餐饮集团绩效管理手册样本

关于本操作手册

集团绩效管理操作手册，旨在向某集团集团各级管理人员以及人力资源管理部门S业人

士提供绩效管理系统指引。本手册涉及三个某些：

绩效管理体系概览

绩效管理体系操作指南

绩效管理问题解答

理解绩效管理目、运作方式及在该程序中职责是非常重要，由于它可以保证集团绩效管

理系统可以改进经营成果和增进员工个人发展。

对于每位员工需要：

理解对公司业务做出贡献：

可以有效安排工作筹划，制定清晰目的并努力达到目的：

有原则来衡量从一种绩效周期到另一种绩效周期所获得进步：

懂得绩效是如何评估：

可以设计并实行个人改进和发展筹划。

对于每个管理者需要：

理解公司筹划，并将公司筹划转化为下级工作筹划与行动方案；

与下级共同拟定下级筹划，并通过持续不断双向沟通，增进下级能力提高，从而实现公

司持续增长：

对员工工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调节、员工发展和职业规划、

组织优化提供客观根据。

本手册将协助您理解以上问题。

如您有任何疑问，诲征询集团人力资源管理中心。

您周功也足某集团或切,

目录

第一某些绩效管理体系概览.....................................

一、绩效管理基本知识.......................................

1.绩效管理与绩效考核..................................

2.绩效管理循环.............................................

二、绩效管理目..............................................

三、绩效管理体系合用范畸...................................

四、绩效管理周期............................................

五、考核权限................................................

六、绩效管理中各方职责.....................................

第二某些绩效管理体系操作指南................................

第步：制定绩效筹划....................................

一、什么是绩效筹划.....................................

二、绩效筹划准备.......................................

三、拟定绩效筹划.......................................

四、绩效筹划制定检查清单...............................

第二步：绩效实行与辅导..................................

一、绩效辅导目........................................

二、绩效辅导类型......................................

三、绩效辅导办法与工具................................

四、绩效辅导所用表格..................................

五、绩效辅导检查清单..................................

第三步：绩效考核与绩效反馈.............................

一、环节................................................

二、评价级别与奖惩......................................

三、绩效考核需要避免误区...............................

四、绩效成果反馈........................................

五、绩效考核所用表格....................................

六、绩效考核检查清单....................................

策四步：绩效而谈：诊断、改进断棍高.....................

一、绩效面谈程序........................................

二、如何进行绩效反馈...................................

三、如何进行绩效面谈...................................

四、绩效面谈所用表格...................................

五、绩效面谈上级自我检查清单...........................

第三某些绩效管理问题解答......................................

一、如何管理绩效不好员工/绩效改进筹划.....................

二、绩效考核成果如何运用...................................

三、为什么要以上级考核为重耍考核方式？25

第一某些绩效管理体系概览

一、绩效管理基本知识

1.绩效管理与绩效考核

绩效管理简朴说来是监督和发展组织、员工绩效过程；同步，绩效管理成果普通同员工薪酬结合起来，

因而，绩效管理也是管理员工贡献办法。

更为重要是，绩效管理是员「•管理和发展基本工具，是沟通和增进某集团集团战略实行管理流程。老

式绩效管理往往侧重对员工业绩进行考核，然后采用奖励或惩罚。当代公司绩效管理越来越将这种对“历

史”评价转化为具备前瞻性，以发展为导向管理机制。员工通过绩效管理提高技能，公司通过提高员工业

绩实现整体目的。

今天绩效管理概

念是从绩效考核

逐渐发展而来。

绩效管理与绩效绩效考核绩效管理

考核差别可以用

下图表达：

负责人管理人员管理人员和员工

程序归属人力资源管理程序管理程序

设计重点与薪酬结合与公司战略及业务筹划结合

基本基于过去绩效基于将来绩效

应用事后算账解决问题

沟通事后评估事先沟通与承诺

侧重点侧重于判断评估侧重于信息沟通和绩效提高

关注点注重成果注重成果和过程

浮现时期只出当前特定期期随着管理全过程

环节管理过程中局部环节和手段一种完整管理过程

2.绩效管理循环

绩效管理是一种持续、不间断管理过程，而不但仅是对绩效成果考核。绩效管理核心之一在于将管理思路

与理念贯穿于整个绩效管理过程中。

绩效管理流程如卜.：制定绩效筹划、绩效辅导与实行、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效成果

