制造资源计划课件(下)

MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析企业的发展阶段与管理危机:

创业阶段起飞阶段稳定发展阶段协调发展阶段再次创新阶段领导危机内部秩序危机专制危机控制危机战略危机丧失省力危机企业复杂度时间MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析企业引入MRPII/ERP的阶段

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我国企业在引入MRPII/ERP系统时，多数已经完成了创业阶段，处在起飞阶段。这些企业在这一阶段主要面临专制危机的难题。

企业引入MRPII/ERP的主要原因是信息失真、日常管理失控、资源分配不力等。MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析不确认的需求和确认的需求

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不确认的需求

是指某人对当前的工作状态意识到有困难或不满意，但他并不知道用怎样的方法去解决这个问题或消除不满状况。

确认的需求

是指企业人员已经认识到的需求，并且可以清楚地描述问题并提出问题的解决方案。MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析需求分析的步骤

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1、了解企业管理人员的痛苦，认识痛苦的程度和关键部位。2、分析企业的问题根源，形成MRPII/ERP系统的解决方案3、确认解决方案

MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析2，11，13，12，21，23，22，31，33，3存在的问题问题的根源解决方案是什么问题？是否就是这个问题？确认就是这个问题？MRPII/ERP的实施MRPII/ERP的需求分析MRPII/ERP典型需求实施MRP/ERP系统的前期准备工作自行开发VS购买成熟的商品化软件包

国外企业管理软件的选择情况

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1969年以前，美国MRP应用企业一半以上使用企业自行开发的软件程序，因为当时市场上很少有成熟的商品化软件包，企业无法购买到合适的软件。 1980年后，美国市场上有几十种可用的软件包由企业选择，约75％的企业开始直接从市场购买软件包。 20世纪90年代，企业可以从近300种不同的软件中选择所需的软件。 国外大多数软件包都使用了MRPII/ERP的标准处理逻辑，使用了独立需求与相识需求区分企业的物料需求，有制造、财务和分销三大功能，包括BOM、DRP、MPS、MRP、GL、ACP、ACR等基本模块。SSA、SAP、ORACLE等公司的软件稍作修改就可以在企业投入使用。实施MRP/ERP系统的前期准备工作自行开发VS购买成熟的商品化软件包

我国企业开始倾向选择成熟的软件包

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可供选择的MRPII/ERP软件逐年增多

自行开发存在许多的弊端实施MRP/ERP系统的前期准备工作自行开发VS购买成熟的商品化软件包

购买商业化软件包应注意的问题

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正确对待引进软件中的二次开发

购买成熟的软件包

实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察积极接触软件供应商实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察多家软件比较

实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察考察样板企业

制定好考察路线明确考察重点实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察实施前的MRPII/ERP需求、软件的功能和企业购买的软件模块数

样板企业考察重点

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实施起来的MRPII/ERP软件模块数，没有实施的模块及其失败原因

实施中的培训方式和时间安排

实施中的费用支付情况

实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察考察软件商和软件选型考察软件商公司考察软件商实施能手实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察软件公司的规模

软件商公司考察重点

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软件功能的完善程度软件公司的人员素质与团队文化软件的硬件平台软件的价格策略实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察面谈，了解实施能手的管理知识，以前的主要经历和工作成绩

软件实施能手考察重点

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调查，了解实施能手实施过的项目评价，据此考察实施能手的责任心和敬业精神察言观色：多次接触来考察实施能手的业务水平测试实施能手对企业需求和MRPII/ERP软件方案的解决能力实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察综合评价软件，签订合同实施MRP/ERP系统的前期准备工作软件商的选择与样板企业考察软件功能

选型考虑的主要因素

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软件商信誉实施能手的水平软件价格MRPII/ERP项目实施管理系统失败原因分析

MRPII实施不好的两个主要原因:

领导层变动

是企业与软件公司磨合不好

MRPII/ERP项目实施管理MRPII/ERP的实施重点领导层支持和软件商合作

尽可能减少软件升级重视教育和培训MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍技术顾问

项目总顾问

项目经理

应用顾问

MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍保证项目的整体成功，负责规划项目进度使企业满意保证实施质量完成从售前签约到售后服务的转化，与企业的最高项目负责人及其助手打交道，有效沟通，使计划顺利融入企业的实施过程中项目总顾问职责:

MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍主要执行实施责任，了解企业的需求，协调实施资源；提供费用及实施进度的控制标准；详细的系统计划、系统分析和设计；协调应用顾问、设计人员、编程人员的工作；与企业的项目经理和项目负责人沟通，解决实施的关键问题项目经理职责:

MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍协助项目经理提供软件产品的详细安装、测试、运行及系统切换；提供详细的产品咨询；提供详细的产品培训；与企业的各职能部门的业务负责人和培训负责人打交道；促使企业对MRPII/ERP产品彻底理解，使企业能解决业务问题和MRPII/ERP的功能设置；保存所有的工作文档及项目管理责任书；帮助项目经理完成项目建议书；负责汇报项目的进展状态

应用顾问职责:

MRPII/ERP项目实施管理软件商实施队伍负责网络、硬件等技术支持技术顾问职责:

MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍……项目总监

项目经理

项目实施小组

指导委员会及项目领导小组MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍 项目总监是项目实施的主要“动力”，是项目实施背后的“方向”。由于项目总监是项目实施的总发起人，因此项目总监一般是企业的总经理。项目总监必须保证项目的人力和资金，并适时调整项目组成员的主要工作重点。

项目总监:

MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍指导委员会及项目领导小组

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指导委员会及项目领导小组是项目的决策团体，主要负责项目的人力资源和物力资源的分配，解决与项目有关的矛盾，制定相应的实施策略。 指导委员会至少包括总经理、财务总监、业务副总经理和项目总监等主要领导，以便遇到问题当场拍板。 项目领导小组的责任包括批准项目计划，定期开会讨论和批准项目报告，总结项目状况，并根据计划定期对照实施效果。一般项目领导小组每两个星期召开例会检查工作进展。领导小组还应为项目小组指导方向，以保证项目实施同公司的业务发展目标相一致。此外，领导小组有责任处理项目小组职权之外的问题，协调各业务部门之间发生的问题。MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍协调所有的项目活动，不仅是公司内部各部门之间的活动，也包括和软件商之间的沟通；计划、控制和组织所有实施活动解决各业务部门之间的问题；负责将项目活动向领导小组汇报；通过项目实施小组来管理项目实施活动；组织项目小组的每周例会；及时向领导小组反映项目进展项目经理

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MRPII/ERP项目实施管理企业实施队伍具体执行项目计划，完成分析、设计、测试、切换、运行、维护的主要工作；开发培训课程，手把手教最终用户使用MRPII/ERP系统；定期召开项目小组会议，检查实施效果，向上汇报业务进展；负责MRPII/ERP理论和实践的宣传，充分利用黑板报、企业通讯等扩大MRPII/ERP系统的影响，发动全员参与MRPII/ERP实施；成立各部门的MRPII/ERP应用小组，完善企业的工作流程，不影响应用小组成员的日常工作。项目小组还需要对信息转换进行评测，提出系统实施的合理化建议，使实施顺利进行。项目实施小组

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3．70实施前对MRPII基本知识的了解程度3．5l软件商对企业的支持3．85实施过程的可视性3．89软件商对MRPII的认识程度4．00企业对信息技术的熟悉程度4．07合适的硬件和软件4．11人员的激励和责任4．37各部门之间的相互沟通4．41人员的教育与培训4．56各部门之间的相互合作4.67数据的准确性和完整性4．74明确目标和方向4．93高层领导的支持重要性关键成功因素MRPII/ERP实施与一把手工程MRPII的关键成功因素是高层领导的支持

MRPII/ERP实施与一把手工程厂长参与