运营技术基础及管理 4

第6章-流程设计与优化目录CONTENTS流程概述流程设计物流服务流程设计流程绩效评价流程设计及评价实例案例：服务流程设计实例第一节流程概述流程的概念流程的类型流程的概念流程的定义ISO9000：流程是将输入转化为输出的一组相互关联或相互作用的活动。目的：产生有价值的结果（产品、服务或信息）。流程的六要素流程的概念流程定义口径与六要素ISO9000：流程是将输入转化为输出的一组相互关联或相互作用的活动。管理学常用表述：流程是为顾客创造价值的端到端活动链（强调输入—转换—输出）。流程六要素：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值。流程的概念服务三角顾客是服务策略、服务流程和服务人员的中心。因此，在进行服务流程设计时，应重点考虑顾客的需求。服务流程关注于能否为顾客提供满意的服务，追求顾客满意度与成本间的权衡。流程的概念价值创造流程、支持流程和综合管理流程之间的关系不同类型流程之间存在相互关系，综合管理流程和支持流程相互作用，并影响着价值创造流程，顾客需求通过价值创造流程转化为顾客感知的利益。流程的类型以价值链分类核心流程：包含产品开发、采购、制造、销售、物流等支持流程：包含品质保证、信息、人事、财务等管理流程：战略规划、策略分析、运营计划、绩效考核等以流程形态分类单向流程：例如产品开发或制造的主体流程树状流程：例如进出口的货运流程即属于树状流程单步往返流程：主要用于审核、会签等流程汇集流程：例如产品开发的各项支持性项目循环流程：例如产品检验流程以流程作用范围分类企业战略流程：与企业的战略定制、战略调整、经营分析等相关的流程企业经营流程：与企业主营业务相关的流程企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程流程的类型以服务流程分类按流程形态不同分类：线性作业流程间歇性作业流程订单生产流程按与顾客接触程度不同分类：顾客接触程度低顾客接触程度高按流程复杂和差异程度不同分类：流程的类型以流程形态不同分类线性作业流程指各项作业或活动按一定顺序进行，服务是依据这个顺序而产出的，它适用于标准化程度高且有大量的持续性需求的服务业。间歇性作业流程指各服务项目独立进行，属于非经常性重复的服务流程，最有助于项目管理技术及关键途径分析方法的应用。订单生产流程运用不同活动组合及顺序提供各种不同的服务流程的类型顾客接触程度概念顾客接触指顾客在流程中实际参与服务的过程接触程度顾客在流程中停留时间占服务流程总时间的百分比服务流程与顾客的接触时间百分比越大，两者在生产过程中的联系程度自然也越大流程的类型配送中心高度接触与低度接触流程的主要差别顾客接触程度高的流程更难控制，顾客可以影响服务的需求时间、服务性质等因素设计决策高度接触流程（配送门店）低度接触流程（配送中心）设施位置必须在接近顾客的地方运营可在接近供应、运输或劳动力的地方运营设施布局服务设施满足顾客需求及预期服务设施应把着眼点放在生产效率上产品设计环境及产品决定服务性质顾客不在服务环境中流程设计顾客对流程各阶段有直接影响顾客未介入流程主要部分安排流程在安排流程时必须考虑顾客影响顾客主要关心完成时间工人技能直接劳动者应与顾客保持良好交流直接劳动者仅需要专业技能质量控制质量标准通常由顾客掌握，因此会发生变化质量标准一般是可以测量的，因此是固定的时间标准服务时间依赖于顾客需求，因此会发生变化工作形式标准化，时间标准相对固定服务能力计划为避免服务跟不上，应根据高峰时的需求制定服务能力适当储存使服务能力保持在平均需求水平之上流程的类型物流流程分类以物流行业特点分类备货型流程订货型流程混合流程流程的类型物流流程分类节拍流程和非节拍流程节拍（Pacing）流程是指流程中每一步骤所用时间都是固定的，相当于机械化流程。非节拍流程是指用计时器计算每个周期的剩余时间，当计时器显示剩余时间为零时，产品就以人工方式进入下一个步骤。流程的类型以不同物流企业类型分类生产企业的物流作业流程供应物流：指提供原材料、零部件或其他物料时所发生的物流活动。