谈外派高级管理人员的培训

谈外派高级管理人员的培训

摘要：对外派高级治理人员进行培训十分重要。它与境内高级治理人员在培训目的、培训对象、培训

内容、培训方法等方面并不完全相同。木文从理论上剖析外派与境内高级治理人员培训之间的异同点,

最后对跨文化外派高级治理人员的培训方案进行设计。

关键词：高级治理人员；培训；培训方案

一、外派高级治理人员的培训与境内高级治理人员培训的比较

（一）外派与境内高级治理人员培训目的的比较

治理人员开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或以后治理工作绩效的活

动。因此这两种培训的最终目的都在于提高一个集团公司或组织的以后工作绩效，但两者的侧重点有

所不同，境内高级治理人员培训开发的目的旨在为公司在国内企业工作的高级治理人员提供其工作所

必需的领导技能，以便提高境内企业的以后工作绩效；而外派高级治理人员的培训开发，其目的则要

紧是培训其高级治理人员，在其具备优秀的个人能力和丰富的治理实践工作经历的前提下，培训其在

异文化环境下的适应能力，以便使其在今后的某个时刻到海外子公司或分支机构任职，出任海外经理

或总部代表等高级治理职务，并能专门成功、有效地实现母公司的海外进展战略，减少今后海外任职

的失败率。从二者的比较能够看出，因为在母国境内公司雇员的文化背景差异小，因此境内高级治理

人员培训就一样不必在异文化环境适应的项目上进行培训或花专门大力气，而是侧重于领导知识、理

念和治理技能的培训；但关于将出任海外治理职位的高级治理人员，其培训则要紧是针对异文化环境

的适应进行培训。

（二）境内与外派高级治理人员培训对象的比较

境内高级治理人员培训，其要紧对象是集团公司今后的接班人以及有可能进入公司高层的有潜质

的优秀治理人员，或现任的高级治理人员，只是这些对象差不多上在母国境内的集团公司内工作。而

外派治理人员培训，其对象就有所差异，因为外派治理人员能够从母国公民、东道国公民或从第三国

公民中选择。

（三）境内与外派治理人员培训内容的比较

如上所述，境内高级治理人员的培训内容侧重于•领导知识、理念与治理技能的培训，因此一些专

门的高级治理人员培训乂有其新的涵盖内容，如开发领导能力，增强治理人员对他人的敏锐性，减少

部门之间的冲突等。而外派治埋人员，一样治埋实践体会丰富，可能在出任海外职位之前差不多受过

公司相关的高级治理人员培训，因此与国内高级治理人员相关的培训就不成为海外经理培训的要紧内

容了。假如从外派治理人员所需培训的要紧内容看，派出前的培训内容要紧有正规的东道国语言培训I、

一样文化培训1（即文化敏锐性培训）、国情培训（如东道国的人民、历史、地理、文化、企业、政治、生

活等）、集团公司在东道国的经营培训（技术、治理、商务、法律等）、

与东道国人民交往培训、到东道国实地观光旅行等；在海外任职时，由公司总部及当地的辅导者

给予支持，并让其前任对其进行几个月的现场指导；为了使外派成功，并能留住杰出的公司内部人才,

还要对海外离任回国人员进行回国培训，以关心他们减轻反向文化冲击，寻求进一步的职业生涯进

展。

在二者培训内容的比较上.有必耍进一步说明的是女性高级治理人员培训。在境内.女性高级治

理人员的培训内容和男性差别不大，但外派女性治理人员，其培训的内容除了包括与外派男性治理人

员一样内容外，还要考虑其自身的专门性进行针对性的培训。

（四）境内与外派高级治理人员培训方法的比较

治理人员开发培训有在职培训和脱产培训两种方法。境内与外派高级治理人员培训都能够采纳这

两种，但在职培训与脱产培训的具体方法采纳上就有所差异。

境内高级治理人员的培训。境内高级治理人员的在职培训能够采纳工作轮换，接班替补训练等方

法。其中工作轮换能够是在各境内子公司、分支机构或总公司的高级治理职位上轮换，以熟悉境内各

子公司、分支机构和总公司的运行治理机制与战略决策；接班替补训练则是高级治理人员在完成原有

责任外，还要熟悉上级职位职责，为擢升专门优秀治理人员进入公司治理决策层和高层治理的更替做

好预备。而脱产培训则更多的是采纳企业外研修班、与大学相关的教学打算、角色扮演等方法。