应用。五个阶段构成•种完整绩效管理周期。

二、绩效管理目

1.将绩效管理作为管理工具寻找公司经营短板，并不断改进:

2.管理者运用绩效管理，牵引勉励员工正向行为，改进消除负向行为，协助员工提高

价值创造能力和个人绩效水平；

3、通过对员工绩效评价，衡量和区别员工贡献限度，为价值分派提供根据。

三、绩效管理体系合月范畴

集团全体员工，但下列员工除外：

（1）未转止员工：

（2）年度考核期内合计在岗不超过3个月（涉及请假与各其他各种因素缺岗）员工不

参加年度考核

四、绩效管理周期

考核周期

总部子分公司考核日期

月考核季考核年考核

总监级以上人员1.月考核于每月5日前完

及总裁直管部门第一负责人—毕；

经理2.季考核于4月10日、7月

10日、10月10日及次年1

月10日前完毕;

部门经理、闵位经总监、部门

3.年考核在次年1月20日前

理、经理助理、主经理、主管J—V

完毕。

管及员工及员工

3、年考核在次年1月20日

前完毕。

五、考核权限

考核人被考核人

集团总监级以上人员及由总裁直管部门经理；天相园总部、配送

绩效管理委员会

中心事心部、食品营销事业部、某集团大酒店、全晋会馆总经理

直接上级除由绩效管理委员会考核人员外其她所有员工

六、绩效管理中各方职责

某集团集团绩效管理不是人力资源部主.导管理.也不是业务部门经理独自完毕管理。有

效绩效管理必要要有各方支持、参加和协作。咱们在此强调各方职责，并盼望各方通力

合伙。

绩效管理委员会：拟定集团绩效管理重要内容；审核绩效方案；对高管人员进行考核。

人力资源中心：制度彷窠制定、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。

被考核人：制定工作目的、自评总结、提出自身培训及发展筹划。

考核人：由员工直接上级担任。拟定员工工作目的、培训及发展建设、沟逋。

复核人：由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估成果。

在绩效管理体系中各方责任如卜.：

绩效管理委员会直接上级员工人力盗源部

理解本岗位工作重碎折5各层嫩效

绩效筹划•审批年度绩效筹划•明确本职工作重点

筹划财第说

•拟定各期绩效筹划•将工作重点分解，并点1

拟定卜级绩效筹划制定本人绩效等划•对ll僦效管吴竣

绩效辅导员会考核人员绩

•制定下级考核原则

O•掌握目的实现状况崂划进行书面

粉段性目的完毕总

•必要时提出解决方下达

•掌握目的实现状况

绩效考核结

案或蜩节目的

•及时分析目的实现•缔效寻常•沟涌野

•囚素分析总结

第二某些绩效管理体系操作指南

第一步：制定绩效筹划

一、什么是绩效筹划

绩效筹划就是员工与上级共同研究以拟定员工下一阶段该完毕什么工作、定义绩效评估

办法、分析准备克服工作障碍，并就工作达到i致共识过程。

绩效筹划目就是要让上级和员工达到共识。下面是在此过程要用到某些原则。

1.由于员工本人普通是最熟悉她工作人，因而在筹划过程中上级和员工之间是一种相