生产物流：指企业生产过程中发生的涉及原材料、在制品、半成品、产成品等所进行的物流活动。销售物流：指企业在出售商品过程中所发生的物流活动。流通企业的物流作业流程供应物流：以运输为主体，包括包装、装卸搬运等物流功能的组合。储存和售前准备的店内物流：包括商品的仓储、保管、分拣、上架以及不断地补充等活动。销售物流：一般有两类形式：一是线下销售，二是线上销售。逆向物流：是指物品从供应链下游向上游的运动所引发的物流活动。流程的类型MaketoStock(pushsystem)备货型生产（推式系统）先生产/订货，预测客户需求供应与需求不匹配的风险较高适用于具有稳定需求的产品或者服务MaketoOrder(pullsystem)订货型生产（拉式系统）需要的时候才生产较低库存量，供应与需求不匹配的风险较低顾客较长的等待时间Hybrid(push-pullsystem)混合型生产（推拉式系统）强调协调第二节流程设计流程设计基础流程图的概念及类型流程优化流程设计目标流程设计目标流程设计目标有效节约资源有效提高质量有效提高效率有效提高可靠性可有效降低成本服务流程设计目标规范服务流程提高服务效率提高顾客满意度流程设计基础流程设计一般步骤明确设计的目标和任务。分析材料、设备、资金、人员、工艺和环境等因素。列出流程涉及的主要事项，进行初步的排列。分析各个事项之间先后顺序，合理安排流程的时序和环节。选择一种合适的表达方式，表示设计的流程。精心设计和反复修改流程，达到比较理想的效果。流程设计基础生产流程设计：目标与三维要素设计目标：在满足质量与交付的前提下，实现低成本、高效率与一定柔性。三维要素：结构设计（流程类型/布局/作业顺序）、控制设计（节拍/排程/质量控制）、资源设计（人机料法环与信息系统）。常用表达：作业顺序图、基本流程图/跨功能图、价值流图（用于暴露等待与浪费）。流程设计基础生产流程分析工具：PPM与价值流图（VSM）产品–工艺矩阵（PPM）：按产品特性/生命周期匹配工艺类型（项目式、批量、流水线、连续）。价值流图（VSM）：可视化“加工时间vs等待/搬运”等，定位瓶颈与非增值浪费。节拍（Takt）=有效工作时间/需求量；若某工序周期时间CT>节拍，应优先改善或增配资源。流程设计基础流程设计要素材料：不同材料有不同的加工处理方式。工艺：不同的产品工艺要求各不相同。设备：生产设备的水平往往决定了流程的自动化水平。人员：人员的技术水平将影响流程的进程。资金：资金影响生产过程、质量、周期。环境：生产过程对环境的污染以及环境对生产的反作用。特殊因素设施地址设施布局工作时间安排员工技能顾客接触时间顾客参与流程图的概念及类型流程图绘制原则（1）以流程设计目标为导向：在考虑流程时，应按照流程的总体设计目标为导向进行设计；（2）以流程为中心：在各项活动进行时，应以流程为中心；（3）以人为本的团队式管理：在流程内部人员管理时，应按照以人为本的原则进行管理。含义符号流程的开始或结束具体任务或工作需要决策的事项流程线信息来源信息储存与输出流程图符号及含义流程图的概念及类型合同管理流程图流程图的概念及类型流程图的分类基本流程图由很简单的“起点”、“终点”、“决策判断点”、“工作项目”组成跨功能作业互动图由“起点”、“终点”、“决策判断点”、“工作项目”组成，同时增加了一个“转接点”自上而下的流程图将工作项目依顺序以单一方向排列平面分析图先在平面上将各单位的相对位置予以标定，然后依据人员在执行工作时的方式，标示移动的路径服务蓝图一种准确地描述服务体系的工具流程图的概念及类型跨功能作业互动图：关键差异与用途在基本流程图符号基础上，跨功能作业互动图增加“转接点”，用于多任务分叉/汇聚的衔接。按部门/岗位划分“泳道”，使每个单位的作业活动与交接点一目了然，便于界定权责。适用场景：采购审批、订单履约、跨部门协同、服务交付等存在多次交接的流程。流程图的概念及类型跨功能作业互动图当某一任务或工作对应多项任务，或多项任务对应一项任务时，用“转接点”进行衔接，使流程图更为清晰。