绩效试题题库

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一.填空题

1.校标效度是通过与相关来证明测试工具

是有效的一种效度类型。校标效度包括和两种类

型。

【答案】测试分数/测试因子工作绩效/校标预测效度同测效

度

2.是指将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他

员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次。

【答案】配比比较法

3.绩效工资指根据员工的绩效考核结果来对其进行动态的调

整并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。绩效工资的确

定涉及。和两个因素。

【答案】基础工资员工绩效水平的高低员工在其工资范围中所处

的位置

4.考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方

法，评定员工的工作完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发

展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。考核的主要方法包括图

尺度评价法、、交替排序法、、强调比例法。

【答案】关键事件法配对比较法

5.指通过预先设计的不良事故清单对员工进行考核以确

定员工的绩效水平，对例行性工作的员工一般采取此方法更有效。

【答案】不良事故考核法

6.平衡记分卡（BSC）是全球最有力的战略与绩效管理体系，其最突

出的特点是：将企业的、使命和与企业的业

绩评价联系起来，它把企业的使命和战略转化为具体的目标和评测指

标，以实现和绩效的有机结合。它既包含了财务指标，

又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够

一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来

增长潜力的无形资产等方面的进展。

【答案】愿景发展战略战略

7.,是指从与被考核者发生工作关系的多方主

体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的

绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下

的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事

的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持

者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人

的反馈。

【答案】360度绩效考核法（全方位绩效考核法或多源绩效考核法）

8.信度和效度是人员甄选方法的标准之一。是指一种测试

手段都不受随机误差干扰的程度。一般来说，在其他条件不变的情况

下，测试的信度越高，我们越有可能依据测试结果所揭示出的差异性

来作出决策。效度指测试绩效与实际工作绩效之间的关联程度，也就

是测试的有效性问题。测试的工具的有效性，在很大程度上将影响人

员甄选的最终结果，组织总是试图通过尽可能准确的测量工具，区分

高绩效员工与低绩效员工。

【答案】信度

9.绩效管理包括：—、—、、___四大环节。

【答案】绩效计划绩效沟通绩效考核绩效反馈

10.绩效辅导主要包括两方面的工作：

和。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施

阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与

激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集

方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

【答案】持续沟通信息收集

11.常用的绩效考核的客观指标有工作数量、工作的质量、、

工作安全性。

【答案】出勤率

简答论述题

1.简要说明目标管理法的操作要点。

【答案】答案要点：

目标管理法指先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想

目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极

主动想方设法的使之实现的一种绩效考核最常见的方法。

(1)目标管理法主要包括两个方面的重要内容：1.必须与每一位

员工共同制定一套便于衡量的工作目标。2.定期与员工讨论他们的目

标完成情况。

(2)六个实施步骤：1.确定组织目标；2.确定部门目标；3.讨论

部门目标；4.界定预期成果。这里部门领导与下属共同确定短期的绩

效目标；5.工作绩效评价。部门领导就每一位员工的实际工作成绩与

他们事前商定的预期目标加以比较；6.提供反馈。

2.简要说明平衡记分卡考核方法的主要内容。

【答案】答案要点：

1).平衡记分卡指将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩

评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指

标，以实现战略和绩效的有机结合，是绩效考核的方法之一，所谓“平

衡”是指在长期和短期之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所

求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测

量之间保持平衡。

2）.平衡记分卡考核的主要内容：平衡记分卡以企业的战略为基

础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，既包括了财务指标，

又包括了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够

一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来

增长潜力的无形资产等方面的进展，既包括反映“硬件”的财务指

标，又包括能在竞争中取胜的“软件”指标。

3）平衡积分卡考核方法一般包括四个基础程序：（1）说明远景,

有助于经理就组织的使命和战略达成共识；（2）沟通，使各级经理能

在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联

系起来；（3）业务规划，使公司能实现业务计划与财务计划的一体化;

（4）反馈和学习。

4）.在实施中的障碍和困难。障碍表现为：（1）沟通和共识上的

障碍；（2）组织和管理系统方面的障碍；（3）信息交流方面的障碍；

（3）对绩效考核认识方面的障碍。常见的应用困难包括：（1）指标

的创建和量化方面；（2）确定结果和驱动因素件的关系并不明确或并

不容易量化；（3）实施的成本方面。

3.试论如何建立KPI考核指标体系。

【答案】答案要点：

（l）.KPI考核指标体系即关键绩效指标体系，是指企业宏观战略

目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策

执行效果的监测指针，是绩效考核方法之一。KPI是衡量企业战略实

施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部

过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI

不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩

效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运行管理的价值

导向和战略方向。

(2).建立KPI考核指标体系的具体程序为：(1)确定工作产出。

(2)建立考核指标。关键绩效指标的类型：数量、质量、成本和时

限；确定关键绩效指标的原则:SMART原则。S,specific,具体的;

