财务共享服务中心在我国企业中的应用

目录

一、绪论...............................................................1

（一）研究背景........................................................1

（~）研究目的与意义.................................................2

（三）文献综述........................................................3

二、理论基础............................................................4

（-）财务共享服务中心..............................................4

（二）交易成本理论...................................................4

（三）流程管理和再造理论.............................................4

三、A公司财务共享服务中心的现状.......................................5

（一）A公司财务共享服务中心建设原因.................................5

（二）A公司财务共享服务中心实施后的成绩..............................5

四、A公司财务共享服务中心存在的问题....................................7

（一）公司财务人员队伍整体素质不高...................................7

（-）公司流程管理制度未真正落实执行.................................7

（三）绩效考核制度不够完善...........................................8

（四）信息系统整合度较低.............................................9

五、解决A公司财务共享服务中心问题的途径...............................9

（-）加强对公司财务人员素质的培养...................................9

（二）强化流程管理制度的执行力度....................................10

（三）构建符合财务共享服务中心要求的绩效考核体系....................10

（四）对公司财务共享服务平台进行优化................................11

结论...................................................................12

参考文献...............................................................13

财务共享服务中心在我国企业中的应用——以A集团为例

摘要：财务共享中心是一种创新型的财务管理模式，这种模式能够在很大程度上帮助

企业提高工作效率，合理配置资源以及提高效益。本文主要以A公司为研究对

象，对其财务共享中心存在的问题进行研究，具体问题包括，公司财务人员队

伍整体素质不高、公司流程管理制度未真正落实执行、绩效考核制度不够完善

以及信息系统整合度较低等方面，并最终根据所分析的问题从从加强对公司财

务人员素质的培养、强化流程管理制度的执行力度、构建符合财务共享中心要

求的绩效考核体系以及对公司财务共享服务平台进行优化四个角度提出了解

决财务共享中心问题的途径，以帮助我国企业更好的利用财务共享中心来提升

在市场中的竞争优势。

关键词：财务共享中心；资源配置：流程管理；解决途径

一、绪论

（一）研究背景

随着经济的发展，交通变得越来越便捷，信息交流速度也越来越快，经济全球化越

来越成为了现代发展的趋势。很多企业为了能够抢占更多的市场、资源以及信息，纷纷

开始设立相关机构进行海外市场的拓展，进而获得更多的利润，最终使本企业成为一个

大型跨国集团。随着市场的发展，市场竞越来越激烈，进而使一些大型跨国公司不得不

进行相应的改革，跨国公司通过增设机构、跨大规模以及扩张业务等方式不断壮大自己,

但是在壮大自己的同时，产生了各种各样的问题，其中包括：股东权益受到损害、财务

风险上升、经营风险.上升、对子公司管控难度加大、集团公司运营成本越来越高等。

财务共享服务中心的出现在很大程度上帮助企业降低了经营和管控成本，与此同时

还帮助企业进行资源的统一调配，最重要的还是帮助企业将易标准化的、附加值低的、

同质性强的以及重复性高的业务活动进行整合，进而是财务部门在工作过程中所花费的

时间大大降低，可以将其节省的时间用于帮助企业研究其他具有附加值的业务。根据安

永咨询发布的《中国企业财务共享服务调查报告》显示，财务共享服务中心受到中国各

类企业和集团的呢广泛看好，并且他表示，未来的企业财务发展趋势之一必定是财务共

享。

随着国际市场的竞争变得越来越激烈，任何企业如果想要在竞争中获得更大的优

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势，就必须进行有效的财务管理，目前，国外大多跨国企业和公司都利用了财务共享服

