合同续签申请书

合同续签申请书本人自2020年8月15日与公司签订为期三年的劳动合同，任职公司市场部华东区域大客户销售经理岗位，现劳动合同将于2023年8月14日到期，特向公司提出劳动合同续签申请。入职三年来，恰逢公司完成A轮融资后从区域中小客户服务商向全国性大客户定制解决方案提供商的战略转型，华东作为公司的发源地和核心市场，既是转型的先手棋，也是业绩增长的压舱石，我所负责的大客户板块，正是区域转型的核心抓手。三年来，我严格遵守公司各项规章制度，践行公司“以客户价值为核心，以长期奋斗为底色”的核心价值观，始终把业绩增长、客户留存和团队建设放在工作的第一位，圆满甚至超额完成了公司下达的各项考核指标，下面就本人任职三年来的工作情况、后续工作规划和续签申请诉求做详细说明。任职期间，我的核心工作成果主要体现在三个维度：业绩指标攻坚、客户风险管控和内部价值输出。首先是业绩指标完成情况，公司下达给华东区域大客户板块的三年累计签约目标为1.2亿元，截至2023年6月，我带领团队累计完成签约额1.87亿元，整体完成率达到155.8%，远超考核要求。分年度来看，2020年8月入职后，我用不到五个月的时间梳理完原有客户资源，完成全年签约目标3200万元的115%，实际签约3680万元，完成了入职后的开门红；2021年是区域拓展的攻坚年，公司下达年度目标4200万元，我带领团队抓住上半年市场复苏的窗口，重点攻坚高端制造和连锁零售两个核心赛道，全年实际签约6120万元，完成率达到145.7%；2022年受华东区域疫情反复影响，线下对接几乎停滞，行业整体业绩下滑超过20%，公司给我们下调目标至4600万元，我带领团队及时调整开发策略，把线下对接改成线上云谈单、云考察，主动跟进客户的应急需求，不仅没有出现业绩下滑，反而逆势增长，全年实际签约8900万元，完成率达到193.5%，拿下了公司当年的全国年度销冠团队称号。在新增大客户开发方面，我入职时华东区域年签约额百万以上的存量大客户仅12家，且有3家已经提出解约意向，三年来我累计开发新增百万级大客户21家，其中年框架签约额千万以上的头部大客户4家，先后拿下了国内高端压力容器龙头企业江南重工、国内连锁生鲜龙头盒享生活、新能源零部件企业东新科技等多个标杆项目，打破了竞争对手对华东区域头部客户的长期垄断，为公司打开了华东高端市场的品牌知名度。其中盒享生活的项目尤为典型，2022年上海封控期间，该客户已经和竞争对手进入签约流程，我了解到客户多个仓储中心的防疫物资储备不足，在封控管控的严格要求下，第一时间协调我个人和公司的资源，帮客户对接了1万只口罩和200公斤消毒凝胶，免费送到客户的各个点位，解决了客户的燃眉之急，客户被我们的诚意和服务意识打动，最终推翻了之前的合作决定，和我们签订了年度1500万元的框架合同，该客户2023年上半年已经完成增购300万元，全年签约额有望突破1800万元，成为我们公司在零售赛道的标杆客户。其次是客户留存与风险管控，对大客户业务来说，签约只是开始，留存和回款才是长期价值的核心。入职以来，我始终把客户服务放在和开发同等重要的位置，针对存量大客户建立了“一户一档一团队”的服务机制，每个大客户都建立独立的服务台账，记录客户的核心需求、对接人信息、过往问题和处理进度，每季度上门做一次全流程需求回访，内部建立专属对接群，产品、售后、运营安排专人对接，客户提出的问题保证24小时内给出解决方案。三年来，我负责的大客户整体续约率保持在96%以上，远高于公司全国平均82%的续约率，原来准备解约的3家存量老客户，经过三个月的问题梳理和服务优化，全部成功留存，其中一家原来年签约仅80万元的化工企业，现在年签约已经突破320万元，成为我们在化工赛道的稳定客户。在回款和风险管控方面，我始终坚持“没有回款的签约不是业绩”的原则，严格按照合同节点跟进回款，提前做好客户信用排查，三年来我负责的所有项目，没有出现一笔坏账，累计回款率达到100%。哪怕是2021年有一家客户因为自身资金链紧张，出现了150万元的回款逾期风险，我也没有简单走催款或者法律流程，而是主动上门和客户管理层沟通，了解到客户的下游回款延迟了一个季度，随后我向公司申请了延期回款的方案，给客户分两次回款的缓冲空间，帮助客户度过了难关，客户在三个月后不仅全额付清了款项，还把原来分给竞争对手的300万元年度业务全部转到了我们公司，后续连续两年给我们介绍了同行业的新客户，真正实现了双赢。第三是团队建设与内部贡献，我作为区域大客户销售经理，不仅要完成个人和团队的业绩，还要承担培养人才、优化流程的责任。三年来，我带的销售团队从最初的1名新人扩张到现在的4人，已经培养出2名能够独立负责赛道开发的成熟销售，其中1名2021年入职的新人，2022年个人业绩突破1100万元，拿到了公司年度个人销冠，现在已经能够独立负责新能源赛道的整体开发。