M,measurable,可度量的；A:attainable,可实现的；R:realistic,

现实的；『Timebound,有时限的。(3)针对不同的绩效考核指标，设

定相应的绩效考核标准。(4)审核关键绩效指标。

4.简要说明绩效考核与绩效管理的区别：

【答案】答案要点：

(1)绩效考核指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学

的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程

度和员工的放种情况，并将评定结果反馈给员工的过程。

绩效管理指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组

织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成

的行为。

(2)绩效考核与绩效管理的主要区别如下：

1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。

2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性

的总结。

3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻行动的看待问题，有

效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段

成果，不具备前瞻性。

4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核

只是提取绩效信息的一个手段。

5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核

则使经理与员工站到了队里的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张

的气氛和关系。

（3）综上所述，绩效考核与绩效管理不可同日而语，两者无论

是从基本的概念上还是从具体的实际操作上，都存在着较大的差异。

5.简述行为锚定法的设计步骤及其优缺点。

【答案】答案要点：

（1）行为锚定法是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从

而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评定表结合了关键事件法和评

定量表法的主要成分，它利用关于优良或不良绩效引起具体的描述性

事件来对定量的绩效等级进行界定。评估人在一个连续分数等级上评

价各个项目，但对每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现

的实例，而不是一般性描述或人格特点。

（2）设计行为锚定评价法的步骤是：

1）、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确

简洁的描述。

2）、建立绩效评价的等级，一般为5〜9级，将关键事件归并为若干绩

效指标，并给出确切定义。

3）、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合

的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评

指标体系。

4）、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标

中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。

5）、建立行为锚定法的考评体系。

（3）优势与不足：

优势：

1）、对员工绩效的考量更加精确。

2）、绩效考评标准更加明确。

3）、具有良好的反馈功能。

4）、具有良好的连贯性。

5）、具有较高的信度。

6）、考评的维度清晰。

7）、各绩效要素的相对独立性强。

8）、有利于综合评价判断。

不足：

1）、设计和实施的费用高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设

计。

2）、实施以前要进行多次测试和修改,费时费力，需要较高的成本。

6.简述绩效管理的操作流程

【答案】答案要点：绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合

在一起的一种体系。其过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五

步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的

应用。

（1）绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。

在这个阶段，企业、部门和员工的目标和计划形成了目标体系，确立

目标体系的主要依据是企业的战略，考核者和被考核者进行研讨，确

定计划期内下属应该做什么、不应该做什么、做到什么程度、为什么

要做、何时完成以及其它具体内容。

（2）绩效实施。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开

展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者进行指导和监督，对

发现的问题要及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调

整。绩效计划随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需

要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的技校沟通。

（3）绩效考核是考核者在考核期结束之后，对被考核者的目标成果

进行客观、公正的评价，并面对面予以反馈的过程。经营检讨是这个

阶段最重要的内容，是指考核者和被考核者根据考核结果和绩效监控

的结果，对完成不好的指标进行分析，寻找问题的根源，并确定改进

的措施。

（4）绩效反馈与面谈。在此过程，通过绩效反馈面谈，使员工了解

主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并