务中心这种方式来实现对公司财务的管理。在国内虽然也有公司使用了这种方式，但是

从现阶段的实践效果来看，国内公司的财务共享服务中心存在很多问题。这些问题宜接

影响着国内企、也的财务管理情况，从而制约着我国企业在国际市场上的竞争力。所以本

研究主要是以A公司为研究对象，对A公司财务共享服务中心的现状以及存在的问题

进行研究和分析，并根据问题提出对应的解决方案，从而帮助国内企业更好的利用财务

共享服务中心来进行财务管理。

（-）研究目的与意义

1、研究目的

根据文献资料显示以及新闻报道，中国在尝试财务共享中心尝的企业主要有平安集

团、中国石油、黑龙江垦区、中交集团、得力公司、中兴通讯、中国石化、中国电信、

广西JT投资集团、金螳螂公司、施耐德电气国家电网以及东方核电集团等企业。研究

财务共享的目的主要有两个，首先是能够深入分析国内企业财务管理方面所存在的问

题，参考其他发达国家在此方面所取得的成就并结合中国的实际国情制定适合中国的相

关政策和体制。其次是将国内财务共享服务中心的理论研究进行案例化、具体化，对财

务共享服务中心的建设进行研究和分析，进而得出一些值得其他企业借鉴的经验。

2、研究意义

本研究主要有两个层面的意义。首先，理论意义层面。我国学者对财务共享服务中

心的研究相对于发达国家来说比较晚，所以不论是在研究深度还是广度方面都存在很人

的不足，所以本文主要是针对具体的国内公司的财务共享服务中心中存在的问题进行研

究，能够对学术界在财务共享服务中心方面的研究不足进行补充，为后续企业使用财务

共享服务中心进行财务管理提供更好的借鉴；其次，实践意义层面，目前，财务共享服

务中心已经在国外大多数企业中都得到了广泛应用，但是在我国只有一些大型公司才会

用到财务共享服务中心这种模式，而且在使用财务共享服务中心的过程中还存在着很多

问题，所以本文对A公司使用财务共享服务中心的过程中存在的问题进行分析，不仅能

够不断提升A公司的财务管理能力，而且还对我国其他企业有很强的借鉴作用，这对提

升我国企业在国际市场中的竞争优势有很深远的现实意义。1

।石嵩.探究财务共享平台下的企业财务管理叫.财经界（学术版）.2016（01）:11

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朴辉延(2016)提出，企业财务共享服务中心的建立和完善，重点需要完善企业财

务管理流程的管理。如对企业应收账款管理体系的健全、企业付款流程、企业预算管理

体系等，都应该重点加强和完善。

从现有的国内外研究成果来看，以上学者都从不同角度和深度说明共享服务是一种

以客户为导向的新型管理模式，实现了从职能部门到服务性角色的转变。并且他的目的

是压缩企业运营成本和提高内外部客户满意度，最终目标为增加公司价值和竞争力。相

对于国外研究成果来看，我国企业由于应用财务共享服务中心的时间比较短，而且应用

的企业比较少，国内在这方面的研究成果比较少，而且在研究深度和广度方面存在一定

的问题，需要进一步加强研究。

二、理论基础

(-)财务共享服务中心

财务共享服务中心(FinancialSharedCenter,简称FSC)是近几年出现的报告'业务和

会计业务的新型管理方式。它将不同地点、国家的实体的会计业务拿到一个SSC(共享

服务中心)来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、

而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。2

(―)交易成本理论

交易成本理论在财务共享服务中心方面的应用主要体现在成本控制方面。随着企业

规模的不断扩大，企业为了能够保证正常的运营，成本也会不断增加，在加上企业内部

其他因素的影响，就会导致企业成本高于在市场交易时的成本，所以针对这种情况，公

司往往就会选择市场组织形式，但是公司在保证组织的稳定性的基础上为了能够不断降

低交易成本，就必须对现有部门进行改善。在这种要求下财务共享服务中心开始出现，

这种模式能够在很大程度上降低公司在运营过程中的成本。3

(三)流程管理和再造理论

流程管理和再造理论是由美国经济学家迈克尔•哈默提出的，这种理论士要包括四

个层面的含义：首先，是认为财务职能对于财务管理非常重要，所以必须要对财务职能

系统进行不断完善；其次，在公司决策方面，要充分对成本、失误率以及公司利益等进

2祝泽文.关于财务共享中心构建策略的思考[J].中国外资.2015(15):22-23

唧邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友.2016(20):56-57

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行考虑；再次，财务管理环境处于不断的变化当中，所以企业要想维持稳定发展，就必

