怀细节，而是由他们制定整个企业目向的

主导者，既体现了我们充足日勺授权，又体现了我们对成果的调整。

第三点，把话题拉回来，其实对绩效小J理解不是那么W、J深刻，不

过我相信诸多KJ企业都碰到这样W、J问题，国外出J企业把绩效和人做捆

绑，不过国内没有发现好W、J方式之前，在作为人的绩效来讲，宝钢是

强调退出的成果，在这一点，是去年的整个我们这个行业绩效管理方

式。

王宪亮：宝钢的经历，我听说青啤这样的企业，也许在这种过程当中，

有一次我和几种开酒吧的朋友聊天，我会问，生意怎么样？他们说生

意好日勺很，我懂得稍微低级一点的酒吧反而由于经济危机会很火爆，

大家都不去旅游花钱，把钱都花在酒吧了，我不懂得青啤日勺状况怎么

样？业务由于大日勺环境变化，产生某些对我们更有力日勺某些条件，就

像宝钢同样规避自身原因。您是怎样调整？怎样鼓励我们所但愿看到

的行为?

汪岩：谢谢主持人，应当说在这样一种非常时期，青啤不能说没有受

到影响，我们怎样判断和评估，甚至说是调整自己的某些方略，包括

我们例如说谈到日勺绩效管理日勺问题，由于今天我想在主持人的提醒

下，我们谈的比较多日勺是组织绩效。我们的组织绩效，从我们的经济

危机从2023年到目前，有这样某些实践，一种是在这样的环境和趋

势不确定的状况下，怎样使我们口勺绩效鼓励这种驱动的有效性得到实

现？绩效鼓励的有效性，无非就是驱动我们企业的成长，驱动我们员

工出J成长，能给大家带来一种比很好W、J期望和成果。

在目的设置上，应当是这样的J,在这种环境下，我们强调一种预

算和预测，强调这样一种问题，预测大家懂得，是整年H勺一种经营H勺

盘子，包括组织绩效H勺时候，设定整年的预算、目的，把目的层层分

解，在这样一种环境下，研究预算和研究H勺成果，恐怕差异非常大。

因此我们在做的时侯，就是说发挥预测，过程中的预测，月季的一种

滚动日勺预测，我们把月季滚动预测纳入经营考核、绩效考核。

第二就是年度目的的修订，怎么修订？年初既然是环境不确定

的，我们年初预算和成果日勺偏差比较大，怎么办？就要给企业定位，

战略定位，你日勺竞争力甚至是可持续发展的追求所决定日勺。例如我觉

得什么地位，例如说行业增长10%,不过我们是13%、14%,这是客

观日勺竞争力的问题。

再例如说资本市场，每股收益是多少，以这个为主线，这样对我

们各个组织单元应当说是作为绩效和鼓励的匹配性日勺好日勺来说，是非

常的客观，对目日勺、成果尚有鼓励保持了一致性的问题。

因此说这个在年终目KJ设定的时候，要对原有出J模式做一种调

整。

王宪亮：您能不能谈一下一种很大日勺难题，刚刚徐凯也谈到了，就是

组织绩效和战略挂钩的问题，能不能从这个角度谈一谈呢？

黄湘云：在这里，是应当分享一下，我刚刚上台的时候，我看到咱们

背面这幅画，让我想起我们张瑞敏首席说“海尔是海”，我们加入海

尔日勺员工，以及HR所有的员工，其实我们就是企业的一滴小水滴，

我们与企业的运转一致，整个我们在海尔集团日勺绩效环境体系当中我

们是怎么做的呢？其实刚刚汪部长说日勺设定预算。海尔是通过目日勺分

解日勺措施论，通过我们PPC（谐音）有效的工具，这是我们海尔的绩

效管理体系，来将整个战略自上而下层层分解目的，这个部门的总绩

效就是承接了集团的目的，这个组织的战略日勺实现是底下所有员工个

人绩效的综合体现。

其实我给大家说一下，我们PPC的工具,其实我们企业都在探索,

包括青啤，汪部长也在分享，上午姜总也分享了，海尔怎么做的？海

尔也是必须关注过程，没有成果。我们PPC就是个人事业承诺，是一

组承诺，这里面有数、路、人。路是为了实现这个业务目的，所实现

的途径是什么？也就是关键任务，也就是过程，有里程碑的产出，这

些产出也都是量化的，尚有人，人这方面，包括员工日勺经营、管理，

假如作为你是一种部门经理，你有带队培养下属人员的这项的任务，

也是你个人的能力的提高，对于经理来讲也许会有布署出J一律，对于

一般日勺员工也许有能力的提高，对于海尔集团构成了绩效管理的体

系。

然后自上而下进行分解，非常关键、重要H勺一点是部门经理与员

工要互相确认这个目的，才能作为员工H勺承诺。

王宪亮：人力资源部是怎样承担这个角色？

黄湘云：它需要搭建一种绩效管理的平台和制度，尚有规范的流程，

让员工以及到各个BU、事业部日勺HR一起来推进，这其中包括财务、

战略日勺人员，一起将战略、企业运行日勺指标进行对应日勺闭环的管理。

王宪亮：我们有请陈健洲先生简介一下，有什么不一样样的想法?

陈健洲：对于通信环境来说，影响不是很大，对于中国的制造业也是

一种发展的过程，由于去年以来，欧美日勺某些经济影响比较大，因此

欧美日勺某些电信制造商rJ压力较大，有某些下坡路。这样来说，全球

W、J客户就把市场日勺空隙、机会给了中国的制造商，这也是危机和机会。

我们企业在绩效管理上日勺特点，可以更多的实行个性化，我们会

辨别战略性的考核和一般经营型的考核，由于和其他行业不太同样，

一种市场也许需要3年以上的时间。因此我们在今年做了一种辨别。

第二个就是项目化的一种考核，以项目为单位，由于所有的收入

其实是以项目日勺形式进来，我们的组织绩效也是以项目日勺方式，绩效

考核愈加的精确。

第三个和宝钢也是类似日勺，就是末位淘汰，就是有关人员的考核

这块，一直在做，今年也许力度上稍微加大一点，就是这三点。

王宪亮：我觉得大家还是说除了某些不一样的某些体会，其实很

常见的一种困惑，有某些非常不轻易量化内，作为数量方面，能不能

请教一下不大轻易量化的指标，你们是怎么做的?

