经销商管理20则

经销商管理20则.................................1

广告投放农村市场“有机可乘”......................4

对分销渠道进行增值管理的途径...................8

中国企业路向何方..............................15

名牌与品牌.....................................22

经销商管理20则

《销售与市场》杂志，作者：王荣耀、金焕民，访问人数:594

1.销售额增长率

分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是

优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、

本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长,

但市场占有率、自己公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，业务

员对这家经销商的管理并不妥善。

2.销售额统计

分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。

如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不

健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的C平

衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。

3.销售额比率

即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。

如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总

额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。

4.费用比率

销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表

现。

打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞

争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工

作天到位。

5.货款回收的状况

货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收

不顺利或大量拖延货款，问题更大。

6.了解企业的政策

业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经俏商了解企业的方

针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。

一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，

但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企

业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。

7销售品种

业务员首先要了解，经绡商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只

是一部分而已。

经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品,

至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售

或无积极销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产

品。

另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分

类。为了强化对经销商的管理，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为

重点产品、培育产品。

[b]8.商品的陈状况[/b]

商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导

经销商展示、陈列自己的产品。

9.商品的库存状况

缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，业

务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。

经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经

销商管理的最基本职责。

10.促销活动的参与情况

经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合

作？

每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理

得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因,

制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效

果。

11.访问计划

对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问

工作进行一番检讨。

许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经

常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好

的经销商，访问次数便少。

这种做法是绝对应当避免的。

12.访问状况

业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。

一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与

实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。

二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理

工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算

是成功的拜访。

13.人际关系

业务员和经销商之间有良好的感情关系，会促进销售丁作。与经销商保持艮

好的关系，是推销工作的重要内容。.业务员要经常检讨自己与客户的关系怎样,

设法加深与客户的感悄关系。

14.支持程度

业务员应该确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是

否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而

做？

在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，业务员能否赢得

经销商的支持，这对产品销售影响很大。因此，业务员得到经销商的积极支持是

相当重要的管理工作之一。

15.信息的传递

所谓“信息的传递”是指，业务员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然

后，业务员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推

销自己公司的产品。

“如果发现经销商未能按照公司的规定去做，这便表明经销商的运营体制发

生了问题。有时，业务员必须针对“追踪的问题”，设法改善管理经销商的办法。

16.意见交流

业务员应经常与经销商交换意见。业务员不妨反省一下，自己与一些重点的

经销商是否经常交换意见？如果不曾有过这种机会的话，业务员就要考虑如何

改善与经销商之间的人际关系了。

意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。

17.对自己公司的关心程度

经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是

对经销商管理的一个重要方面。

业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心

和期望。

18.对自己公司的评价

自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极

地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位。

19.建议的频度

业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特

点，才能够做到事半功倍的效果。

每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样

的建议等，都必须事先加以分析。

业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经铛商提出建议的频度也会大

大地增加。

20.经销商资料的整理

业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话,

即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经铛商的管理也很完善。

相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销

售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经铛商资料是相当重要的工作。

以上是经销商管理的20个重点。对经销商进行管理的方法是：

1.经销商资料卡。业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确

实地记录、整理、追加？

2.分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

3.经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题，找出对

策。

4.其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议

等机会进行管理工作。

广告投放农村市场“有机可乘”