且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的苦难，请求上级的

指导。

（5）绩效结果应用。当绩效考核完成以后，使评估结果与相应的其

他管理环节相衔接，其包括招聘和选择，薪酬以及奖金的分配，职务

调整，通过沟通改进工作，培训与再教育，人力资源规划，人力资源

开发，正确处理内部员工关系。

7.论述绩效管理效果评估的原则与方法。

【答案】答案要点：

绩效管理效果评估的原则：

a）公开与开放的原则；公开以取得上下认同；开放，上下级之间可通

过直接的对话，面对面进行沟通；

b）反馈与提升的原则；

c）定制化与制度化的原则；

d）可靠性与正确性的原则；

e）可行性与适用性的原则。可行性要求任何一次评估所需时间、物力、

财力要为使用者的客观条件所允许。适用性要求考核工具和方法适应

不同测评目的的要求，适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员的

特点和要求。

其方法有：

1）系统的评估方法。该方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目

标、核心能力培养等目的相关；

2）衡量关键职务职责履行状态的考核方法。该方法是与每一个工作或

职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法；

3）对绩效形成过程控制的考核方法。该方法一般与对常规性工作任务

进行控制为特征，尤其强调对程序的循环和对工作过程中行为态度的

特定要求；

4）对人员能力与素质状态的考核方法。该方法考察人员任职资格与职

业能力，特别适应职业领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序

化程度高的职业群。

8.试论述至少3种绩效评价方法。

【答案】答案要点：

(1)等级评价法(图尺度评价法)，是最简单、运用最普遍的绩效评价

技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者对每

一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的

评估。这种方法的关键在于评价等级说明。这种方法操作简单，也容

易遇到一些问题。首先，操作时容易敷衍了事，很多管理者习惯于评

定比较高的等级，等级失去了真实反映绩效目标完成情况的意义。其

次，评价等级的描述相对而言比较模糊和抽象。

⑵关键事件法。在应用这种方法时，考核者将每一位考核者在工作

活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为(或

事故)记录下来。然后每隔一段时间，考核者和被考核者根据所记录

的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

关键事件法的优点：①为考核者想被考核者解释绩效评估结果提供了

一些确切的事实证据；②保持一种动态的关键事件计量，可以使考核

者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的实例。

关键事件法的缺点：在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋

升的培训时，可能不会有太明显的作用。

(3)交替排序法(个体排序法、排队法)。根据绩效考核的要素对员工

从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中

挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评容易得多。

其操作方法是：①将需要进行考评的所有备考者名单列举出来，然后

将不是很熟悉而无法对其进行评价的人的名字划去；②在评价的某个

方面，挑出最好的和最差的；③在剩下的被考核者中再挑出最好的和

最差的。以此类推，知道所有必须被考评的对象都被排列在表格中为

止。

(4)配对比较法。将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者

一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有

效。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“一”，

所有员工都比较完之后，计算每一个人"+”的个数，依次对员工做

出评价。谁的“+”的个数多，谁的名称就排在前面。

(5)强制比例法。按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每

一个工作绩效等级上去，可以有效地避免由于考核者的个人因素而产

生的考核误差。

上述五种方法中，侧重点各不相同，在选用这些绩效考核方法的时候

切忌生搬硬套，而是应该根据企业实际情况取舍，而且对于一个企业

来说，考核方法往往是一套方法的组合。实际上，考评的标准和方法

是考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果，双方都认同的方法就

是最有效的方法。

9.简述工作满意度对员工绩效的影响。

【答案】答案要点：关于工作满意度与员工绩效的研究主要集中在满

意度对员工生产率、缺勤率和流动率的影响。

1).满意度与生产率。满意的员工未必就是高生产率的员工，但员工

满意度比较高的组织相比员工满意感较低的组织更有效。

2).满意度和缺勤率之间存在稳定的负相关。

3).满意度与流动率之间也是负相关，工作满意度对于低绩效者的英

雄大于高绩效者的影响。无论满意度水平如何，高绩效者更可能呆在

组织里。

4).工作满意度与组织公民行为。工作满意度是决定员工组织公民行

为的一个重要因素。感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组

织、帮助他人，在工作中做的也比正式期望更多。感到满意的员工可

能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，回报自己的积极体

验。工作满意度对于组织公民行为的影响是通过公平感发生的。

10.简述绩效考核中常见的问题与对策(论述绩效考核中可能出现的

问题及避免方法).