须保证流程设计能够适应环境的变化；最后，企业必须要不断提升自身的能力才能够更

好的进行财务管理。而财务共享服务中心这种模式整个符合上述四项标准，在这种模式

中非常重视流程再造，对每个流程都进行了有效的管理，并能够根据企业的发展需求来

对企业的流程进行优化，从而不断提升企业的竞争优势。4

三、企业财务共享服务中心的现状——以A公司为例

(-)A公司财务共享服务中心建设原因

1.A公司简介

A公司成立于1994年，是一家中外合资的通讯连锁经营企业，经过二十几年的发

展，现在A公司在全国范围内已经拥有25个控股以及合资子公司，门店超过8()0个，

主要通过加盟店以及连锁店的形式来进行通讯设备销售以及手机个性化服务等，公司凭

借良好的发展，不仅与国内外各大手机厂商成为长期合作的伙伴，而且还凭借还凭借专

业化的服务实现了与电信运营商的长期合作。A公司是最早利用连锁经营模式来进行通

讯销售的企业之一，经过不断的摸索，现在公司已经将多种管理内容流程化和标准化，

被止到2016年底，A公司的销售额突破了120亿元。

2.A公司实施财务共享服务中心的原因

为了进一步完善企业内部管理体系建设，公司在2009年开始进行财务体系改革，

对各个分店和分公司的财务实施统一管理的财务共享服务中心。在2010年公司开始实

施ERP软件，对各地区分公司进行综合管理。通过实施财务共享服务中心，公司原来

的财务流程，如预算上报体系由简单的统计汇总发展到各分公司的重要工作，因为一旦

预算上报不认真，将直接被考核，同时各分公司也能够通过财务共享服务中心平台对其

它分公司进一步了解，公司的财务制度更加透明化。财务共享服务中心的建立和完善，

给企业的财务管理、流程管理带来了巨大的变化，同时也给公司的各分公司和分店的财

务人员提出了新的要求。

(1)工作职能清晰化

A公司建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的财权收上来，加强监管，职

4堂劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业.2015(14):35-37

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能清晰化。A公司财务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务，财务会计与