中国营销传播网投稿，2000-12-28,作者：韩常海，访问人数:30

近几年，我国城市市场信息传播媒体密集发达，但是在我国农村市场，由于

受农村居民文化素质、生活消费环境、媒体接触习惯等方面的制约，信息传播渠

道还很狭窄。许多企业虽然看好了农村市场，但真正涉足于农村市场的时候，又

有相当多的企业感到市场难做。企业在开拓农村市场时，大都先经过广告轰炸,

并入失时机地开展自己的产品营销宣传。然而，由于我国农村市场特有的特点,

信息传播效果并不很明显。企业在开发农村市场时应结合自己产品特点，以最为

农村消费者接受的诉求形式和方法进行广告宣传，以期收到事半功倍的效果。

名称定位：确定农村消费者认可的广告

基于文化背景、生活环境的特点，企业在广告宣传时，内容和方式都应适应

农村消费者。请让我们再看看红桃K公司在这方面是如何做的：

首先，为产品起个易被农村消费者接受的好名字。红桃K生血剂的主要成份

是吓咻铁，若按主要成份定名，显然吓咻铁这个名字太专业，不易懂，不易记。

从营销角度看，要使名字既成为产品的代号，又为产品的品牌建立和提升创造条

件。面向农村消费者的产品，其名称应该是在反映产品的特点的同时要易懂、易

记、易于传播和意思吉利。以〃红桃K〃作为生血剂命名，达到了这样的效果，其

不仅含义吉利寓意着补血增寿这一特点，还寓意产品和企业追求第一的定位。〃

红桃K〃三字在民间早有相当高的知名度，在农村，哪怕不识字的文盲也知道〃红

桃K”这个词。用它为生血剂命名，提高了生血剂的知名度和传播性，在农村消

费者心目中有着特殊的亲切感。一个好名字，实际是最好的宣传广告，命名“红

桃K”是营销宣传中最亮的一笔。

其次，策划适应于农村消费者的广告语。〃呼儿嗨哟，中国出了红桃K〃，这

句开拓农村市场之初号角式的广告语易记，有一种似曾相识的熟悉感，而〃呼儿

嗨哟〃这样一种陕北农村的音调，有利于打动农村消费者。这句广告语也给人一

种探求欲望，到底红桃K是什么？这种悬念式的广告，促使着消费者去询问，去

寻找。此后，红桃K又推出〃红桃K补血快，疗效客观可测〃这一功效性的广告词,

直说功效，语气肯定，消除消费者心中疑问，直接告诉消费者疗效的真实性、可

靠性，似乎是一种无疑的承诺。对于农村消费者而言，这一承诺至关重要。〃千

句的吹嘘，不如一句的保证〃，这句承诺，是给农村消费者一个〃定心丸〃。

最后，制作农村消费者喜欢的电视专题广告片。在早期红桃K开拓农村市

场时，借用〃王婆〃这一历史人物的形象，制作了〃王婆〃的声名家喻户哓，借用〃

王婆〃形象，可以达到很快提高产品知名度的效果；而广告画面的夸张、恢谐，也

为农村消费者喜闻乐见。广告词〃过去卖瓜，自卖自夸；现在卖它，不用我夸〃

这一句〃新王婆词〃，纠正了流传的贬意，褒扬〃王婆〃推荐的新产品。让农村消费

者在乐呵呵地观看王婆篇专题片的何时，自然地接受红桃K生血剂这一新产品。

总之，针对农村消费者的广告诉求，广告要适应他们的理解和接受能力。对

产品的推荐应着力强调实用性，要让他们看得懂，看的明白，简洁好记。调查表

明，农村消费者对以字母如"TCL〃、"G〃、〃JVC〃等品牌的认知度非常低，说明农

村消费者与城市消费者的消费观念存在一定差距。反观我国彩电第一品牌〃长虹〃

在农村消费者中的品牌认知度非常高，〃长虹-红太阳〃朗朗上口，家喻户晓。

形式定位：确定广告方式、广告时间和力度

根据国务院发展研究中心、国家信息中心、信息产业部等有关部门以及中国

家月电器协会、北京中企市场研究中心等单位的专家、学者组成的中国农村家电

市场联合调查研究课题组对全国14个省市20000个农村居民家庭专项调查统计

结臭可以看出：目前，我国广大农村消费者最主要的家电产品信息来源渠道是广

告宣传，其中又以电视最为重要。统计表明，61%的农村消费者认为电视是他们

最直要的家电信息来源渠道；而有24%的农村消费者的家电信息来自亲戚朋友的

介绍，即口碑传播。调查发现，农村消费者具有强烈的消费趋同性，从众心理和

攀比心理突出。这说明目前的广告宣传尚未完全适应农村消费者的信息需求，另

一方面也表明做好自己产品口碑传播也应是企业产品宣传的着力点之一。

调查中还发现，超过1/3的农村消费者没有经常收看的电视频道，而有33.涨的

被访问者认为中央一台是他们最常收看的频道，且具有较高的可信度和较强可

看性（电视信号覆盖范围广）；其次是省级和县市级电视频道。农村电视消费

者最喜爱的电视节目是〃电影/电视连续剧〃和〃中央台新闻〃，分别有71.9%和

65.5%的被访问者经常收看；文艺晚会也是农村消费者经常收看的节目。此外，地

方新闻、体育节目亦为较多的农村消费者所喜爱。再其次是农业节目，有3.6%

的农村消费者经常收看。为了更好的考察农村消费者的电视收看时间，课题组把

农村居民收看电视的时间分为农忙和农闲两个时间段分别进行调查分析;结果呈

现以下几个特点：

一、两个时间段的高收看期并没有明显差别，均集中与19:00—22:00之间。

不同的是，农忙时期20:00—22:不的收看家庭明显多于19:00—22:00的家

庭，而农闲时，这两个时间段基本接近。

二、农闲时期每个时段的收看家庭均多于农忙时期，其中农闲时期的上午和19:

00-22:00两个时段尤为明显。

综上所诉，在我国农村市场，电视是消费者接触到的最主要的大众信息传播

媒体。企业在广告投放时应主要选取电视作为产品广告传播媒体。此外还要注意

以下几点：

一、中央一台和省级、县级电视台在农村消费者的收视率最高。

二、电影/电视剧和新闻节目是农村消费者重要的收看节目。

三、19:00-22:00是农村消费者主要的收视时间，在农忙时期应将广告播出

时间适当调整以20:00-22:00为宜。

四、农村市场广告传播的对象应以青年为主，这是因为他们是农刎耐用消费品的

主要购买决策者和购买者，而且当前结婚购物仍是农村消费者主要购买行为。

其实，广告宣传不一而足，企业还应根据自己的产品特点选择特色广告。红

桃K的做法是利用农村的特点制作墙标。农村制作墙标，宣传效果好。农民们接

受的信息量相对较少，将宣传产品的广告语以标语的形式刷在农户墙上，使他们

时时处处可见，这样持久地、反复地将产品功效的信息向农村消费者传递，他们

无论是主动还是被动都要接受宣传的信息。一旦某个时候出现了贫血的症状或失

血，就会首先想到红桃K,甚至促使一些消费者口常试用，就很有可能吸引一个

忠诚的消费者。

组装队伍：形成刺激需求及营销的强大网络，配合广告执行

任何形式的营销，都需要相应的营销队伍和经销渠道。单一地只做广告存在

着明显的局限性，如说服力较弱，沟通和交流没有实现渠道；信息反馈较慢，一

旦匕现偏差很难调整；缺乏即时性效果，难以达到迅捷大购买行为等等。这就要

求企业广告必须善于结合其他促销手段，互相取长补短，从而使广告的实际效果

能达到最佳效果。组装营销队伍，搞人员推销不失一种好的方法。

由于农村市场的特点，其营销的队伍和渠道明显与城市营销不同。首先，应

当认真地研究与建立营销渠道相关的农村市场特点：农村市场地域辽阔，人口众

多，但居住相对分散；农村市场经销商多，经销终端多，但规模相对较少；农村

市场消费者渴求信息，较容易相信信息。深入县乡村的营销队伍，其主要工作是

深入渗透，向农村消费者诚实地宣传介绍产品。其绝对的优势和作用是：（1）

方式灵活、调整迅速。推销人员可根据顾客的反应，及时调整自己的工作方式和

应变对策，达到说服对方成交的目的；（2）针对性强、提高绩效。人员推销多

是人别进行，作业之前的调研能为其选择和了解潜在的顾客打下良好的基础，能

做到有的放矢，减少浪费；（3）及时成交，定夺购买。人员推销能大大缩短顾

客购买决策时间，通过解释，可尽快消除对方的顾虑；（4）发展关系，拓展范

围。推销人员可在与顾客交往中培养感情，建立起实用的销售关系网，并通过顾

客的导播，拓展目标市场；（5）反馈信息，调整策略。推销人员与顾客之间经

过磨合形成双向信息交流过程，从而有助于企业营销的战略和战术。不论是地域

辽阔，还是人居分散，只要有县城、有乡镇、有村庄，品牌形象就要不间断地宣

传到消费者中，深入到消费者中，不断地刺激农村消费者的需求。其次是跟踪消

费者，坚持售后服务。消费者是"上帝"，要靠人去抬举。只杓真诚地服务消费者,

才能让消费者感觉到是〃上帝〃。消费者接受了服务，会更忠诚地相信产品。抬举

〃上帝〃，就是在抬举产品。服务消费者，不能只靠典型服务，而应面对绝大部分

消费者提供服务；不能靠阶段性服务，而应该坚持长期的售后服务，把消费者当

亲戚。

营销队伍的“下乡”是广告的促进和消化，任何一个企业把广告投入农村市

场后，都应及时去了解，去深化，否则，广告的投入只会事倍而功半。

农村市场是我国国内最具有发展潜力的市场，也必将是

竞争激烈的市场。在激烈的市场竞争环境中，广告是企业及

其产品打入市场必不可少的武器，但广告并不仅仅只是漫无

边际的宣传。宣传是方式，是手段，但同时还要及时把握市

场机会，认真分析广告的定位，明确广告的形式。广告只有

真正深入农村并融入消费者中，才是企业预期营销目的的完

全实现。

对分销渠道进行增值管理的途径

深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2000-12-29,作者：金焕民，访问人数:242

渠道状况

近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从PC到航空业，从

零售业到计算机软件，从家电到食品，从汽车到妇女用品，都未能幸免。经历价

格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨者，更谈不上谁是赢家，因为这其

中根本就没有赢家C

耐人寻味的是，前些年的价格竞争是企业以价格为竞争手段，谋取更多市场

份额的主动行为，而近年，尤其是2000年却是很多企业不得已而为之的被动行

为。在现实中，企业在分销商的压力之下，不得不降价，不得不促销，不得不投

入越来越多的广告费用。这么多的“不得不”集中反映了中国企业存在的严重缺

陷。

中国城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是

传统商业体制和体系的改革，一是制造商分销渠道再造。

传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大

型零售商业，表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，中国工业

企业的分销渠道再造，正是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从某种意义

上说，中国工业企业的发展，是以争夺分销商为主线的。它们的荣辱和兴衰都维

系在分销商的能力和效率上。

流通体制改革之初，企业的分销竞争并不激烈，相反，由于商品紧缺，市场

竞争主要表现为分销商（主要是大商场和部分个体商户）对货源的竞争。随着市

场形势的变化（主要是供求关系的变化），市场竞争逐步演化为对大商场的争夺。

由于中国大型零售业进步缓慢（这种缓慢一方面表现为对城市的覆盖率有限，另

一方面表现为对农村鞭长莫及），工业企业逐步将注意力从大型零售商场转向分

销商。这一变化已经预示着中国原有的商业主力从顶峰走向低谷，并最终成为大

型分销商的附庸。为数众多的商场从高利润到微利，到难以生存，到出租柜台,

每况愈下，经营惨淡。

当市场权力从大型零售商转移到分销商之后，中国的批发业迅速兴起，并在

过云十多年的时间内形成了覆盖城乡的、发达的分销体系。但令人遗憾的是，这

个分销体系尽管发达却很不健康。

从分销商来说，由于良好的市场机遇和企业的“众星捧月”（往往一个大分

销商会受到众多大中小企业的青睐），规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。

它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处

理和企业的关系。可以肯定地说，2000年的“郑百文事件”如其说是事件，不

如说是现象：它代表的是不思进取、不能随着市场变化持续进行变革的大型传统

分销商的最终没落。这种没落，在未来的二、三年时间内会更明显、更普遍，分

销商如何反败为胜，制造商如何重整分销渠道已经非常现实地同时撰在分销商

和制造商面前。

从企业来说，这个分销渠道是以一级分销商为主建立起来的，企业既没有完

成对一级分销商的培训和改造，使其成为自己的战略伙伴，也没有能够找到可行

的方法实现对一级分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行

为。随着分销渠道规模的扩大，分销渠道和分销商的异化现象越来越严重，中国