【答案】答案要点：

1.绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题：

(1)绩效评价标准模糊不清；

(2)晕轮效应。指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会

导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比

较好的员工，这种问题更容易发生；

(3)居中趋势。指被考核者的考评等级都向中间靠拢。评价结果过

于集中会使绩效考核丧失作用，对于企业提高绩效的努力作用很小；

(4)偏松或偏紧倾向。有些管理者对对下属要求很严，工作绩效考

核偏高，有些要求比较松，工作绩效考核则偏低。这会在组织内部造

成不公平；

(5)评价者的个人偏见。因为被考核者的个人差异(比如年龄、性

别等个人特点方面的差异)，会影响到考核者对他们的评价，甚至会

导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效；

(6)员工过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。

2.要尽量避免这些问题，可以注意以下几点：

首先，要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避

免；

其次，要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有

其优缺点，应该根据企业实际情况予以取舍，可以考虑儿种工具的综

合使用，形成有效的方法组合；

再次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，比如要挑选正直、

公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏

松偏紧倾向进行培训I。确保考核者对上述几种在绩效考核过程中容易

出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于在实际工作

中避免问题的出现；

最后，要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、

员工流动率的高低等。

11.如何构建关键绩效指标体系

【答案】答案要点：构建关键绩效指标体系一般需要经过下面五个步

骤：

⑴建立企业级KPI。首先，应明确企业的战略目标，并在企业会议

上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价

值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键

业绩指标(KPI),即企业级KPI。KPI是企业管理者系统思考企业问

题并最终达成共识的结果，代表了企业管理者对于企业的思考水平。

⑵建立部门级KPL在确定了企业级KPI之后，各部门主管需要依

据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解，确定

相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现

目标的工作流程，分解出各部门级KPI,以便确定评价指标体系。

⑶部门级KPI细分。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI

进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩

衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评

过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将

对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

(4)设定指标评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评

价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别

应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题；

(5)对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指

标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

此外，要注意在订立目标及进行绩效考核时、应考虑职位的任职者是

否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该指标就不能作为

任职者的业绩衡量指标。

12.简述关键绩效指标设计应符合的SMART原则

【答案】答案要点：

(1)关键绩效指标必须是具体的(specific);

(2)关键绩效指标必须是可以测量的(measurable);

(3)关键绩效指标必须是可以达到的(attainable);

(4)关键绩效指标必须是相关的(relevant);

(5)关键绩效指标必须以时间为基础(time-based)0

13.简述绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施和方法。

【答案】答案要点：

从绩效面瘫的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种分类方式，如按

照具体内容可分为：①绩效计划面谈；②绩效指导面谈；③绩效考评

面谈;④绩效总结面谈。按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面

谈可分为四种：①单向劝导式面谈；②双向倾听式面谈；③解决问题

式面谈；④综合式绩效面谈。

提高绩效面谈质量的措施和方法：

绩效面谈的准备工作为了提高和保证面谈的质量和效率，考评者应

注意做好以下两项准备工作：1.拟定面谈计划，明确面谈主题，预先

告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料;

2.收集各种与绩效相关的信息资料。

提高绩效面谈有效性的具体措施绩效面谈必须反馈有效的信息，考

评双方只有掌握弯曲的信息，真正地把握要害，才能明确应当从何处

入手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目

标得以实现。采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1.有效

的信息反馈应有针对性；2.有效信息反馈应有真实性；3.有效的信

息应具有及时性；4.有效的信息应具有主动性；5.有效的信息应

具有适应性。

14.说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容

和实施要点？

【答案】答案要点：

企业绩效管理总流程，包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评

阶段、总结阶段和应用开发阶段。

（一）准备阶段。本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四

个问题。L明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。2.根

据绩效考评对象，正确选择考评方法。3.根据考评的具体方法，提

出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4.对绩效管

理的运行程序、实施步骤提出具体要求；

（二）实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，

组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。作为企业绩效管理的领导

者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员

工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。在这

个阶段操作有五个要求：（1）尽可能以文字形式证明所有的行为；（2）

说明是第一手资料还是间接他人观察结果；（3）详细记录事件发生的

时间地点以及参与者；（4）描述员工行为时，尽可能对行为过程、行

为的环境和行为的结果做出说明；（5）以文字描述记录为依据；

（三）考评阶段。考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极

小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，

需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做

好考评的组织实施工作。1.考评的准确性；2.考评的公正性：公

司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统；3.考评结果的反馈方式;

4.考评使用表格的再检验：考评指标相关性检验、考评标准准确性

检验、考评表格的简易程度检验；5.考评方法的再审核；

（四）总结阶段。总结阶段是绩效管理的一个重要阶段，不仅是在各

个层面之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对

企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检

测、评估和诊断的过程。包括：1.对企业绩效管理系统的全面诊断；

2.各个单位主管应承担的责任；3.各级考评者应当掌握绩效面谈

的技巧；

(五)应用开发阶段。它是绩效管理的重点，又是一个新的绩效管理

工作循环的始点。应从以下儿个方面：1.重视考评者绩效管理能力的

开发；2.被考评者的绩效开发。3.绩效管理的系统开发；4.企

业组织的绩效开发。

15.请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突？

【答案】答案要点：

⑴绩效管理中存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者烈方在绩效

目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛

盾、组织目标矛盾。

⑵化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：

1)在绩效面谈中，做到以行为为导向.以事实为依据，以制度为准绳,

以诱导为手段.本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错

误观念，与下属进行沟通交流；

2)在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开.