采购流程图流程图的概念及类型自上而下流程图自上而下流程图主要用于显示工作执行的顺序，并以结构性的方式显示大项作业与各细部作业的关系，此类流程图常用于工作与流程的规划采购流程图流程图的概念及类型平面分析图此类图形的用途在于布局的分析，通过检查人员移动的路径，频率以及所花费的时间，判断各单位及设备的所在位置是否合理，一般用于生产线或办公空间的设计流程图的概念及类型服务蓝图服务蓝图的基本构成要素四种行为：顾客行为前台服务行为后台服务行为支持行为连接行为的流向线分割行为的三条分界线：互动分界线可视分界线内部互动分界线设置在顾客行为上方的有形展示服务蓝图示意图流程图的概念及类型服务蓝图绘制服务蓝图的步骤识别需要制定蓝图的服务流程；识别顾客与服务的接触；从顾客角度描绘服务流程；描绘前台与后台服务人员的行为；把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连；在每个顾客行为步骤加上有形展示。流程图的概念及类型服务蓝图示例旅店的服务蓝图流程图的概念及类型服务蓝图防故障程序防止不可避免的错误发展成为服务欠缺，它包括确保零件正确组装的设备、故障发生时自动关闭设备的电子开关、确保装配数量正确的装置、保证后续步骤顺序正确的检查表。防故障程序分类警告方式物理连接可视连接3T法（任务Task、措施Treatment、可接触特征Tangiblefeatures）实际应用排号流程提醒收件人取货的短信包裹上的提示退货保障卡货物编号等流程图的概念及类型汽车服务运营蓝图流程优化流程优化需要具备的条件设备和工艺水平的提高对流程内在机理的深入了解人员技术水平的提高流程优化的分类以工期为重点的流程优化以工艺为重点的流程优化以成本为重点的流程优化以效率为重点的流程优化流程优化流程优化的定义与原则流程优化：在明确战略目标与运营优先级的前提下，通过流程建模与指标诊断（周期、返工率、成本占比等）识别瓶颈与非增值活动，并实施结构化改进。理念演进：BPR（根本性再设计）→BPI（渐进改善）→PDCA（持续改进循环）。核心准则：以顾客价值为导向，区分增值/非增值活动；从系统整体出发，避免“局部优化陷阱”。流程优化三大优化方法总览：PERT/Petri/ESIAPERT图（计划评审技术）：以网络图表示依赖关系，识别关键路径并压缩总工期。Petri网：对离散事件动态系统进行形式化建模，分析并行/资源竞争/死锁等行为。ESIA法：清除（E）-简化（S）-整合（I）-自动化（A），系统性消除非增值并固化改进。实践建议：先“诊断定位”，再“分层改进”，按目标组合使用形成互补。流程优化以工期为重点的流程优化优化后工期为15天维修总工期为18天采用并行的方式缩短工期流程优化PERT图：网络图与关键路径PERT图（ProgramEvaluationandReviewTechnique）：用网络图描述活动依赖关系与工期参数，用于识别关键路径并压缩总工期。表示规则：节点=事件（开始/结束），箭线=活动；节点编号满足“紧前节点编号<紧后节点编号”。关键路径：从起点到终点总历时最长的路径；关键路径上任一活动延误都会导致总工期延误。流程优化PERT三点估算：期望时间与不确定性三点估算：O（乐观时间）、M（最可能时间）、P（悲观时间）。期望时间：TE=(O+4M+P)/6。标准差：σ=(P−O)/6（σ越大，不确定性越高）。用途：优先关注关键路径上的高不确定活动，结合资源投入/方法改进压缩工期。流程优化以工艺为重点的流程优化通过对工艺的改进节约原材料，从而直接或间接降低成本。加工方法单个产品用料原材料单价材料利用率1万个产品损耗原材料的质量损耗总金额（元）切削法9.2kg3.8元/kg40%55200kg209760少切削法90%9200kg34960流程优化Petri网：基本概念与触发机制Petri网（离散事件动态系统建模工具）：刻画流程中的并行、选择、依赖与资源竞争。基本元素：库所Place（圆，表示状态/资源）、变迁Transition（矩形/线，表示活动）、弧Arc（连接关系）、令牌Token（黑点，表示数量/标识）。触发规则：输入库所令牌满足条件→触发变迁→消耗输入令牌并向输出库所产生令牌，模拟流程动态运行。