企业随着规模扩大，发现“路”越来越“陡”，甚至无路可走，2000年的“国

美”现象，成为这种状况的最佳案例。

撇开政府作用，从某种意义上说，市场秩序是由于企业行为和分销商行为决

定的，企业没有能力规范分销商的行为，分销商缺乏缺乏自觉和自律，这样中国

市场秩序混乱就不足为奇了。

值得注意的是，并非只有日国本土企业存在渠道危机，跨国公司在中国的子公司同样

存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较好、危机程度略低

而已。

渠道创新的障碍

分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15M40队这个数字也反应了

企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的

分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。

中国企业在分销渠道管理方面最大的失误就是只偏面关注分销渠道的分销

能刀，严重忽视分销费用管理。

技术发展正不断加速渠道的演进，今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇

将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统分销商和最终客

户直接打交道，比如在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介

化”的一个例证。此外物流领域也涌现出大量革新，包括可靠高效的隔夜快递和

即时跟踪分销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件

库存系统，并为分销渠道网络的再造创造了条件。

与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅

速占领特定的细分市场创造了机会。比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购

等。这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。但尽管有范围如此广泛的

重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术

意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？

一、渠道机遇很难发现

多种原因造成渠道机遇辨别的困难。

首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。例如

人们要在很长时间内才接受了信用卡和银行提款机这种习惯（也还不彻底），而

目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不明朗。又如仓储式大型超市

已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统分销渠道，又为消费者所接受的

新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。

其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它

们无得不依赖外部分销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗分销商对

于右场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。但是，这种模

式必然导致分销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采

购，倾向于直接与企业打交道。

渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对分销

渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视保持与消费者合理接触的

重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确

地掌握消费者购买习惯。

对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达

到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意,

即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通

消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的

购买感受。

二、渠道决策受感情因素左右。

由于受与传统分销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出

获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的分销商。根据我们的经验，许多企、也的业务

员，甚至是营销管理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关系，为分销商

所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（分销商欠款）或合同（经销合同）

所累被分销商所控制。

优秀的企业往往能对传统分销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地

进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。

渠道创新的信号

五种信号标志着渠道需要创新或存在创新的可能。

1,不满意的最终用户

不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问

题普遍存在时。在电脑行业，戴尔正是由于有了从电脑知识比它更少的分销商处

购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直接销售模式，开创了个人电脑业的神

话。人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终用

户大满意。让最终用户满意是对分销渠道的最低要求。

2,有许多未被使用的分销渠道

新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成

本或服务标准。

由于中国消费者众多，并且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到

理想的效果，多渠道策略是毙升业绩和降低费用的良好手段。划地为牢，“从一

而终”的渠道策略必然使企业固步自封。

不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分

销堤道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分

销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。

