绩效考核制度15篇

绩效考核制度15篇

绩效考核制度1

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以

及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，

客观合理地安置组织成员，调动员工工作乐观性、提高工作绩效，亦

是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确

员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、考核范围：实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者

或者未转正者不参与季度、年终考核）。

三、考核原则：

3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与万法

为准绳；

3、2考核力求公平、公开、公正的原则未进行。

四、考核公式及其换算比例：

4、1绩效考核计算公式二KPI绩效（50%）+360度考核（30%）+

个人行为鉴定20%

4、2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%；360度考核总计

100分占30%；个人行为鉴定总计100分占20%。

五、绩效考核相关名词解释：

5、1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为

依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析

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和评价。

5、2KP1（Keyperformanceindex）：即关键业绩指标，是通过对

组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计

算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5、3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从

多角度对员工进行综合绩效考核并供应反馈的方法，考评不仅有上级

主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

5、4个人行％鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司

相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有建议性提

议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。

六、绩效考核指标及细则

KPI绩效依据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项

考核内容，总分为100分，依据工作权重分别计分。占绩效考核总分

的比例为50%o

6、1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人

员的平均分。

6、2个人行为鉴定考核

6、4、1个人行为鉴定考核总分为100分

6、4、2迟到、早退一次每次扣除2分

6、4、3旷工半天每次扣除5分依次类推。

6、4、4遗忘打卡每月3次以上（含）每次扣除0、5分

6、4、5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。

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6、4、6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20

分

6、4、7嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、

40分

6、4、8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者.

依据实际情况给予嘉奖

6、4、9无故不参与公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5

分依次类推。

七、考核时间：

7、1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作

日内结束。

7、2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结

束。

八、考核等级/比例:

8、1个人绩效津贴比例：

8、1、1平凡员工：占个人总工资结构的5%；

8、1、2平凡职员：占个人总工资结构的10%；

8、1、3主管：占个人总工次结构的15%；

8、1、4经理：占个人总工资结构的20%；

8、1、5副总经理：占个人总工资结构的30%；

8、1、6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。

8、2个人绩效津贴给付比例：

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优等：当月绩效基本津贴x12096；

乙等：当月绩效基本津贴X9O96；

丙等：当月绩效基本津贴X80版

丁等：当月绩效基本津贴X7O96。

8、3个人绩效考核等级标准：

九、年度考核规定及薪资提升标准：

9、1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依

据

9、2进入公司不满3个月者不参与年终考核。

在公司服务满1年按考核成果予以年度调薪（针对职员类），详

细参考标准如下：

优等：基本工资X12%

甲等：基本工资X6%

乙等：基本工资X3%

丙等：不调整

丁等：解雇

9、2生产直接人员，依据国家相关法律法规已经公司的经营状

况和规定调整。

十、考核纪律：

10.1上级考核必需公正、公平、专心、负责，上级领导不负责

或不负责或不公正者，一经发觉将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分

处理。

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10、2各部门负责人要专心组织，慎重打分，凡在考核中消极应

付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

10、3考核工作必需在规定的时间内按时完成。

10、4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%

记分。

十一、考核仲裁：

11、1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核

小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

11、2考核小税负责处理以下事务；

A、对考评人的监督约束

B、考核投诉的处理；

C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；

D、每半年检讨考核制度，视情况修匚考核制度及指标。

11、3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后

的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

11、4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5

天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

12、1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必

需在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩

效面谈，平凡员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员

工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面

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谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

12、2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈

记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需

要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审

核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责

十五、本办法自公布之日起执行。

绩效考核制度2

在医疗过程中除了对患者的治疗环节始终备受人们重视以外，对

患者的护理也是一项不容忽视的工作［1］。对护理人员进行有效的管

理能提升其自身综合素质，更好的开展护理工作，有效的提高医院的

护理整体质量，而绩效考核作为在企业中管理职工的有效方法，在医

院的护理管理中也能成为提高医院护理质量的科学管理模式。为探讨绩

效考核制度在护理管理中对提高医院护理质量的效果，本次研究选取了

本院部分科室的80名护理人员，分别对其实施绩效考核制度和常规

管理制度，取得了满意结果，其详情如下。

一、资料与方法

1、一般资料选取本院部分科室的80名护理人员，均为女性，将

全部护理人员随机分为两组，观察组和对比组，每组40例。其中观

察组主管护师4名，护师12名，护士24名，对比组主管护师4名，

护师12名，护士24名。两组在学历、年龄、性别、护理级别等一般

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资料上无显著差异(P>0.05),具有可比性；该阶段两组护理的患者