将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡

体分析解决的策略；

3)简化科序.适当下放权限，鼓励下属参与。

16.简述绩效管理系统设计的基本内容？

【答案】答案要点：

(1)绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计

两个部分；

(2)绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为

的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、

性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要

求所做的统一规定；

(3)绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管

理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。

1）总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计；

2）具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评

活动所做的设计；

3）两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制

度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战

略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实

保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。

17.说明改进员工绩效的具体程序和方法？

【答案】答案要点：

⑴所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查

明原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工

竞争优势的过程。

（2）改进员工绩效具体程序：一.分析工作绩效差距与原因；二.制

订改进工作绩效的策略。

⑶改进员工绩效的方法及策略：1.预防性策略和制止性策略；2.

正向激励策略和负向激励策略；3组织变革策略和人事调动策略。

18.考评阶段是绩效管理的重心,请问应如何做好考评的组织实施工

作？

【答案】答案要点：绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关

系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和

长远的利益。

从5个方面做好考评的实施工作：

1.提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏

客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力

不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；6）信息不对

称，资料数据不准确以及其他因素影响。

2.保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统(员工绩效评审系

统；员工申诉系统)

3.考评结果的反馈(确定有理、有利、有节的面谈)

4.考评表格的再检验(考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验;

3考评表格的简易程度检验)

5.考评方法的再审核(在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的

标准要求)

19.简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原

则。

【答案】答案要点：

(1)绩效考评指标体系设计和程序：

①进行工作岗位分析；

②进行理论验证；

③进行指标调查，确定指标体系；

④对指标体系进行必要的修改和调整。

(2)绩效考评标准的设计原则

①定量准确的原则；

②先进合理的原则；

③突出特点的原则；

④简洁扼要的原则。

20.简述一个良好的绩效计划的内容。

【答案】答案要点：

通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：

(1)员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？

(2)达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？

(3)如何评价这些结果是好是坏？

(4)如何收集员工工作结果的信息？

21.简述绩效信息的收集方法。

【答案】答案要点：

绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统

的工作，收集方法包括：

(1)观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

(2)工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始

记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

(3)关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情

况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行

及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。

(4)相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集

信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，

因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部

门的主管和员工等。

需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。

22.请简述360度反馈评价的特点。

【答案】答案要点：

①360度反馈评价的评价者来自不同层面的群体，对被评价者的了解

更深入、更全面，能获得全方位的信息。

②360度反馈评价的设计依据是各职位的胜任特征，基于胜任特征对

关键的工作行为要素进行评价。

③为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑。一般采用匿名的

方法。

④多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强

个体的自我意识，提高自我管理效能。

⑤在360度评价的结果反馈中，一般设有专门的个人发展计划和指

导，能够促进个人的职业生涯发展，提高组织绩效。

23.什么是绩效考评？绩效考评的目的与作用是什么？

【答案】答案要点：

1.绩效考评的概念，从内涵上说与事进行评价，即对人及其工作状况

进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值

或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行

观察、记录、分析和评价。

2.绩效考评的目的是：

(1)考核员工工作绩效；

(2)建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；

(3)达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解

和操作的熟知；

(4)绩效考评制度的促进；

(5)公司整体工作绩效的改善和提升。

3.绩效考评的作用为：

(1)对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：

1)绩效改进；2)员工培训；3)激励；4)人事调整；5)薪酬调整;

6)将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；7)员工之间的

绩效比较。

(2)对主管来说:

1)帮助下属建立职业工作关系；2)借以阐述主管对下属的期望；3)

了解下属对其职责与目标任务的看法；4)取得下属对主管、对公司

的看法和建议；5)提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;

6)共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。

(3)对于员工来说：

1)加深了解自己的职责和目标；2)成就和能力获得上司赏识；3)

获得说明困难和解释误会的机会；4)了解与自己有关的各项政策的

推选情况；5)了解自己在公司的发展前途；6)在对自己有影响的工

作评估过程中获得参与感。

24.一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被考评者的人数有限，所

以要对考评者进行技能培训与开发。如果让你组织一次培训，培训内

容是什么？

【答案】答案要点：培训内容要求：

(1)企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考

评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等；

(2)绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析；

(3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问

题和要点；

(4)绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；

(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止；

(6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现

的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈。

25.简述绩效考评效标的概念和种类

【答案】答案要点：

(一)效标的含义：效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现

组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

(二)效标的类别。

1)特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人

特质。

2）行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工

作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3）结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作

成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

26.具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方

法内容、特点和实施要点.