目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有：大型零售商

场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，企业很少能够

系统和合理利用如此丰富的渠道销售自己的产品。

3,持续上升的渠道费用

目前中国企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用

在分销渠道上，很点“再穷不能穷渠道”的味道，浑然不知道通过降低费用提高

经济效益。企业似乎已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，最低限度是对这

种现象无可奈何。

忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性。其实，最大最重要的

因素往往正是渠道管理。渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减

或经营收入的提高。

可以肯定地说，对绝大多数中国企业来说，尤其是对那些规模较大的企业来

说，当前最重要的任务不是如何满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创

新大幅度降低渠道费用。

4,不思进取的分销商

在许多成熟的行业中，当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些不愿

意主动去适应新市场，却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的

最大障碍。

目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲

击，另一方面不得不花太多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上,

当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流。分销商安于现状

是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。

5,客户关系管理方法落后

信息技术的发展，为管理分销商的购销调存创造了十分优越的条件，但许多企业还继

续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费

相比）的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减

少成本，而且可以较大限度地密切厂商关系，提高管理效率。

对分销渠道进行增值管理

对于分销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积

极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓

有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的隋性。比如目前许多企业采取增

加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的

进一步上升。

我们从三个大的方面为企业整合分销渠道提出咨询建议，供企业参考。

一、渠道策略和渠道管理方面

一）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。

只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单

道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠

道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却

能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所

重视的费用上。

很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需

求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客

忠诚度。

二）重新审视和制定渠道策略和战略。

渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作

（销售、分销、报务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角

度天评价渠道的业绩和表现。

渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批

量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。

对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠

道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要

手段。

企业在采用新渠道时，分销商和业务员最直接的反应是担心产生渠道冲突,

即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是

管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握,

而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲

突就放弃具有细分价值的渠道。

渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中

的一点磨擦而已；有些磨擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的

分销商具有制约作用。比如专卖店，企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序,

相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高

业绩。

危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分

销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时.，必须

采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义

各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以

控制等。

渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根

源及其潜在隐患。真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以

处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。许多

中国企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。

三）使渠道政策与企业目标保持一致。