流程优化Petri网：死锁识别与优化闭环分析指标：可达性、有界性、活性（是否存在死锁/饥饿/拥堵）。优化闭环：建模→分析→重构（增加缓冲库所/设置优先级/调整资源配置）→验证。适用：多工位共享资源、并行作业、跨部门协同等复杂流程结构缺陷的诊断与改进。流程优化以成本为重点的流程优化成本优化一般通过直接考察成本因素进行流程优化。以最小化路径距离为优化目标方案路线路程（Km）1ABCDA512ABDCA463ACBDA594ACDBA475ADCBA51流程优化ESIA法：清除-简化-整合-自动化（源于BPR）ESIA法是流程再设计的经典路径：从“根本上重新设计流程”，而非只做局部修补。E清除（Eliminate）：删除非增值活动（重复、等待、冗余审批/检查）。S简化（Simplify）：减少表单/步骤/层级，降低复杂度与出错率。I整合（Integrate）：合并职能与信息流，减少交接与扯皮，前置关键审核。A自动化（Automate）：用信息系统/设备固化规则与决策，形成可复制的标准流程。流程优化ESIA应用要点：先诊断、再分层改进先用流程图/跨功能互动图定位瓶颈与非增值环节，再按E→S→I→A逐层推进。避免“一上来就上系统”：先把规则、权限边界与流程责任厘清，再用数字化固化。落地关注：组织阻力与岗位调整、审批权限重构、数据主线与指标闭环。以效率为重点的流程优化——以装配线作业为例装配线平衡的步骤如下：用流程图描述作业间的顺序关系。确定工作节拍（C），用以下公式来计算：确定满足工作站节拍的工作站最小数量理论值（Nt），用以下公式计算：确定给每个工作站分配工作的主要原则，若该原则再应用中出现问题时，则采用第二原则。给工作站1安排工作，逐项增加，直至所有作业的时间与工作站节拍相等，或收到时间和操作顺序的限制，不能继续安排其他工作为止。重复该过程，直到所有作业都分配完毕。用以下公式计算装配线平衡效率：

流程优化作业作业时间（秒）紧前作业A30-B35AC30AD35BE15CF65CG40E，FH25D，G习题1：表6-7单位产品作业时间次序（1）画出流程图。（2）装配线流程周期是多少？（3）装配线平衡的效率是多少？流程优化作业紧前作业作业时间/秒作业紧前作业作业时间/秒A--70GD60B--40HE50C--45IF15DA10JG25EB30KH，I20FC20LJ，K25习题2：表6-8装配线作业与作业时间（1）画出流程图。（2）装配线流程周期是多少？（3）确定装配线流程最小数目的理论值。（4）装配线达到平衡时，效率为多少？（5）假设需求增加10%，应采取何种措施？流程优化作业紧前作业作业时间/秒作业紧前作业作业时间/秒A--15GC11BA24HD9CA6IE14DB12JF，G7EB18KH，I15FC7LJ，K10习题3：表6-9工序装配要求及顺序（1）装配线流程周期是多少？（2）本题中装配线平衡的效率是多少？（3）若日产量需从1000件增至1100件，应采取何种措施？流程优化作业作业时间/秒紧前作业A20--B7AC20BD22BE15CF10DG16E，FH8G习题4：表6-10作业计划及工序（1）装配线流程周期为多少？（2）确定装配线最小工位数理论值。（3）画出流程图。（4）装配线平衡的效率是多少？（5）若日需求从750件上升到800件，应采取什么措施？第三节物流服务流程设计6.3.1物流服务流程设计基础6.3.2物流服务流程设计特点6.3.3物流服务流程设计实例物流服务流程设计基础服务流程设计目标与基本要素设计目标：效率、质量、成本与顾客体验的综合平衡（时效性、可靠性、便利性）。两类情形：显性流程（易标准化，如取件/入住）vs隐性流程（互动性强，需观察与试验）。基本要素：服务投入（人员/顾客参与/设施设备/信息系统）→服务转换（标准化设计+顾客接触管理）→服务产出（服务产品+顾客体验）。物流服务流程设计基础物流服务流程构成仓储与库存管理仓储管理，是指对仓库和仓库中储存的物资进行管理库存管理是指在物流过程中商品数量的管理运输与配送服务运输是指用设备和工具将物品从一点向另一点运送的物流活动配送是在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。