【答案】答案要点：

（1）绩效考评方法的种类

1）行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包插排列法、选择

排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法，

主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选

择量表法；

2）结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短

文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。

3）综合型绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、日清日结法、

合成考评法、评价中心法。

（2）具体而言，

A.行为导向型考评方法：

1）结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种

预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员

工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性

不高，考评结果受主观因素影响。

2）强迫选择法：亦称强制选择业绩法，是一种行为导向型的客观考

评方法。考评者必须从3〜4个描述员工某一方面行为表现的项目中选

择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及

其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员

工。

B.结果导向型考评方法：

1）短文法：亦称书面短文法或描述法，能减少偏见和晕轮效应及趋

中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发

其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。

2）成绩纪录法：“成绩记录本身就代表一切”，适合从事教学、科

研工作的教师、专家们采用，或那些与教师、专家工作具有相同性质

工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡

量指标理行考量。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。

有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起

使用，效果将更好。

3）劳动定额法：具体步骤是：

1.进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流

程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式

和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终

实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，

人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标；

2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用

工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统

计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某

种产品或完成某项工作任务的活动消耗量做出具体限定，即制定出工

时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据；

3.通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和

工序，企业可采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、

综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定

额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员

工绩效进行考评。

C.综合型绩效考评方法：

1）合成考评法的含义及实施要点。合成考评法是将儿种比较有效的

绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作

出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在

一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改

进的措施和办法。它的特点是：

1.它考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体

的凝聚力，立足于团队合作精神的培育；

2.考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任

务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；

3.表格简单便于填写说明；

4.考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。

2）日清日结法的含义和特点

日清日结法即OEC法（overeverycontrolclear），是指全方位地

对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高"。OEC

管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量

化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企

业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理

的一种方法。

3）图解式评价量表法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效

有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的

考评项目（指标），每个项目分成5〜9等，并对各个等级尺度作出具

体说明。最后制成专用的考评量表。本方法具有简单易行、使用方便、

设计简单、汇总快捷等优点，但也容易产生晕轮效应或集中趋势等偏

误。

4）评价中心技术。评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估

的各种方法的总称。评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观

察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据：实

务作业或称套餐式练习、自主式小组讨论、个人测试、面谈评价、管

理游戏、个人报告

27.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误。

【答案】答案要点：绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以

下各种问题的制约和影响：

一、分布偏差

（一）宽厚误差

宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员

工被评为优良。

（二）苛严误差

苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大

多数员工被评为不合格或勉强合格。

（三）集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一

分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水

平,或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,

这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。

二、晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一

个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、

三、个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如

年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个

人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

四、优先和近期效应

所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的

全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出

现了“以偏概全”的考评偏差。

五、自我中心效应

这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己

认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

六、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记

录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

七、评价标准对考评结果的影响

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具

运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。

28.说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步

骤。

【答案】答案要点：

一、绩效考评指标体系设计的内容

(一)适用不同对象范围的考评体系

1.织绩效考评指标体系

按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考

评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织

的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务

性的绩效考评等。

2.个人绩效考评指标体系

主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类

(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分

(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗

位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。

(二)不同性质指标构成的考评体系

1.品质特征型的绩效考评指标体系

品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征

的指标为主体的考评体系。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、

兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想

象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意

力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新

能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思

想政策水平等等。

2.行为过程型的绩效考评指标体系

行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的

各种指标为主体构成的指标体系。

3.工作结果型的绩效考评指标体系

无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产

出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成

果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。

二、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、科学性原则、明确

性原则。

一、绩效考评指标体系的设计方法

（-）要素图示法

绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后

加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的

绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。

（二）问卷调查法

问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有

关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的

界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见,

最后确定绩效考评指标体系的构成、

（三）个案研究法

个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的

绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

（四）面谈法

面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、

被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有

关资料，以此作为确定考评要素的依据。

（五）经验总结法

根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累

的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要

素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以

及考评目的来确定。

（六）头脑风暴法