海外高级治理人员的培训。在职培训中，让立即出任海外职位的母国高级治理人员到东道国进行

工作轮换，熟悉东道国的文化和子公司的组织文化。而脱产培训中，一样采纳授课、录像、电影、阅

读背景材料等低强度培训向受训者提供有关东道国商务和国家文化的背景信息以及公司运营的差不

多信息；采纳跨文化体会学习练习、角色扮演、模拟、案例羽究、语言培训等中等强度培训方法，向

受训者传授东道国文化的一样和具体知识，以减少民族中心主义；能够让受训者去东道国旅行，与具

有东道国体会的经理座谈，与东道国公民座谈，密集地进行语言培训。

（五）境内与海外高级治理人员培训成功的关键因素比较

关于境内高级治理人员的培训开发，依照加里•德斯勒（GaryDessler）的观点，要实现成功的培训

存在五个关键因素：（1）最高层治理者广泛而直截了当的参与；（2）其企业要有清晰、便于明白得的高

级治理人员开发政策和哲学；（3）成功的高级治理人员开发政策和战略直截了当与本企业的经营战略、

目标及面临的挑战相联系；（4）每年的接班打算，有打算的在职开发活动，以及企业内部特定的经营治

理教育打算加上选用某些大学教学打算等成功的高级治理人员开发活动；（5）实现高级治理人员开发打

确实是业务治理部门和人员的职责，人力资源部门只是这类开发活动的促进者。

而海外高级治理人员培训成功的关键因素是：（1）在外派人员的甄选上，必须要选出合适人选；（2）

关于不同来源（母国公民、第三国公民或东道国公民）的外派高级治理人员，应该有不同侧重点的培训

内容，关于上述两点将在第三部分详细阐述；（3）对外派高级治理人员（要紧针对母国与第三国的公民）

的配偶及其相随家属进行异文化环境的适应培训，就能够提高培训的成功率；（4）集团公司对外派治理

人员的培训给予足够的重视，制定详细的可实施的培训打算方案，并切实地实施培训打算，在培训时

就尽可能减少会导致失败的一些因素。

二、外派治理人员培训方案的设计

外派治理人员培训方案的设计，要紧包括两个方面，一是外派治理人员的甄选，另一个是外派治

理人员培训方案的设计。前者的重要性在于选择出合适的外派人选，保证在人选问题上减少可能导致

外派任职失败的情形；而后者则是保证被甄选的人员能得到系统的跨文化培训，增强其异文化环境的

适应能力，为使其能在海外成功任职打下良好基础。

（一）外派治理人员的甄选

集团公司外派高级治理人员可能来自母国公司、东道国公民或者第三国公民。表1是对不同来源

的优缺点进行列表比较。

外派治理人员甄选标准有以下几点：（I）工作因素：行政治理能力，专业技术能力，熟悉东道国和

母公司的运行方式；（2）相关方面：教育背景，人际交往能力，适应异文化环境的能力，在新环境中取

得他人信任的能力；（3）最好具备与东道国相似文化背景工作和生活的经历；（4）对母公司的忠诚，具

有高度的责任心和责任感，对任命充满信心；（5）热衷于海外任职，对东道国的人文感爱好，对东道国

不存在任何种族优越感以及种族和国家鄙视，情愿去体验新的工作行为和生活方式；（6）家庭方面：

配偶情愿到国外生活，且配偶对海外任职持同意和支持态度，同时外派人员的婚姻要稳固；（7）语言能

力：具备东道国语言能力，明白得和熟悉东道国的非言语交流。依照上面给出的甄选标准，结合母公

司的多国战略和国际人力资源治理导向，在母国、第三国或东道国，选出合适外派高级治理人选。

（二）外派高级治理人员的培训方案设计

1.母国外派高级治理人员的培训

从表1的比较结果能够明白，母国外派治理人员有三个与海外成功任职有关的缺点，一是难以适

应外国语言以及社会文化、政治和法律环境；二是国际任职常被认为是有害个人职业进展；三是家庭

问题。第一点与第三点能够通过培训来解决。而这正是母国外派高级治理人员培训的重点。母国外派

高级治理人员培训，能够从以下几个方面进行：

第一是国情培训和语言学习。国情培训，确实是让外派人员及其家庭对东道国的文化方史、政治、

经济、社会、法律、商业、宗教、风俗和饮食适应等方面的一样知识有所了解，并在了解的基础上进

一步明白得东道国的文化底蕴，查找母国文化与东道国文化的内在差异，这对外派任职前的进一步培