为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业

绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。

根据中国企业目前的实际情况，考核分销商对下游分销商的管理以及下游分销

商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游分铛商对企业毫无忠诚和感情

可言。

企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很

可能会起到事与愿违的效果。

企业在设计激励机制时最容易犯的错误是：1、不顾及淡旺季差别；2、不考

虑品种盈利能力的差异；3、不考虑对新品种推广的引导；4、没有战略考虑，或

难以为继或为企业造成巨大经济压力；5、过份依赖激励机制，不能充分整合利

用企业全部营销资源。

二、客户关系管理方面

真正意义上的客户关系管理（CRM）,在中国企业推行目前具有较大障碍。

因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单.，粗糙，不准

确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为

管理和营销服务。

我们认为中国企业FI前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关

系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。

■）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。

1,根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业

必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分铛商可能对销售量短期内产

生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠

道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。

2,对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商

无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。

对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理

功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区

域或重新定义其细分市场。

需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培

训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

二）重新设计和定义客户档案的内容和作用

首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料

卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意

见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理

方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、

对市场的管理手段和管理工具。

最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售

商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费

者，即最终用户延伸。

三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。目前大多数企业客

户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么

信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，

只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内

容的知道管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。

使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和

有价值的信息系统几乎是不可想象的。

三、业务员方面

归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须业务员去推动和操

作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代分销商和业务员的个人技能,

不能取代简捷而正确的市场洞察力。

企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必

要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。

1,对业务员进行系统的专业培训。

根据我们的经验和认识，中国企业的业务员，即使那些十分优秀的企业，业

务员的专业度也十分有限。

不少企业也在进行业务员培训，但这种培训却存在许多问题：没有让业务员

认识到培训的必要性，业务员没有真正进入培训状态；针对性不强，或功利性太

强；没有系统的培训体系，培训不能持续进行，而不能持续进行的培训，是难以

发挥作用的；对培训效果的考核没有与个人收入和升迁结合起来。

2,重新定义业务员的作用。

目前大多数企业业务员的作用是以个体推销为基础进行定义的，而将要进

行的渠道创新是以专业营销和体系营销为基础的。业务员所做的工作，不再是以

销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心。对业务员的考核首先是

行动过程的行动要点，其次才是销售量。客观地说，对于业务员决不是简单的培

训和教育就可以解决的问题。真正的困难在于这是一个最终使业务员专业化和职

业化的过程。认识到这一点，企业才会知道需要花多大力气，多大代价才能实现

自己的目标。中国企业与发达国家最大区别在于，它们只需要找到问题和解决方

法即可，而我们不但要找到解决方法，更重要的是解决人员的专业化和职业化问

题。

原文发表于《商战名家》2000年12月

中国企业路向何方

——21世纪中国企业变革模型初探

深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2000-12-29,作者：金焕民，访问人数:93

我们已经看到，中国企业正在日益走向成熟，我们更深切地体验到，中国企

业成熟的过程也是极痛苦的娘变“演义”。1999年5月，四川长虹步入调整期

后，1999至2000年或更早一些时候，科龙、海信、小鸭、小天鹅、TCL、康佳、

创维、美的、长岭、步步高、金正、美菱、荣事达、新飞、熊猫等等企业或进行

产品和人事调整或全面进入企业调整期。经过20余年的经济改革，10多年的企

业发展尤其是长约8年的市场化，中国企业尤其是家电企业在高速成长之后，面