头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由亚历克?奥

斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所

面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应

遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开

放愈好;强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。

三、绩效考证指标体系的设计程序：工作分析（岗位分析）、理论验

证、进行指标调查、进行必要的修改和调整。

29.说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评标准量表

的内容及设计要求

【答案】答案要点：

一、绩效考评标准的设计原则

（一）定量准确的原则

绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，

应尽可能使用数量表示和计量。

（-）先进合理的原则

考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标

准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超

前性。

（三）突出特点的原则

绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准

时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质

结构的特点而制定。

（四）简洁扼要的原则

二、绩效考评标准的种类：综合等级标准、分解提问标准。

三、考评指标标准的评分方法：单一要素计分方法、多种要素计分方

法。

四、绩效考评标准量表的设计：名称量表、等级量表、等距量表、比

率量表。

30.说明关键绩效指标的定义，设计关键指标的目的，选择关键指标

的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则.

【答案】答案要点：

（一）定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的

一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分

解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指

标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员

工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

（二）设计关键指标的目的：L从绩效管理的全过程来看，不提取

并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的

绩效。

2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩

效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足

企业绩效管理的需要。

3.对于被考评者--无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自

己将要做什么，以及将要做到什么程度。

（三）选择关键指标的原则：

1）整体性：关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用

于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。

2）增值性：关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为个完整

的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对

公司整体价值和业务重点产生重要的影响。

3）可测性：KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准

有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获

取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。

4）可控性：KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内

容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与

落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛

勤劳作可以达到的水平上。

5）关联性：KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之

间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人

绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工

围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行

沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。

（四）平衡计分卡的概念和特点：平衡计分卡就是根据企业组织的战

略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各

种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进

行不同的时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行

基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成

长来衡量企业的业绩。其特点为：

1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

2,是一种先进的绩效衡量的工具。

3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。

4.是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。

（五）确定工作产出的基本原则：1.增值产出的原则2、客户导向

原则3、结果优先原则4、设定权重的原则。

31.战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别。

【答案】答案要点：

1.从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。

2.从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进

行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。

3.从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指

标为主，非财务指村为辅。

4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后

者源于特定的程序。

32.说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：

【答案】答案要点：

一、提取关键绩效指标的基本方法

（一）目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法,

即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩

效水平进行监控。

（二）关键分析法：关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理，

寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜

的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

（三）标杆基准法：标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那

些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为

基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原

因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员

工绩效的具体程序、步骤和方法。

二、提取关键绩效指标的程序和步骤

（-）利用客户关系图分析工作产出

（二）提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效

考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。

SMART：Specific,具体的；Measurable,可度量的；Attainable,

可实现的；Realistic,现实的；Time-bound,有时限的

（三）根据提取的关系指标设定考评标准

（四）审核关键绩效指标和标准

（五）修改和完善关键绩效指标和标准

33.说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法

【答案】答案要点：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计,

一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析

方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标--责

任相结合的分析方法。

在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：

1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。

2.根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。

3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

34.简述360度考评的内涵和特点

【答案】答案要点：

（一）、360度考评方法的内涵

360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、

同事、下级和（或）客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对

被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、

提高绩效等目的的考评方法。

（二）、360度考评方法的优缺点

1）360度考评方法的优点

1.360度考评具有全方位、多角度的特点

2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任

特征

3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势,

建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问

题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项

工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面

提高自己的绩效水平。

4.360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客

观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工

作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，

尤其是高新技术企业的生命线。

6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成

员的参与性。

7.促进员工个人发展。

2）360度考评方法的缺点

1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评

较少。

2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是

一致的。

3.360度考评增加了收集处理数据的成本

4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造

成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、

组织成员忠诚度下降等现象。

35.说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。

【答案】答案要点：

（-）实施程序：

1.评价项目设计（进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360

度考评方法；编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）。

2.培训考评者

3.实施360度考评（实施考评；统计评价信息并报告结果；对被考评

者进行培训；企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定

改善行动计划）；

4.反馈面谈；

5.效果评价。

（二）注意事项：

1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员;

2.应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时,

不宜采用；

3.上级主管应与每位考评者沟通；

4.使用客观的统计程序；

5.防止考评过程中作弊、合谋等违规行为；

6.准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；

7.对考评者的个人意见保密，上级评价除外；

8.不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。

36.在绩效管理中，如何保证考评的准确是一个重要问题，请问影响

考评准确性的主要原因有哪些？

【答案】答案要点：

1）考评标准缺乏客观性和准确性

2）考评者不坚持原则，亲者宽疏者严

3）观