管理会计的职能能完全切割，财务会计侧重监督，管理会计侧重服务。这样的分工对财

务人员而言是种解脱，毕竟监督与服务职能是对立的，将之分开财务人员少了纠结与权

衡。

（2）提高工作效率

A公司财务共享服务中心能实现会计核算集中，这样做的好处主要有三点：①无需

在每个成员单位设立财务部，节省了系统成本与人工成木；②会计核算独立于业务，能

确保会计数据准确公正，有利于客观评价分子公司业绩；③账务处理集中后，分工可以

做到明细化、片段化，人员效率更高，而且易于实现人工智能化作业。

（3）流程规范化

A公司财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，

并由共享服务中心统一对其进行处理，是将不同A公司地域的实体的会计业务拿到一个

共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一,

而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、

提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。

（二）A公司财务共享服务中心实施后的成绩

1、财务人员降低情况

在实施财务共享服务中心之前，公司的各分公司财务都相对较为独立，管理相对较

为混乱，尤其是在每月的月底，各分公司都将财务数据统一上报总公司，这不仅给各分

公司的财务人员带来巨大的工作压力，同时还可能出现差错。为了进一步规范公司财务

管理，提高财务管理效率，将财务管理工作作为各分公司重要的考核依据,A公司从2009

年开始利用财务共享服务中心进行财务管理，在短短的几年时间中在一•些方面取得了一

定的效果，公司通过利用新的模式大大提高了财务信息的传输效率，从而在很大程度上

缓解了公司财务部门在月末的压力，而且通过这种模式A公司的财务人员由原来的2015

年240人下降到2017年的150人。具体情况见表1。

表I：公司财务人员下降人数

年份201520162017

财务员工人数240210150

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2、公司流程管理逐步规范

在实施财务共享服务中心之前，各分公司在各项财务制度的实施过程，一般都是各

自为政，交集相对较少，而总公司对各分公司的各项财务管理也较为混乱。这给公司规

范化管理带来极大的阻力，尤其是随着公司业务的不断扩大，分公司遍布全国各地，如

何提升财务管理效率，规范公司流程管理是摆在A公司财务改革的重要内容。随着公司

财务共享服务中心的建立和完善，公司内部管理制度也逐步规范，尤其是在对公司的预

算管理体系建设、营运资金管理体系建设、应收账款管理体系建设等，都有了相应的管

理制度。如现阶段，针对预算管理，集团公司要求每月各分公司就公司支付预算方面进

行统计和管理，并将预算填报制度作为分公司的重要考核指标；在对应收账款管理方面,

公司也要求各个分公司将长期积累的应收账款做好清账工作，对部分没有及时回款的内

容，要给予一定的惩罚。

3、财务成本降低情况

A公司主要采用三级管理体制，也就是集团总部——了公司——门店的管理模式，

这也使得财务管理也分三级进行管理，整个公司的财务人员大约有15（）人（除收银人员

之外），总部有财务总监一名，高级财务助理2名，剩下的都是各子公司或者门店的普

通财务人员，每个分公司负责专门的区域，并对管理区域内门店的财务情况进行负责，

然后分公司财务人员再向总部财务总监进行财务工作汇报。从A公司财务部门现有的组

织结构来看，整个公司的财务管理还处于分散状态，A公司在2009年就开始实行财务

共享服务中心模式，公司成本2015年降低130万元，2016年降低240万元，2017年降

低350万元的人力资源成本。公司在新模式下的财务管理效果较为理想，具体情况见标

2所示。

表2：公司财务成本降低情况（万元）

年份201520162017

财务成本降低情况130240350

4、公司信息化建设更进一步

信息化建设作为A公司建设财务共享服务中心的基本条件，近年来受到公司领导和

管理人员的重视，也正是因为财务共享服务中心的建立，集团公司为了进一步提升财务

工作效率，引进了ERP工作软件，财务的各种数据和管理都纳入到信息化系统层面，

各个分公司也作为总公司的下属单位，在财务信息化建设方面都投入J'大量的人力、物

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力和财力。公司ERP系统的上线，给公司财务成本降低提供了更多的机会和保障。但

是由于信息化系统自身的安全问题存在，同时公司财务人员综合素质有待提升等都给公

司信息化建设带来一定的隐患。

四、A公司财务共享服务中心存在的问题

(-)公司财务人员队伍整体素质不高

从对A公司财务人员队伍的调重中发现，其财务人员素质远达不到财务共享服务中

心的要求。据统计，现阶段，A公司财务人员同时具备财务和计算机财务软件能力的人

占到公司财务人员的30%,总体来说，公司财务人员整体素质不高，具体表现在以下几

个方面：首先，公司虽然已经使用了一段时间的财务共享服务中心模式，但是到现在还

未建立完善的财务人员队伍，公司财务共享服务中心的人员绝大多数还是原来的财务部

门人员，这些人员虽然在财务数据处理方面具有较强的实力，但是却不具备在财务分析、

风险管理等财务管理方面的能力，尤其是将信息化同财务实务相结合方面的知识更是欠

缺，财务人员在能力方面的不足会直接影响到财务共享服务中心的正常运营；其次，在

传统的财务管理模式中，财务人员获取其他部门的信息多是通过面对面的传递，而在财

务共享服务中心中财务人员需要利用网络进行远程信息传递，财务人员在能力方面的缺

失就会导致其不能够准确掌握各分公司或者各部分的情况，从而不能及时完成公司的核

心价值工作。

(-)公司流程管理制度未真正落实执行

财务共享服务模式的实施是建立在流程再造理论基础上，所以对于公司来说如果想

要更好的实施财务共享服务就需要不断加强流程管理。但是A公司的流程管理制度并没

有真正的起到管理作用。主要体现在两个方面：

1、财务人员缺乏对流程管理的重视

一方面是A公司的人员缺少对流程管理的正确认识，A公司的大多数人员都认为流

程再造就是流程管理，在财务共享服务中心实施过程中不重视流程管理制度的制定和执

行，所以导致现在财务共享服务中心的流程还存在很多不合理的地方，如对公司预算管

理体系制度的流程，A公司财务人员还是将以前的财务预算作为工作标准和流程，对

ERP系统中财务软件中的预算管理模块了解比较少，即使是知道这个模块，而具体的操

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作也局限于数据的输入与输出，对预算流程管理的要求没有明确的认识;