汪岩：确实是，对职能管理部门口勺量化，确实是不大轻易，这是一种

非常大的难题，由于职能管理不像业务部门，经营成果为导向，我们

在这一块做的时候，其实职能部门我们更关注时是一种协同性的问

题，也就是说在我们青啤企业更关注的是绩效鼓励可以驱动组织内部

W、J协同性的问题，大家比较清晰，我们一般谈绩效日勺时候，绩效目的

层层分解，从单位到部门到岗位到人，不过假如作为一种大企业来说,

尚有一种横向性肚I问题，也就是说目前的组织架构，从到矩阵式，对

这种横向的协同就愈加W、J重要，不能把这个隔开，不能说横向没有协

同，这个在组织日勺内部Ef、J协同意义上，就会产生问题，没有了协同，

这个组织未来的效益上就麻烦了。

王宪亮：协同上有无尝试某些新的做法？

汪岩：在指标上，你的专业化的直线管理部门和你日勺下级业务部门，

在同一类指标上，他们是要共同承担的，例如说人力资源日勺效率和效

益指标，这是一种指标。

第二个，就是我们一般目前在组织职能部门，强调日勺是以流程输

出为导向的考核方式，所谓的输出就是输出价值、成果。例如新产品

开发流程，我要首先流程整个流程负责人是谁，这样保证什么问题？

首先在各个横向职能部门等都达到一致。要否则确定的指标体系达到

的成果也是不一样样，这个也是一种方式。

其实这应当说是组织内部、'业务内部和职能部门应当说在绩效管

理体系上，应当驱动，可以协同。

王宪亮：大家可以做某些补充。

黄湘云：尤其是作为某些职能管理部门，确实有诸多的定型指标,

这些指标有计算公式，有对应的原则，作为定型指标，就是作为我们

集团我们在做日勺更多的也是要愈加的明确、很状况的J明确定型指标产

生是什么，必须要有明确的原则，而不是说模糊日勺就过去了，由于你

做H勺话，对于某些大纲型的指标，这样H勺评价是不公平的，很难做绩

效管理的原则。说臆说对于这种定型指标，我们更多的也是有对应日勺

类似于项目管理，产出是什么？不是说自己评价自己，而是以第三方

区I评价，也许有其他日勺横向的评价。对你日勺顾客、你的客户你所支持

的客户也是你日勺客户，这是我们对于定型指标考量日勺一种措施。

王宪亮：有无说270度或者是更多的度也好，来看我们作为一种内部

客户日勺时候?