临着新一轮改革。这种改革的现实表现就是：我们的企业不约而同自觉地进行自

我整合。作为变革的前奏，中国企业的调整正引来越来越多的关注与思考。盘点

所有的企业改革，不难发现，探寻一条适合本企业发展的特殊之路正是企业殷殷

期盼的共同目标。那么，不同地区、不同规模、不同行业的企业，在新一轮企业

变苴中有没有同一的规律抑或变革的模型可寻？

在深训I,麦肯特企业顾问有限公司及其与武汉大学、中山大学、《销售与市

场》杂志社发起成立的“中国营销传播网”(),在业界的知

名度和威望正逐步提升。其主办的首届《创新2000—中国新营销论坛》也引来

国内众多媒体的关注。

近日，记者在深圳与该公司首席顾问金焕民先生就中国家电企业的现状与前途交流时,

思想碰撞的火花频闪。11月30日一席长谈之后，我们相约将谈话内容整理后公开。12月2

日，金的一些主要思想在《销售与市场》以封面专题的形式刊发，坦率地讲，仍有不少“缺

陷”，金焕民也有同感。此后，一：己者数次与金交换思想和意见，形成今天的“21世纪中国企

业变革模型初探二

上部

中国企业险象环生

1忽视资本积累和市场积累，不少中国企业正在用成功的经验走向失败。

销量是市场的产物，企业首先关注的应该是市场而不是销量。

记者：对中国企业来说，2000年发生了太多的事情，调整后步入平静期的

长虹无疾而终的家电峰会，TCL大幅度减员，科龙大规模启用“空降兵”，创维

销售总经理带队出走，走入绝境的郑百文和牛气冲天的国美，遍及各行业各业的

价格大战。目前许多企业的厂长经理对中国企业尤其是家电企业未来的走势充满

困惑和不安，您怎么看待这些问题？

金焕民：即将过去的2000年，是多事的一年，也是可圈可点的一年。

冰冻三尺非一日之寒。世纪之交的中国企业出现这么多问题，有些是改革

20多年累积的结果，有些则需追溯更远、更深的原因。

事实上，20多年来，中国企业只是完成了市场化，并没有完全实现专业化。

客观上说，许多中国企业并不是完整意义上的企业。管理大师德鲁克说，企业的

宗旨是创造顾客，而企业的职能则是营销和创新。单就创新而言，大多数中国企

业既不具备这方面的意识，更不具备这方面的能力，中国很多企业正在用成功的

经验走向失败。在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词眼，但在企业管理里

面，有时它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时时，你即

使将它完善到完美的程度也毫无用处。

客观地说，过去的20多年，中国企业只是在做销量，而非做营销。只要对

提升销售量有用，什么“招”都使。正是由于这些原因，企业销售规模做到最大

的时候，往往是各种矛盾最终爆发的时候。销量是市场的产物，企业首先关注的

应该是市场而非销量。中国企业重视资本积累忽视市场积累，资本就只能建立在

沙滩之上，没有市场的资本的只能逐步贬值，并充满风险。

2企业是一个复杂的纽织体系，在营销上“急功近利”可能会有所收获，但

管理上则切忌“救急”。

记者：企业的进步是一个过程，既然中国企业在市场营销方面采取了一些急

功近利的措施，而在企业经营管理方面采取一些救急方法恐怕也在所难免。

金焕民：你说得很对。事实上，在营销方面采取一些急功近利的措施还能取

得一些业绩，但在管理方面采取这样的方法却很难解决问题。美国几乎每隔几年

总会推出一种激发员工潜能，提供为企业解决问题新思路的新方法。40年代，人

际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题

的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年

代，企业文化乂粉墨登场；进入90年代后各种方法更是层出不穷。由于美国公

司已经有了比较好的管理基础和完善的组织体系，每种方法都能在既有平台上

发挥作用。

企业是一个复杂的组织体系，同时又受政治、社会、市场、技术和环境的共

同作用，因此，企业出现的问题，无法用简单的救急方法来解决，唯一正确的思

路是寻找一整套综合性的措施，一套管理现代企业组织的整体规模。

20年来，中国企业的进步主要体现在对市场的认识，对营销把握和关注，质

量和成本意识逐步提高，在企业组织的完善和管理的提升方面，绝大多数企业并

没有什么明显的进步。

3世上没有放之四海而皆准的策略，想一“策”成功在今天已很不现实。

企业的问题需要系统地研究和解决。

记者：企业组织和管理的不完善，是否也是一些企业盛极而衰的原因？

金焕民：可以下这样的结论，但还有更广和更深层次的原因。包括麦肯特公

司在内的中国咨询业的专家们一直致力于这方面的研究，并取得了较大的突破。

记者：我这次采访，主要也是源于这方面的资讯。听说你们公司推出了一个

“中国企业变革模型”。

金焕民：这些年来，中国咨询机构，已给企业提供了非常专业、非常有效的

咨询服务。虽然为企业创造了业绩，但并没有真正使企业成熟起来。相反，企业

的问题却越来越多，越来越复杂。现实促使我们反思，我们得出的结论是：从企

业夹说，存在严重的救急观念，它们没有意识到企、他的问题要系统地解决，总希

望月某种神奇的办法一举功成名就。它们不停地寻找难以掌握、新招迭出却又不

能从根本上解决问题的救急措施，随后，又舍此求彼，循环往复，乐此不疲。从

咨询公司来说，受专业度的限制并不具备系统解决企业问题的能力，它们往往只

能提供一时有效的救急措施，另一方面又将自己的服务吹得神乎其神，“神话”、

“点遍中国”和“策划即成”等等。尽管有人认为企业可以通过拟定策略而一举

成功，但很多有经验的管理人员并不完全认同这一点一一因为大多数成功的企

业都是在发展演变中不断地修正策略。虽然策略性的问题具名相同的特性，但世

上并无放之四海而皆准的通用策略。

要在市场上雄踞领先地位，就必须不断寻找真知灼见。所谓“真知灼见”就

是从看似无关的事物中找到某种联系。这个具有创造性的过程是经验、灵感、信

息和突破等等之和。

是到了企业静下心来系统地研究和解决自己存在问题的时候了。我们推出了

“中国企业变革模型”，这个模型首先是一个分析模型，然后才是一个操作模型。

4中国企业存在的问题是多年积累起来的，中国企业不是没有想办法解决,

而是没有从根本上认识到，推行建设性变革，对企业是一场持久的考验。

记者：既然是一个分析和操作模型，为什么叫做“中国企业变革模型”呢？

金焕民：首先，中国企业存在的问题是多年累积起来的，不通过变革的手段,

不足以从根本上解决；其次，中国企业存在的问题不是没有去做，或没有做好，

而是没有从根本上认识到，或没有提高到足够的高度加以认识；第三，由于信息

技犬的发展和运用，社会、政治、市场、技术和环境变化越来越快，在此背景下,

变苴手段已经成为企业管理的日常工具，不会运用变革手段管理企业，企业将无

法生存和发展，TCL、创维、步步高在这方面都有上乘表现。

中国企业正面对着日趋剧烈的竞争和复杂的市场形势，但这个环境也充斥

着业务增长、多元化及国际化发展的机遇。企业要取得预期的成果必须策划长远

的簧略及使机构组织更趋完美。在此过程中，许多机构将需要重组业务架构和重

新建立与顾客和供应商之间的关系，在这方面，长虹、科龙、海信、TCL的步伐

迈得很快。

企业能否有效地适应日新月异的国际化市场，对其成功极为重要。随着科技的不断发展

与新营业方针的涌现，企业竞争的基本取向亦不断改变。全球化的趋势使客户需求及企业的

竞争定位，经营手法都发生了巨大的变化，对企业来说，推行建设性的改革措施是一项持续

的挑战。