2、财务流程管理执行能力有待提升

另一方面虽然财务共享服务中心针对流程设定了一定的流程管理制度，如应收账款

管理流程、付款流程等，但是在实际管理过程中却没有对这些制度进行落实执行，主要

是流程管理部门与业务人员之间缺少有效的配合，导致制定的制度执行力不强，从而影

响到流程管理制度的优化和执行，如在具体的操作过程中，没有结合企业的实际情况，

尤其是在对应收账款的流程管理方面，不能做到有账必催，有账必管，具体落实贡任人

也不能跟踪管理，这些都成为公司现阶段很多应收账款难以收回的重要原因。

（三）绩效考核制度不够完善

A公司在引入财务共享服务模式之后，并没有对公司的绩效考核制度进行相应的改

变，造成现有的绩效考核制度制约到公司的发展。

1、考核方式较为传统

首先，A公司在绩效考核过程中采用的考核工具还是沿用的传统工具，这种工具不

利于激发员工在工作中的积极性，不利于发挥财务共享系统的优势；随着A公司的不断

发展，在规模、组织结构以及业务等方面都会发生一定的变化，在这种情况下A公司的

绩效管理体系却并没有做出相应的改变，绩效指标缺乏灵活性，这样就导致绩效考核体

系并不能真正反映公司的真实业绩，从而对财务管理的准确性以及公司的发展都会产生

巨大的影响。

2、财务考核指标有待完善

其次，A公司虽然重视财务共享服务中心，但是在绩效考核过程中却没有对财务管

理的整个过程进行考核，而还是讲重点放在财务报表方面，如每月的考核，公司对财务

人员的考核更多的是集中在是否完成财务报表的准时报送，而对各种经济分析的考核几

乎没有，而公司财务共享服务中心的建立与完善最为重要的不仅仅是进一步提升工作效

率，同时还需要给公司的经营发展提供更多的信息支持和决策辅助，因此，考核机制的

不完善必然会严重制约财务共享服务中心的管理效果。

（四）信息系统整合度较低

A公司在应用财务共享服务中心这种模式后随谈加快了财务信息系统的建设，但是

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个子系统之间却并没有实现有效的信息共享，信息系统的整合度不高。首先，A公司只