黄湘云：海尔目前对某些行政服务部门，这样大的集团会有设备等企

业，对于他们也许会开展这种内部的某些评价。

汪岩：推广硬性指标，也许是项目也好，计划也好，按计划来说，不

过按计划来说，关键就是计划，然后做一种单点的效果H勺评价。

王宪亮：请问徐凯先生，有某些比较共性的问题，目前尚有20分钟,

我会把麦克留给台下的J听众。我们日勺板块，集团在更多的层面上，战

略定位上，有诸多可以讨论的话题，今天我不讨论这样多，今天从集

团层面考虑各个指标设定，你是怎么的I理念？

徐凯：是这样日勺，我感觉是这样，从绩效的大的感觉，谈这个话题之

前，我们认同这个东西，第一是一种相对共性的问题，第二我们谈绩

效日勺时候，强调一点，绩效是一种时代性，这是我们要注意的，绩效

肯定是有时代性。第三，我们认同的一点，我觉得倡导的是第一位的。

由于大家都会谈到绩效日勺沟通、绩效H勺反馈、绩效H勺考核过程，

其实绩效一直是我们困扰的一种问题，其实我个人感觉，绩效指标的

自身就是制定，对于像我们这样大的集团企业而言，我们下面有全球

400多家参股的企业，我们合并之后，我们成立了7大板块，有钢铁

业、金融业等等，也许我们覆盖的比较广，不过指标制定的时候，我

们在个性化方面，这是取决于企业的管控模式下，我们对企业下面的

管控采用战略管控，因此我们在指标制定的时候，是以企业的财务指

标为主线，同步相对口勺合适的考虑到每一种产业的特点，选用某些经

营型的行业特点口勺指标，跟同行业做比对。

我为何这样强调呢？这种指标的制定一定要少而精，不能为了全

而广，由于绩效考核最忌讳的是我什么都想考，不过最终就是什么都

没考，其实诸多的企业的DSC（谐音）我个人感觉，用走型了，其实

DSC关键理念是平衡，而不是DSCW、J四个方面，这一定是大家关注出J,

我觉得指标Ef、J制定自身应当是处理的是一种平衡和一种产业特点日勺

少而精，也许是比较灵活，这是一种很大日勺话题，由于我们要辨别我

们300多种干部，每一种企业的规模有的是上万，有的是几千人的企

业，要处理这些人FJ绩效的话，反而会导致诸多的不一样，我们先让

领导认同我们KJ基本原则之后，个性化产生指标，然后是少而精，一

定是固化的。

王宪亮：今天也是周五，大家也想尽快日勺回到家，我再提大家问一种

问题，汪部长，您谈到机制友好，能不能详细分享一下？

汪岩：上午跟姜总也说过，人力资源部门是一种服务部门，我们也是

为企业和员工提供一种增值日勺服务。在人力资源管理实践中，机制不

是我人力部在行使管控权限日勺，例如我们的招聘机制、鼓励绩效机制，

都是建立在一整套的制度、运作机制，大家都在这个平台上去走，只

要在这个平台上，我所有的区域营销鼓励制度是公开的，上不封顶，

下不保底，我在这里面就是一种算数口勺，一旦制度和鼓励定了，大家

都可以算清晰。

王宪亮：最终尚有一种问题，绩效考核和能力培养日勺关系，作为专门