物流信息管理优秀的物流企业应有强大的信息流程和信息流程开发能力，可以为每个客户量身定制专门的信息流程。物流服务流程设计基础物流服务流程设计的影响因素客户对提供物流解决方案的认同物流公司本身提供整体服务的实力恰当的合作时机战略性的适应调整物流服务流程设计特点生产及流通企业物流需求分析物流业务需求周期物流需求层次分析设计物流产品组合，定制个性化的服务方案调研阶段流程分析方案设计与实施物流服务流程设计特点物流业务需求周期需求周期特点表象第物流产品组合第一阶段生生产及流通企业开始外包物流,少数物流公司介入，物流业务投资大、利润小大量传统仓储、运输公司向物流企业转变,功能性物流企业出现仓储、运输管理、货物代理服务等第二阶段物流外包趋势形成,市场需求大,利润增长综合物流代理开始出现包装、零件组配等增值服务、物流信息流程第三阶段第规模化、专业化物流服务逐渐形成第三方物流完全成熟,第四方物流开始出现库存控制、生产计划、物流预测第四阶段第物流业务竞争加大,利润空间变小。面向企业需求一体化的第四方物流服务兴起第四方物流逐渐成熟一体化物流、物流流程、网络规划设计国内外生产及流通企业进行物流业务外包的主要动因就在于：集中核心业务、降低物流成本、提高客户服务水平、减少物流投资、提高运营灵活性。物流服务流程设计特点物流需求层次分析客户企业完整的物流体系包括三个层面即运营层、管理层和规划层，而这三个不同层面构成了对物流模式及物流产品的不同需求。物流服务流程设计实例快递服务流程设计明确设计目标、目的或使命确定服务流程设计要素确定影响服务流程设计的顾客因素确定合适的服务设计方法绘制服务蓝图及其优化物流服务流程设计实例快递服务流程及防故障程序设计根据已经绘制的快递服务蓝图，针对每一种行为发生的问题，制定防故障程序第四节流程绩效评价评价指标流程生产率流程生产率（Processproductivity）是衡量流程投入转化为流程产出的有效指标，即流程效率流程效率（Processefficiency）指的是与产品或设备的理论标准相比，流程实际产出的比率。流程周期流程周期是指一项工作从开始到结束的总时间，包括每项流程的时间和等候时间。流程绩效评价流程绩效评价评价指标流程能力流程能力（ProcessCapacity）是指一个流程在给定的单位时间内能够生产多少产品或者能够服务多少顾客。瓶颈瓶颈（Bottleneck）是生产设施中最小的生产设施的能力。流程利用率流程利用率是指流程单位时间产出所占流程能力的比率柔性为满足不断变化的顾客需求，企业需要对自身业务流程进行调整流程绩效评价流程能力与约束类型流程能力（ProcessCapacity）：单位时间内流程可产出的产品/可服务的顾客数量。流程能力取决于各流程单位能力：流程能力=min{流程单位1能力，…，流程单位n能力}。需求约束（Demand-Constrained）：需求<流程能力，流程按需求速度运行。供应约束（Supply-Constrained）：需求>流程能力，流程受能力限制，瓶颈决定产出上限。第五节流程设计及评价实例6.5.1配送流程设计6.5.2运输流程评价配送流程设计7-11便利店配送流程的设计明确配送流程设计的目标和任务7-11便利店的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品分析材料、设备、资金、人员、工艺和环境等因素列出流程涉及的主要事项，进行初步的排列在以上分析后，将流程主体确定为供应商、配送中心、零售门店。配送流程具体包括订单下达、订单处理、收发货、验收、配送等过程分析各个事项之间的先后顺序，合理安排流程7-11便利店的共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送绘制流程图流程的不断优化与完善配送流程设计7-11便利店配送流程的设计运输流程评价蔬菜供应公司运输流程评价计算每个机会中出现缺陷的概率(DefectPerOpportunity,DPO)DPO表示每个样本中缺陷个数占全部个数的比例。