重视对在信息技术方面的投入，但是却没有重视整合这些技术的平台建设，这样就导致

虽然各系统通过先进的技术获得了较为准确的技术，但是在发展过程中却不能将各系统

的数据进行有效的整合，从而影响到信息的在不同系统之间的共享；其次，当前A公司

的信息系统服务的覆盖面不够广，现在还没有延伸到基础的单元，这样就会影响到财务

共享服务中心的服务能力，造成得到的信息较为分散，这样会在一定程度上影响到财务

共享服务中心对信息的处理效率，从而不能充分发挥出财务共享服务中心的作用。5

五、解决A公司财务共享服务中心问题的途径

（一）加强对公司财务人员素质的培养

首先，A公司要对现有的财务人员进行筛选，根据财务共享服务中心对人才素质的

需要制定一定的培训计划，在培训结束后对所有的财务人员进行考核，并从中选择能够

胜任财务共享服务中心工作的高素质财务人才；其次，A公司要根据岗位需求，通过多

种渠道来招聘高素质的财务人员，从而确保公司的财务人员能够胜任财务共享服务中心

的工作，充分发挥这种创新模式在财务管理方面的作用；再次，由于财务共享服务中心

不同的岗位对员工的要求不同，所以可以根据不同的岗位需求来对不同层次的财务人员

进行安排，对于只涉及到会计核算的工作可以让公司原来的财务人员进行担任，而对于

涉及到管理或者决策的工作则需要高素质、高学历的人才来担任，这样通过合理的对人

员进行配置，才能够充分利用财务共享服务中心来对公司进行有效的管理，从而不断提

升公司在行业中的竞争力；第三，A公司要定期对所有的财务人员进行有针对性的培训I,

如每月的月末对财务人员进行综合培训，培训的内容不仅要涉及到财务业务操作部分，

还要求设计到财务管理以及信息技术等方面的内容，从而不断提升所有财务人员的专业

素质；第四，对公司财务人员的财务操作和信息技术方面的技能纳入到员工的考核范畴,

从而提升广大财务人员对该项工作的重视程度，有目的、有步骤的提升财务人员的综合

素质和专业技能。

（二）强化流程管理制度的执行力度

流程管理制度对财务共享服务中心的正常运营非常重要，所以对于A公司来说，必

须要重视对流程管理制度的建立和执行，首先，A公司要重视对流程管理制度的制定，

味庆龙，前代财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师.2016（02）:46.48

1()

在制定制度时要充分考虑到制度的可行性和可操作性，从而确保这些制度能够保证公司

能够对流程进行有效的管理，从而不断促进财务共享服务口心模式的使用；其次，A公

司要在员工中树立正确的流程管理观念，让员工充分认识到流程管理的重要性，从而在

各个基础业务中采用科学的方法对流程进行管理；再次，A公司应该对员工进行相关的

系统培训，让员工对财务共享服务中心模式有正确的认识，并能够根据财务共享服务中

心模式的需求来对流程进行更加具有针对性的管理；最后，A公司在制定有效的流程管

理制度之后，还需要不断加强对制度的执行力度，如对公司应收账款流程的管理，不仅

需要在制度上给予重视，同时在具体的操作过程中，可以将该流程纳入到公司的考核范

畴，形成有效的激励与惩处机制。只有将理论和实践充分的联系在一起，才能够不断对

流程进行优化，从而使得流程管理效果能够达到公司财务共享服务中心模式的要求。

（三）构建符合财务共享服务中心要求的绩效考核体系

首先，A公司应该充分对财务共享服务中心的需求进行分析，并以此为基础对现有

的绩效考核体系进行改革，对现有的财务工具以及评价体系进行改革，以匹配财务共享

服务中心模式实施的需求。

其次，A公司应该采用有效的绩效管理工具，通过对A公司财务共享服务中心模式

的特点进行分析，可以采用平衡计分卡这种工具来构建有效的绩效考核体系。这种工具

能帮助A公司实现财务、风险以及管理等多方面的平衡，这些平衡都有利于提高公司的

绩效管理效果，从而不断促进财务共享服务中心模式在公司中所起到的作用。

最后，A公司在构建绩效考核体系时要重视管理的全面性，尤其是要覆盖财务管理

工作的整个过程，如对公司财务数据的分析、企业经济效益的分析等，这些指标都应该

纳入到公司财务人员的考核内容，只有这样才能够不断通过绩效管理来促进财务共享服

务中心模式的应用，从而达到更好的财务管理效果。

（四）对公司财务共享服务平台进行优化

首先，要强化对财务共享服务中心各种信息技术的整合力度，第一，要实现财务系

统以及业务系统之间的横向一体化和纵向一体化，横向一体化主要是指通过数据接口这

种方式来实现财务系统和业务系统之间的信息传递，而纵向一体化则是指业务系统之间

或者是财务系统之间的信息传递，通过这种方式可以充分对各个系统的数据进行整合，

从而达到信息共享的效果；第二，则是要在公司内部建立统一的数据库，将所有的财务

系统数据都放在统一的数据库中可以大大增强信息化平台的稳定性，降低系统中所可能

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出现的风险，而且还能够保证信息数据的准确性和完整性，这样能够大大简化财务管理

的工作流程，并且还能够保证工作的准确性。6

其次，建立电子化财务共享服务平台。A公司在使用财务共享服务中心模式之前是

利