从事培养、培训这块，您是怎么从绩效考核工作得到的信息，运用到

员工出J能力提高上？

陈健洲：谈一下我的观点，我认为没有什么不可以量化，关键是在于

你是不是量化应当量化的J东西。第二点是花多少成本去量化，这是我

的一种观点。

第二个，有关考核，老话题了，是这样的，不管用什么工具，DSC

也好还是什么也好，假如用一点日勺话，我认为是客户导向。千万不要

被内部的公平器或者是其他日勺东西干扰，企业绩效一切都是来自于客

户，假如没有客户对你的输入，那么所有日勺绩效谈不上，组织绩效就

没有了，组织绩效没有，个人绩效再高也没用。

因此这个是一条主线的主线，然后企业内部不管专业部门分工，

共同在这蛋糕里面分，因此谁分多，谁分少，就要考虑人力的成本、

个人的信用程度等等。

在这个分派里面，其实有一点，DSC里面强调绩效日勺主线在能力,

最终日勺形式是财务形式出现日勺，假如没有能力，把考核指标压的太高,

也不会得到想要日勺绩效，因此这一点上，我认为在人力资源的管理，

能力是非常关键日勺一种概念。

由于其实我从事培训行业时就强调，我认为所有rJ企业，一旦建

立了基本W、J人力资源框架后来，最关键的工作，应当就是围绕人力资

源KJ人力开发这首先。

王宪亮：非常感谢，尚有几分钟时间，还是留给大家。

提问：谢谢主持人，谢谢各位老师，我想问一下，海尔黄经理一种问

题，一致听过海尔擦玻璃和检查玻璃的问题，我想问一种详细日勺问题,

一线日勺生产部门，职能部门尚有督察部门，在责任时认定和一对一责

任上是怎么认定？

在绩效考核结束之后，绩效的成绩运用和反馈阶段，海尔是怎么

把绩效的成绩和成果深入反馈到事件当中完善、改善？谢谢。

黄湘云：在第一种问题，我想反复一下，你说的一种是执行部门，会

承担某些责任，再一种也许有某些其他部门来校转，责任分解和鉴定,

要共同承担这个责任，在这方面的考核是怎么来进行日勺？

提问：不是考核，就是责任认定，咱们一线的生产者，尚有职能部门,

管生产和质量的J,尚有就是督察部门，属于企业W、J一种独立的第三方,

假如出现问题U勺话，这三方口勺责任是怎样口勺？

黄湘云：假如出现问题，我们会按阶段来分，假如是制造方面日勺问题,

我们会追诉一线，假如是设计问题，我们水追溯到开发，假如是属于

原则化的平台问题，我们回转到对应的工艺流程的部门，也就是说每

一种部门的责任分工，我们是有明确的鉴定H勺，而作为海尔集团总H勺

质量，都会有一种TCE质检企业，每一种产品本部也均有自己的信息

反馈日勺责任的部门和平台，然后将问题层层分解，并且迅速时将这些

问题进行处理和闭环。

尚有假如是质量问题，作为一线日勺分厂的工艺人员、质量人员，

分厂日勺厂长，然后就是到事业部的质量部的负责日勺质量部门的人员，

均有对应的质量指标，都会贯彻到个人上，因此责任日勺鉴定、分割,

我想不懂得是不是解释Fl勺清晰?