总数差异不大无统计学意义(P>0.05),可进行对比。

2、管理方法对比组实行常规护理管理方法，观察组实行绩效考

核管理制度。绩效考核管理制度：

①确定绩效考核指标。包括护理人员的工作量、工作强度、所承

担的责任、工作风险、患者满意度等。依据这些指标来明确绩效考核

的内容。

②建立绩效考核方式。各科室可通过建立绩效考核小组的形式，

对护理人员的各项考核指标定期进行评价核实，并完善薪酬制度，将

其每月工资分为基本工资和绩效工资两部分，使工资具有严厉性和

规范性，严格根据绩效考核的标准来发放工资。

3、观察指标观察并记录两组消失的护患纠纷和患者投诉情况；

观察两组的护理质量，包括基础护理、心理护理、健康教育、技术操

作、理论学习等各项指标，每项满分为10分。

4、统计学方法对上述两组各项记录数据进行分类和汇总处理，

采取统计学软件SPSS16.0分析和处理，计量资料采取(土s)表示，

采用t检验；对比以P<0.05为有显著性差异和统计学意义。

二、结果

1、两组的护患纠纷和患者投诉情况比较1年期间，观察组有2

例护患纠纷、1例患者投诉，对比组有5例护患纠纷、5例患者投诉，

观察组情况明显优于对比组，其比较有统计学意义(P<0.05)o

2、两组的护理质量各个指标比较两组护理质量各个指标比较。

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三、讨论

近年来，人们对护理质量的要求越来越该高，政府和公众对提高各

卫生单位的护理质量投入了更多的关注，护理质量的影响着护患之间的

关系，进而代表着医院的形象。绩效考核管理制度因其能有效地激发员

工的工作乐观性，获得更好的效益而被企业管理所常用，随着我国医疗

机构的改革，医院次于提高在护理管理中的护理质量进行了许多尝试，

旨在提高医院的整体质量和形象。本次研究发觉，观察组在发生护患纠

纷和患者投诉情况上明显少于对比组，差异有统计学意义(P<0.05),

说明在护理管理中实施绩效考核制度能充分调动护理人员的乐观性，

提高其工作热忱，形成以患者为中心的思想，对患者的护理服务更加

细心和周到，并且在工作中能做到互相监督和督促；观察组的护理

质量包括基础护理、心理护理、健康教育、技术操作、理论学习等各

项指标的评分明显高于对比组，差异有统计学意义

(P<0.05),说明大护理人员护理质量的各项指标进行评分能使其产

生提高自身业务能力、从业素质和专业技能的动力，提高护理质量。

综上所诉，绩效考核制度在医院的护理管理中的实施，明显的提高了患

者对护理的满意度，削减了护患纠纷和患者投诉，对护理人员的综合素

质和护理质量的提高均有较大帮忙，因此，在医院的护理管理中实施绩

效考核制度具有良好效果，值得推广应用。

绩效考核制度3

一、考核目的：

为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，供应员工职务的调整、

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薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增加绩效管理和绩效改进。保障

组织有效运行，特制定本制度。

二、考核范围：全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者

不参与月度、年终考核)。

三、考核原则：

3.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为

准绳；

3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：

4.1绩效考核计算公式二KPI绩效(50)+360度考核(30)+个人

行为鉴定20o

4.2绩效换算比例：KP1绩效总计100分占50；360度考核总计

200分占30；个人行为鉴定总计占20o

五、绩效考核相关名词解释：

5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依

据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和

评价。

5.2KPI(Keyperformanceindex)：即关键业绩指标，是通过对

组织内部某一流程的输入端、输出端的关缝参数进行设置、取样、计

算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从

多角度对员工进行综合绩效考核并供应反馈的方法，考评不仅有上级

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主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关

考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有建议性提议、突

出性表现而被嘉奖行为的结果。

六、绩效考核细则

6.1KPT绩效依据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10

项考核内容，总分为100分，依据工作权重分别计分。占绩效考核总

分的比例为50.