针对新销售开发大客户没有方法、开单周期长、流失率高的行业共性问题，我结合自己五年的大客户销售经验和华东区域的市场特点，整理了《大客户开发全流程实操手册》，把开发流程分成线索筛选、初次对接、需求调研、方案定制、谈判签约、售后留存六个阶段，每个阶段都整理了具体的工具模板、话术技巧和常见坑点，把我自己踩过的坑、总结的经验全部整理出来，避免新人走弯路。三年来，我先后给公司全国区域的新销售做了8场内训，覆盖了47名新入职销售，根据运营部的统计数据，手册推广之后，公司新销售的大客户平均开单周期从原来的6.8个月缩短到4.2个月，新人半年内开单率从原来的32%提升到57%，大大降低了新人的流失率，提升了团队的整体效率。除此之外，2021年公司升级CRM客户管理系统的时候，我作为一线销售代表参与了需求调研，前后针对大客户管理模块提了12条优化建议，其中8条被产品部采纳，包括新增大客户对接跟进节点提醒、关键联系人信息分类、需求痛点标签化管理等功能，优化之后，一线销售跟进大客户的效率提升了15%，大客户转化率提升了12%，这些优化功能至今还在公司的CRM系统中使用，给全国所有销售团队都带来了便利。入职三年来，我亲眼见证了公司的快速发展，从原来不到100人增长到现在近400人，从只有华东一个区域市场拓展到全国七个大区，从只有标准化产品到现在能够给大客户提供定制化的全流程解决方案，公司一路走来始终坚持客户第一的原则，愿意给奋斗者提供足够的平台和回报，这种企业文化让我深度认同。我还记得刚入职的时候，开发江南重工这个大客户，前后跟进了14个月都没有签约，换成很多公司可能早就要求放弃这个线索，把资源转到其他更容易开单的项目上，但是公司和部门领导始终信任我，给我资源支持，让我慢慢跟进，最终在第15个月成功签约，拿到了1200万元的年度框架，这件事让我明白，公司是真正愿意做长期生意，愿意相信长期奋斗的人，这种信任是我过去三年做好工作的最大动力，也让我非常愿意继续留在公司，和公司一起成长。这三年来，我自己也获得了非常大的成长，从原来只是一个只会谈单的销售，成长为能够带领团队、能够总结方法论、能够参与公司流程优化的区域负责人，这些成长都离不开公司给的平台和领导同事的帮助，我对公司有很深的感情，也希望能够继续为公司的发展贡献自己的力量。如果本次劳动合同续签能够得到公司批准，接下来三年我将围绕公司“全国深耕头部客户，打造大客户标杆市场”的战略目标，重点推进以下几个方面的工作：第一，锚定业绩增长目标，打造全国第一大客户标杆区域。接下来三年，我给团队定的核心目标是累计签约突破3亿元，年复合增长率不低于25%，新增千万级头部大客户不少于8家，新增百万级大客户不少于30家，把华东区域的大客户签约额占公司全国总签约额的比例从现在的28%提升到35%，巩固华东作为公司核心市场的地位。针对目前华东市场竞争激烈，竞争对手频繁打价格战的情况，我将带领团队走差异化竞争路线，不打价格战，打服务战、价值战，重点挖掘客户的深层需求，给客户提供超过预期的价值，提升客户的忠诚度，避免因为价格流失客户。第二，推进大客户深度运营，提升客户终身价值。目前我们团队现有大客户的平均ARPU值还只有180万元，还有很大的增购空间，接下来我将推动建立大客户季度健康度回访机制，每个季度给客户做一次全流程需求诊断，针对客户的新需求推出定制化的增购方案，计划用三年时间把现有大客户的平均ARPU值提升30%，把存量客户的增购占比从现在的35%提升到50%，让存量客户成为业绩增长的稳定底盘。第三，加强团队建设，培养高素质的大客户销售队伍。接下来三年，我计划把华东大客户团队从现在的4人扩张到10人，培养5名能够独立负责赛道的成熟销售，打造出一支覆盖高端制造、新能源、连锁零售、化工四个核心赛道的专业团队，满足区域市场拓展的需求，同时我会继续总结一线经验，输出更多可复制的方法论，给全国其他区域的团队提供参考，帮助公司整体提升大客户开发的效率。第四，聚焦新兴赛道布局，抓住行业增长风口。目前华东区域的新能源、高端制造、生物医药等新兴行业发展非常快，这些行业的大客户定制化需求旺盛，客单价高，续约稳定，是未来业绩增长的核心动力，接下来我计划成立专门的新兴行业开发小组，针对性研究这些行业的痛点和需求，推出定制化的解决方案，计划用三年时间把新兴行业的大客户签约额占华东总签约额的比例从现在的23%提升到50%，抓住行业转型的风口，给公司创造新的业绩增长点。第五，持续反馈一线需求，帮助公司优化产品和服务。作为一线的销售，我最贴近客户，最了解客户的真实需求，接下来我会每季度整理一次一线客户的需求和痛点，反馈给产品部，帮助产品部优化现有产品，推出更符合大客户需求的新服务，提升公司产品的核心竞争力，让我们的产品在市场上更有竞争力。当然，我也清楚自己还有很多需要改进的地方，过去三年，因为业绩压力大，项目多，有时候对团队新人的沟通不够细致，没有及时发现新人遇到的问题，导致个别新人走了一些弯路；有时候也会把更多的精力放在头部大客户的开发上，对一些潜力中小客户的关注不够，错过了一些提前布局的机会；在跨部门协调的时候，有时