提问：负责生产部门时要承担责任吗？

黄湘云：要承担责任，假如原则没有问题，属于干的不对，质量不是

检出来的J,而是干出来时。

提问：不过职能部门只有一种，暴露H勺问题比较多，职能和生产责任

比例吗？

黄湘云：有比例分割。

提问：能说多少吗？

黄湘云：这个不能。

王宪亮：在开发周期比较长的企业里面，尤其在人员流动性比较大的

状况下，不懂得这个事该谁负责，这个很头大，像宝钢这样的企业，

一定要有一种问责，从头到尾要负责。这个就回到内部劳动力市场的

概念。

我几种有一种很大日勺项目，我想提醒大家，在思索绩效管理的时

候，绩效考核的时候，视野一定要开放，组后我们发现大量次品出现

的原因，而是由于责任分派这条链断掉了，断日勺原因是什么？就是这

个事情从第一天开始到三年结束的时候，不懂得换了多少人了。

黄湘云：海尔集团有一套绩效体系，是一套心态系统，这个很以便、

很快捷，员工进行实际状况日勺自评，由经理进行评估，最终的成果，

由系统反馈到员工，海尔的绩效管理有四个特点，战略承接、均衡发

展、持续改善、全员参与。经理、员工直线日勺沟通是非常畅通的，是

必须要做到的，是带我们绩效管理当中有明确规定的。

王宪亮：在座的几位都是业内的精英，诸多W、J问题我想会后，或者是

其他日勺机会咱们一定乐意分享的J,尚有其他W、J什么问题吗？

我给各位留一举自己归纳一下的经典：用一句话归纳一下对绩效

考核日勺见解。

徐凯：不要追求完美日勺绩效，要追求处理问题的绩效，这是我个人日勺

见解。

汪岩：我说一句，人力资源管理，要有经营日勺理念和行为，要将自己

从裁判的角色转换为教练的角色。

黄湘云：我在这儿总结一下，但愿所有的HR可以协助我们所有

的经理做真正的I绩效管理，而不要做那种简朴的绩效考核。

陈健洲I能力是绩效的关键，关键企业日勺人力资源是看你有多少能力。

王宪亮：我觉得归纳W、J非常的精彩，能力、不要追求完美，所谓的完

美我想用最终一句话做一种结，其实大家思索一下，从此外一种角度

看问题，绩效考核、绩效管理一定是需要成本，一定是信息不完全确

定、不对称的状况下去做的。这种文化我想对于有益的绩效导向的文

化是非常重要日勺，否则的I话，会陷入一种为考核而考核当中去。

但愿大家在此后的绩效考核、绩效管理方面，未来会一起分享各

自日勺体会，谢谢大家，祝大家周末快乐。

陈兰涛：谢谢王老师，目前我又夺回了话语权，今天在这里一天，刚

刚谈到绩效管理，年终了，确实不要把员工们考糊了，我讲的比较虚,

大家讲的比较实，大家作为会员企业。从这个角度我不懂得有无效果,

假如有效果，我们也有一定日勺绩效，我问一下大家，效果怎样？

谢谢，我终于可以说，这是今天峰会也即将完美谢幕了，天下没

有不散的宴席，下面我想请主办方之一，中国人力资源开发网日勺总裁、

山东媳妇何国玉女士，为大家说几句话，这是你今天最终一次亮相。

何国玉：谢谢大家，非常感谢。

“非常时期、不凡价值”，我想说日勺首先还是感谢，感谢所有和

我一起来到山东日勺人力资源朋友们，也感谢所有参会的J朋友们，尤其

感谢大家，又有一首诗送给大家《人？事？国？家》。

美丑阅尽仁不变，库容迭前志逾坚，扶持金统战未倦，苦乐离合

守眼前（谐音）。

我们一定要看到一种企业既然有兴日勺一面，也有衰日勺一面；也会

看到一种国家有兴的时候，有亡日勺时候；同步也可以看到，人就像刚

刚日勺秘书长同样，没有不散的宴席，假如我们能看清晰这些的话，就

像是在易经的角度、企业的经营的角度里面，我们说战略是什么？就

是做，做什么不做什么，是取舍时，不过至于怎么取舍，其实是在用

我们说一定要“变二这个字是永恒的，我们懂得变是永恒日勺，我们

才会懂得我