6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员

的平均分。

6.3个人行为鉴定考核

6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分。

6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分。

6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推。

6.3.4遗忘打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5分。

6.3.5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。

6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20

分。

6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、40

分。

6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，

依据实际情况给予嘉奖。

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6.3.9无故不参与公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分

依次类推。

6.3.10在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分

数20分。

七、考核时间：

7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作

日内结束。

7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结

束。

八、考核等级/比例：

8.1个人绩效津贴比例：

依据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参

照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

8.2个人绩效津贴绐付比例：

优等：当月绩效基本津贴X120；

甲等：当月绩效基本津贴X100;

乙等：当月绩效基本津贴X90；

丙等：当月绩效基本津贴X80；

丁等：当月绩效基本津贴X70.

8.3个人绩效考核等级标准：

优等：当月绩效考核91分以上

甲等：当月绩效考核80-90分

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乙等：当月绩效考核70-79分

丙等：当月绩效考核60-69分丁

等：当月绩效考核59分以下

九、年度考核规定及薪资提升标准：

9.1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据

9.2进入公司不满3个月者不参与年终考核。

在公司服务满1年按考核成果予以提薪（针对职员类），详细参

考标准如下：

优等：薪资上调二级档位

甲等：薪资上调一级档位

乙等：薪资档位不变

丙等：薪资下调一级档位

丁等：解雇

9.2生产直接人员，依据国家相关法律法规调整。

十、考核纪律：

10.1上级考核必需公正、公平、专心、负责，上级领导不负责

或不负责或不公正者，一经发觉将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分

处理。

10.2各部门负责人要专心组织，慎重打分，凡在考核中消极应

付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

10.3考核工作必需在规定的时间内按时完成。

10.4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记

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分。

十一、考核仲裁：

11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核

小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

11.2考核小组负责处理以下事务；

A、对考评人的监督约束；

B、考核投诉的处理；

C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；

D、每半年检讨考核制度，视情况修亡考核制度及指标。

1L3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后

的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5

天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必

需在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独

绩效面谈，平凡员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀

员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈

记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈

记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需

第13页共19页

要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审

核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责。

十五、本办法自公布之日起执行。

绩效考核制度4

老师绩效考核指标是为深化教育人事制度改革，推动学校绩效工

资制度顺利实施，加强老师队伍建设，促进教育事业科学发展的一种

对老师考核制度。

老师绩效考核的内容主要是：老师履行《义务教育法》《老师法》

《教育法》等法律法规规定的老师法定职责，以及完成学校规定的岗

位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等

方面的实绩。

例如：XX年12月中华人民共和国教育部颁发的《教育部关于做

好义务教育学校老师绩效考核工作的指导意见》指出：“做好老师绩

效考核工作是义务教育学校实施绩效工资制度的必定要求。绩效考核

结果是绩效工资安排的主要依据。

义务教育学校实施绩效工资安排改革，必需建立符合教育教学规

律和老师职业特点的老师绩效考核制度，为绩效工资安排更好地体现

老师的实绩和贡献、更好地发挥激励功能供应制度保障。”

“地方各级教育行政部门和义务教育学校要充分认识做好老师绩

效考核工作的重要意义，将其作为一项重要而紧迫的任务，采取切实有

效措施，全面建立老师绩效考核制度，深化推动老师绩效考核工作，

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为深化义务教育学校岗位绩效工资制度改革，加强老师队伍建设制造