训有专门大益处。往常的语言培训注重口语交流，现在的语言培训则是明白得和交流能力的培训，而

不仅仅是培训出流利的口语，外派人员能够与下属人员直截了当进行语言交流（而不是通过翻译来完

成），把握他们对自己的看法和态度，以便更好地调整自己的行为力式来适应新的文化环境，以及与广

公司高级治理层之间相互交流意见等都有专门大益处。对东道国文化背景的认识，能够通过采纳授课、

录像、电影、阅读背景材料等方法来实现。至于语言学习，课堂授课学习、口语训练、听东道国语言

的磁带和看东道国的录像电影等方法差不多上专门有效的。在那个时期，要专门注意的一点是，对外

派人员家庭的培训千万不能忽视，对配偶和家庭的培训，目的确实是让配偶和家庭对东道国文化产生

爱好，并同时在培训中学习一些适应海外生活的技能和方法。

表1集团公司外派治理人员三个不同来源的优缺点比较

其次是在前面基础上的文化敏锐性培训。这种培训要紧是采纳模拟、角色扮演、案例研究等方法。

案例研究，可采纳在东道国成功和失败的各种跨文化治理案例，让受训者对文化敏锐性培训的重要性

有进一步的认识，并使他们从中得到启发和学习到一些可行的跨文化治理方法。因此，更多的是采纳

模拟与角色扮演的培训方法，闻名的“匹兹堡培训打算”和“CETI培训打算”确实是采纳模拟培训方

法。让受训者去东道国旅行，与具有东道国体会的经理座谈，与东道国公民座谈等也差不多上专门可

行有效的文化敏锐性培训方法。这些方面，能够让受训者更直截了当感受到东道国的文化环境，更真

实地体会到东道国的文化背景与母国文化之间的差异。那个地点需要专门注意的是，文化敏锐性培训

一定要让配偶及其家庭参与.才能使培训成功地进行。除了这些培训之外,有的公司还把海外任职预

备人员送到母国大学或一些商学院进行中短期学习，要紧学习一些先进的跨文化治理技术和沟通能力,

或者送他们到东道国子公司的治理人员培训中心进行培训，直截了当同意东道国文化的熏陶。

第三是改变“自我参照准则”，减少文化冲突。产生文化冲突要紧有种族优越感、不恰当地运用

治理适应、沟通误会和文化态度等四个缘故，因此在外派人员的选择上要慎重。此外，外派治理人员

必须学会以尊重和同意的态度对待东道国文化，改变长期生活在母国文化背景下形成并比较固定的

“自我参照准则”，幸免民族主义、种族优越和种族鄙视等给海外任职产生各种不良的隹碍，以增强

外派人员在东道国的适应能力和应对各种文化冲突的能力。

第四是启程前对受训者及其家属的培训。启程前的培训是对海外任职有关方面的介绍。在外派任

职之前，跨文化集团应向外派人员讲明公司的政策，外派人员在外的期限、休假、岗位职责权限，工资、

奖励和补贴，所得税的交纳，回国后的待遇等。除了这些外，还要向受训者介绍签证的申请方法、旅途

和抵达的注意事项、遇到紧急情形时的处理方法等。而且公司要通过详细全面材料形式，向受训者及

其家属传递新环境的各种信息。比如在周围环境方面，要介绍公司所在地的语言特点、文化差异、风

俗适应、交通状况、商店、银行以及学校的分布情形，以便外派人员到任后专门快熟悉周围环境；在

子公司情形方面，要介绍子公司的差不多情形，以便他们到任后能尽快适应在海外的工作。

第五是外派任职期间的培讥。外派任职期间的培训I,要紧包括海外任职初期的异文化环境适应培

训，以及由指导员指导其海外任职。任职初期的异文化环境适应培训包括对周围环境和子公司环境的

适应培训。关于指导员指导其海外任职，那个指导员最好是外派者的某方面的上级领导或者是其海外

任职的前任者。如此做有助于幸免让外派者产生海外“失落”感，专门是职业进步方面的失落感。

最后是回国高级治理人员的培训。为了吸引更多的优秀高级治理人员积极参与海外任职，公司往

往要给他们说清晰回国后公司对他们的安排政策，以排除专门多优秀治理人才对回国后职业进展的顾

虑。同时在他们完成海外任职后，对他们回国后的文化适应能力要事先进行培训，以幸免回国时产生

文化冲突。这种培训通常在其回国前一年开始进行。

2.东道国外派高级治理人员的培训

由于东道国外派高级治理人员所具备的特点，因此越来越多的跨文化企业雇用东道国人员来担任

子公司的高层治理人员。值得一提的是，关于