即DPO=样本缺陷个数/（样本总数×机会数）。计算每百万次机会（件产品）缺陷次数（DPMO）单位机会缺陷数常以百万机会缺陷数（DPMO）表示，即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值与106的乘积。西格玛等级过程注释2Sigma高尔夫球赛比赛每轮丢失6杆3Sigma高尔夫球赛比赛每轮丢失1杆3.4Sigma每百万件行李中有29000件丢失4Sigma高尔夫球赛每9轮丢失1杆5Sigma高尔夫球赛每2.33年丢失1杆6Sigma高尔夫球赛每163年丢失1杆运输流程评价蔬菜供应公司运输流程因果分析图造成客户投诉的直接原因有4个，而造成问题出现的深层次原因主要体现在人员（包括管理者和作业人员）和制度规范缺失两方面第六节案例：服务流程设计实例6.6.1案例一：DHL公司的服务流程6.6.2案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计案例一：DHL公司的服务流程案例背景DHL公司是一个国际快递公司，在全世界范围内运送货物，小到鲜花大到工业货物。DHL公司在世界各地设立了6500多家办事处，拥有一个由240个网关，450多个分拨中心、仓库和集散地组成的服务网络。DHL公司的运输队伍由420架飞机和76200辆汽车组成，为全世界约410万顾客提供服务。案例一：DHL公司的服务流程DHL公司配送的服务流程DHL公司快递配送的一般作业流程DHL公司快递配送的一般流程适用于以干货为主的配送。有加工功能的配送作业流程由于配送加工的组织形式和加工内容不同，形成多种配送流程组合形式。无理货、配货、配装功能的配送流程结构不需要配装就可以装满一车厢，其流程没有理货、配货、配装等作业环节，可进库后在货位组织装车送货。“四就”配送流程结构“四就”配送即采用就厂、就港（站）、就车（船）、就库直接配送方式。案例一：DHL公司的服务流程思考题1.画表比较DHL公司四种配送流程的特点。案例背景ZCM是经营管理国家储备棉的政策性中央企业，于2003年3月28日成立，ZCM目前下辖16个直属库和160余个代储库，分布于全国各主要棉花产销区，初步形成了布局合理、设施先进、管理规范的棉花仓储体系。ZCML是ZCM旗下的全资子公司，成立于2013年10月，为提高棉花物流效率，降低棉花物流成本，构建覆盖全国的棉花物流新格局，ZCML拟建立甩挂运输站场，并对甩挂业务流程进行了分析和设计。案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计网络型分拨甩挂运输业务模式案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计甩挂运输业务核心节点类型及作用核心节点类型主要作用乌鲁木齐区域辐射+干线接驳甩挂核心节点主要发挥出入疆货物的集疏运功能兰州干线接驳甩挂核心节点运输过程的转运功能西安干线接驳甩挂核心节点运输过程的转运功能郑州区域辐射+干线接驳甩挂核心节点主要发挥货物的集疏运功能案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计甩挂运输业务作业流程干线接驳式甩挂线路区域辐射式甩挂网络场内作业流程甩挂运输业务货源组织流程本案例甩挂业务货源组织采用基于货运站场的货源组织模式。案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计思考题1.根据案例内容，结合本章相关知识，对甩挂运输服务流程进行分析和评价，并提出改进方案。2.分析甩挂运输业务的支持系统流程与“接触面”流程的关系和相互影响。3.结合物流服务流程设计特点和案例内容，分析甩挂运输服务流程设计的特点。案例三：A跨境电商公司采购流程优化跨境电商企业A主营家居拖鞋，面向海外市场经营，2023年销售额超过5000万美元但毛利率下降；其业务具有SKU多、季节性强、需求波动明显等特征