有利的条件。”并对把握绩效考核工作的基本要求，探究绩效考核的

有效方法等工作，提出要求。

绩效考核制度5

1.人力资源管理与绩效考核制度的内在关系

人力资源管理作为企业单位正常运行的重要窗口，其管理水平及

质量是企业对外形象的缩影。绩效考核制度正是协作人力资源管理而

存在的可行性激励制度。

首先，人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资

源管理涉及到许多方面，比如人员聘请、人力培训、人事变动、人员

思想政治考核等问题。因此，人力资源管理需要建立一整套有效的企

业制度来时刻鞭策员工，让他们迸发出工作上的激情，确保员工乐观

性的有效连续。一旦个人激情被触动，就会为企业人力资源管理构建

乐观的愿景。当然,激发员工工作热忱的这些方法最终会分散成效果

显着的绩效考核制度，这同样是人力资源管理目标所要呼吁的内涵所

在，精髓所在。因此,人力资源的有效管理，必定促成果效考核制度的

有效参与，必定不能缺少绩效考核这块有力的基石。

其次,绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩

效考核制度通过对员工工作成果的客观检验，来评定员工的业务素质

及职业操守，具备了相当的公平性，而这种公平是员工乐于见到的c因

此，绩效考核制度在深得员工的普遍认同的基础上，就具备了逐步巩

固推行的可能性，也为人力资源管理带来战略转变的强大动力。因为，

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在很大程度上，人力资源管理是针对人说话，绩效考核所考核的成果

是员工个体完成的任务，本质上也在考核人，这与人力资源管理非但

不抵触，还有紧密联系。可见，绩效考核符合企业人力资源管理的内在

需求，必定为人类资源管理带来惊喜。

综上所述，人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相

支撑的关系。二者在推动企业经济发展方面都发挥着后盾作用，为企

业营造良好的竞争优势，提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及

引领作用。我们必需切实专心分析二者的关系，通过对二者关系的到

位分析，为企业发展谋得有利的切入点。

2.绩效考核中影响人力资源管理的制约因素

从本质上看，绩效考核与人力资源管理处于企业发展的同一命脉

之上。他们互相帮扶，才能更好为为企业管理及发展服务。当然，任何

一种企业制度不可能完善无缺，反而在实行过程中消失一些问题，需

要我们加以深层探究。

2.1绩效考核几乎由领导定夺，未能融入员工合理意见

绩效考核是企业追求经济利益,谋求长远发展的重要手段。然而，

许多企业在制定绩效考核制度时，会议探讨已经成为了走过场走形式，

失去了根本意义。因为，在许多时候，绩效考核制度的制定几乎由领导拍

板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。最终,

绩效考核制度的不科学不合理因素，直接影响员工工作乐观性，不利

于人力资源管理工作的逐层开展。

2.2员工之间消失不良竞争，严峻背离了绩效考核的初衷

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绩效考核往往与经济利益挂钩。因此,绩效考核制度制定后，员工

们会大力实现任务量，以便求得高数额的绩效回报。这样，难免消失员

工之间互相攀比，陷入不公平的竞争。一旦员工陷入不公平竞争，企业

的团队意识就会遭受威逼，不利于企业的整体发展，反而与绩效考核

制度的初衷相背离，而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们

的团队意识和协调能力。

2.3过分重视物质激励，严峻忽视精神激励

目前，许多企业领导认为既然建立了绩效考核制度，就应当看员

工任务量完成的多少，没有必要再去考虑其他因素，即看成果进行物

质满意而已。这种做法往往过于表面化，因为，员工精神层面的激励同

样重要，假如长时间下去，员工反而产生逆反心理，认为自己就是制造

机器，精神层面显得特别空虚。可见，严峻忽视精神激励的做法亦不足

取。

2.4绩效考核氛围不长期，考核效果简单消失反弹

制度实行时间一长，许多员工对绩效考核制度已经摸透，他们也

会逐步回旋到制度制定前的心理状态，心存侥幸，产生“上有政策，下

游对策”的想法，钻绩效考核制度的空子，责任感缺失的现象又开始消

失,致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑，员工责任感不

强，人力资源管理自然又多了一层困难。