下部

变革需要突破五大危机

5中国企业的经营建立在极其脆弱的基础之上，面临的“五大危机”亟待

逐一攻克。

记者：中国企业的情况千差万别，面临的问题和难点各不相同，是否存在一

个能够解决所有企业管理问题的模型？

金焕民：你提出这个问题很尖锐，也很关键。对于中国企业存在的形形色色

问题当然没有一个统一的解决办法，但中国企业存在问题的根源却大致相同。前

面我已经强调，中国企业存在的共同问题是没有形成健康、完善的经营平台，中

国企业的经营建立在极其脆弱的基础之上。而对于这个普遍性问题，是可以用普

遍性原则加以解决的。

正如你言，中国改革20多年来，一个困扰中国企业的现象是为数不少的企

业逃不脱盛极而衰的命运。一部分企业问题出在盲目多元化，而且越知名的品牌

越难走出这个怪圈：一部分企业问题出在分配不公，由于不能对企业经营成果进

行合理处置，导致企业瓦解；更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以

支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。这个大致相同的原因

就是没有能够从创造力（热情、干劲）推动企业增长和个人能力推动企业增长的

模式中走出来，于是逐步爆发领导权危机、自主权危机、控制权危机和更为严重

的综合危机。

我们将中国企业难以逾越的危机归结为五个方面：企业文化危机、管理技能

危机、团队危机、战略危机和薪酬体系危机。而这五个方面恰恰是企业从创.业阶

段向更高阶段转型，由热情型、干劲型和经验型向现代企业管理机制转型所必须

解决的问题。

6危机之一：企业文化危机。首先要做到的是控制企业文化，而不要被企

业文化所控制。

金焕民：判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准很多，但有一个标准

相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式管理企业。我们一直强

调企业管理从人治走向制度化，但随着企业规模的扩大和时空（跨地区，甚至跨

国）的分离，不仅人治变得不可能，制度的约束也会谈化。

中国的企业家还没有掌握企业文化这个管理利器。事实上，企业家的首要任

务就是明确企业使命。要使自己的干部员工“成为纯洁的人，脱离了低级趣味的

人”，毫无疑问，只能通过健康的企业文化。

对于中国企业而言，在启动企业文化管理手段时首先关注的应该是挖掘企

业文化而不要被企业文化所控制。首先诊断和批判旧文化，让全体员工明白企业

存在哪些不良文化，其危害是什么，然后创造和倡导一种新的、更适宜的文化。

文化途径是实现变革和新战略的理想起点。讨论和批评企业存在的问题和现

象比竟比追究什么人的责任容易推行和实现。

通过讨论和批评，可以让员工明白存在的问题和不正常现象如何影响企业

发展，如何束缚个人行为，如何危害企业和员工。让大家产生变革的紧迫感，为

建立新的企业文化和实现其他途径的变革创造条件。

需要强调的是，企业领导必须带头对新的企业文化进行落实和实施，如果领

导无能身体力行，这项变革将毫无成功的可能。

7危机之二：管理技能危机。管理技能不足，是相对现实和未来而言的，企

业必须尽快启动全面培训计划。

金焕民：20多年来，中国企业员工的专业操作技能已经大大提升，比如质

量方面、成本方面、推销方面，但大多数中国企业的管理水平却进步不大。垂直

管理，即以权力和利益为主体的管理，基本上还能够支持垂直系统的运转，但横

向管理能力和技能却非常薄弱，这就很难保证一个企业的整体工作效率。中国企

业的计划工作、检讨工作水平都相当低，管理难以循环，形不成完整的PDCA循

环，这就使得管理水平无法有效地提高。根据我们的观察，绝大多数中国企业没

有掌握专业的管理工具，沿袭的是非常传统的手段；没有形成科学的工作流程和

管理流程，沿袭的是约定俗成的东西；企业和企业环境已经发生了很大变化，但

在流程再造工作方面则基本上没有什么作为；没有建立完善管理体系；不会运用

企业文化管理企业。基于这几点，管理水平就可想而知了。不少企业家反驳我们

说：“既然我们管理水平很差，可为什么我们能够取得那么大的成绩？”对于

这人问题，我们的回答是：领导者的个人能力、创业热情和市场机会使然。一般

说灾，说企业管理技能不足，不是相对过去而言，而是相对现实和未来而言。

记者：对于管理技能这条途径是否意味着必须全面启动培训工作，提升管理

人员技能和水平？

金焕民：某种意义上必须这么做，因为只有通过全面的培训，才能系统提升

管理人员的水平。但在这里，最重要的管理技能主要是通过文化途径有效地推行

企业管理的技能，而非泛泛的纯技巧性技能。

8危机之三：团队危机。企业家应该有这样的认识：做企业其实就是做团

队。

金焕民：团队危机在中国企业的表现尤为典型。不少企业的领导已经意识到,

企业虽然规模扩大了，但团队却没有形成，即没有形成与企业规模和未来发展相

匹配的人力资源，随着规模的扩大，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以

会这样，一方面是因为我们的企业还没有形成做团队的意识，另一方面，我们的

企业还没有建立塑造团队的能力。对于企业来说，做企业就是做团队，你想做什

么样的企业，就必须造什么样的团队。

许多企业一强调团队就是整顿，请进来一部分人，清除一部分人。这样做的

结昊往往会导致人心惶惶，并极有可能使企业的努力无疾而终。

我认为，企业可以从以下三个方面管理和建设新的团队。首先是控制麻烦的

制造者，使他们不能破坏团队的努力；其次是把学到的新知识运用到每个部门、

组织的工作团队中去，使新知识、新技能的运用蔚然成风；最重要的是要超越不

同二作团队间的界限，作出协调一致的的决策，形成多协和队的协同努力。通过

各种协调工作，使过去存在矛盾的团队间加强沟通，实现充分的协作。

企业领导必须明白，技能的提升需要更长的过程，而凝聚力的提升会在短期

内实现，并且通常能够发挥意想不到的作用和威力。

9危机之四：战略危机。决定企业明天的不是“应该怎么做”，而是“我

想怎么做”。

金焕民：随着企业规模的扩大，不确定因素越来越多，企业对未来的把握也

变得越来越困难。企业想获得持续性发展，必须有能力正确把握未来，制定明确

的、清晰的和能够推行的战略，并建立与战略相配套的组织。但这种客观要求对

爱“摸着石头过河”和“跟着感觉走”的中国企业来说，的确太不容易了。且不

说能力方面的障碍，现实已经让大多数中国企业穷于应付了，哪还有精力去管理

明天？没有战略，几乎可以断定就没有明天，企业怎么可能不出问题呢？今天出

的问题根源在昨天，明天的问题源在今天，没有能力进行战略透视，企业很难有

明天。

事实上，绝大多数企业都在考虑和管理明天，但往往主观压倒客观，感性压

倒理性。决定企业明天的不是“应该怎么做”，而是“我想怎么做”。

记者：毫无疑问，第四个方面将使多数企业的变革面临考验。

金焕民：在五个方面中，战略问题是最难对付的问题，但在一个动态和复杂

的环境中，任何企业都不得不面对这个问题。这项工作难就难在如何制定战略和

设计结构。

10危机之五：薪酬体系危机。制定报酬系统应该考虑国情，必须以其他体

系为依托。

金焕民：眼下，许多企业，不仅包括民营企业、三资企业和外资企业，甚至

包括国有企业都快忘了中国是什么制度，这个制度工应该建立什么样的报酬系

统。一个企业的报酬系统，不仅要与企业经营状况、战略相配套，相适应，还必

须考虑国情。在许多企业，强酬系统成为最不稳定的系统，尤其是对于营销人员

和高级中级管理人员。在这方面，2