对平等伙伴关系。她们共同协商。

2.由于员工本人是她所从事工作领域专家，因而普通状况下应是在上级介入下由员工

自己来制定衡量成功原则。

3.上级也许在大目的、员工应如何同其她员工配合以及员工应如何适应组织和单位需要

方面是专家。这也就是上级要发挥作用重要地方。

4、由于是上级引进绩效筹划，上级有义务在会见时创造一种真正对话和团队工作氛围。

二、绩效筹划准备

上级在与员工制定绩效筹划时，需要对公司经营筹划、部门筹划、上次绩效评价和改进

筹划、员工最新岗位阐明书等四方面内容进行整顿回顾。

绩效管理具备战略传导作用因素，就是通过绩效管理可将公司战略目的逐级分解至个

人工作目的。公司战略和经营筹划是部门筹划源头，部门筹划又是个人筹划指引方向。因而，

对公司战略及经营筹划及部门筹划和目的回顾，就是为了杜绝工作设定盲目性，保证个人

工作筹划制定是以公司战略为指引方向、以部门目的为依托。

绩效回顾和绩效筹划经常是连在一起或同步进行。因此应准备员工上次绩效回顾资料和

有关文档。

准备每个员工岗位阐明书，即对岗位责任、工作任务和授权水平描述。设计良好工作描

述可以作为•种好起点，用其中贡任条款，来制定绩效工作目的和盼望。但由于工作变化速

度不久，工作描述在一段时间后，就有也许过时。因而，要在绩效筹划过程之前对它进行回

顾和完善，以使它可以真实地反映员工工作。

三、拟定绩效筹划

(■)拟定绩效筹划流程

1、拟定绩效筹划，可以按照如下4个环节进行：

2、直接上级与员T沟通部门目的和核心职责

3、沟通部门重要工作任务，以保证整体目的实现；

4、从岗位重要职责出发，保证所挑选目的领域涵盖了该岗位应当承担核心职责。

5、员工拟订考核期考核指标、指标原则、计分办法和权重

♦依照岗位职责和部门/小组工作重点，分解山木岗位考核指标或工作任务，并为每

项指标或任务制定指标原则。指标原则应遵循SMART原则。特别是目的管理要项指标原则。

6、指标原则可从如下几种方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么限度？

有什么好处？

7、按照工作目的.重要限度或开展时间进行排序，拟定每项目的权重，各项目的权重总

和为100%。

8、直接上级与员工沟通确认工作目的

9、直接上级与员工讲行双向沟通，确认上述所有内容，并达到一致。

10、填写表格并签字确认

(-)拟定绩效筹划工作过程

1.回顾有关信息

在和员工讨论详细工作职责之前，上级应当掌握部门职能、目的、发展方向及员工详细

工作职责等对筹划制定故意义信息。

2.拟定工作目的

目的是期待员工创造或达到详细成果描述。在上级全而理解所需信息后，接着就可写下

详细工作目的。某些目的可以表述很详细，而有些很难做到；某些目的听起来象成果，而某

些则象行动命令，这经常是难以辨别。但是最重要是上级与员工互相理解。

设定目的要遵循目的五要素：目的应详细、可衡量、可实现、现实、有时间限制，也就

是SMART原则。并且制定目的时注意力应尽量放在成果而不是过程上。

SMART原则:

——S代表详细(Specific),指绩效考核要切中特定工作指标，不能笼统；

-M代表可度量(Meaqurahle),指绩效指标是数量化或者行为化，验证这些绩效指标

数据或者信息是可以获得：

一一A代表可实现(Attainable),指绩效指标是在付出努力状况下可以实现，同步必要是

要通过努力才可以实现，避免设立过高或过低目的；

——R代体现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在，可以证明和观测；

一一T代表有时限(Timebound),注重完毕绩效指标特定期限

工作目的设定注意事项：

经营(管理)KPI,集团部门以上单位、各经营单位，常规KPI普通为2〜7个：改进

KPI普通不超过7个。

其她人员KP1指标普通不超过7个。

目的管理要项，选取范畴为年度、季度、月度筹划。设定目的时应当详细描述达到时间、

原则。经营单位目的管理要项普通不超过5个，部门目的管理要项普通不超过7个。

不能拟定工作任务用“暂时任务”表达，若暂时任务涉及多项，可在'‘考核原则”中详

细罗列。

权重设立注意事项：

依照《绩效管理制度》规定原则进行考核项权重设立。

确认各项职责重要性限度，越重要所占权重越大，权重加总必要为100%,其中“暂时

任务”不能超过10%。

3.拟定衡量原则

绩效原则就是评估员工与否成功达到目的和原则文献。原则应：1、详细。2、通过努力

后应能达到。3、尽量客观和以便度量。应能回答这样某些问题如：“什么时候？”、“怎么

样？”、“有多少失误?”、“让谁满意?”等。

绩效原则普通从职责完毕数量、质量、时间、成本、上级(客户)评价等方面拟定。

计分方式：

依照各项绩效原则，设定打分幅度，使绩效原则便于衡量.

◊各项考核原则打分幅度，由上下级被考核员工工作实际状况，预先设定。

Q设定基本原则：最低扣分为1分；工作浮现失误，导致公司损失，扣分原则统一规

定为核心考核要项相应权重数值一半；工作浮现重大失误，导致公司重大损失，核

心考核要项相应权重数值全额扣完。扣分分值不准浮现.5结尾分，若计算成果浮

现.5结尾分或小数点分，分值上调，取整数值。

可以量化数量指标通过对量化数据完毕状况进行扣分：

◊例：工作目的一一本考核期完毕10个部门考核方案制定，权重一一20%。如果仅完

毕了8个部门，则扣分值为4。详细换完公式为20X(10-8)/10,即扣分值=权重

值X(目的指标一实际指标)/目的指标

对于时间指标等其她扣分分值参照如下满意度原则设定：

1(H):满意，完全按照考核原则完毕。

80：基本满意，与设定原则略有距离，不会影响本部门或其她部门工作。

60:不太满意，与设定原则有较大距离，会影响本部门或其她部门工作。

40:不满意，需要较大改进，明显影响部门或其她部门工作。

0:非常不满意，工作有重大失误，或者与设定原则相距甚远，严重影响了本部门或其

她部门工作。

第一步：参照上述原则，拟定百分级别下分数区间。如“延迟1天”，领导以为应当鉴

定为80,属于基本满意区间。

第二步：如果权重相应数值是20.那么绩效得分是:20*80%=16分。

第三步：因此“延迟1天”应当扣除分数是20-16=4分。

同样道理，其她扣分幅度也参照以上程序设定。

◊量化或细化阐明：考核原则应尽量做到量化或细化。

量化一设定定量考核原则：

案例：考核项：考核原则：

销售额增长8%;

减少成本单位产品直接成本减少5%；

细化一设定定性考核原则：

案例1:考核要项一一6月底之前建立新考核制度

考核原则：①不同工作岗位设定不同考核指标：

②考核原则70%以上量化或细化；

③制定对公司、部门、员工三个层次考核方案。

案例2:考核要项一一接转电话

考核原则：①迅速，无特殊状况下，电话铃声三声之内接听:

②声音亲切、清晰（你好，这里是某集团餐饮）：

③周到，在分机人员不在时，精确记录来电姓名、电话、回答时间。

案例3:权重考核原则计分办法

不合格绩

效筹划设工作目的

定

指标类型

送交劳动合同到劳动局10每月30日前，及时精确延迟1天扣3分

每日记录出勤10不浮现任何错误每出错一次扣1分

目的管理

发放工资10精确无误，及时发放工资每延迟1天扣2分

要项

发放本月福利5精确无误每出错一次扣1分

每日整顿合同5精确无误每出错一次扣1分

＜目的不是简朴重复，如果每月内容相似，那已非变成每月都是相似目的？

今目的不是简朴、容易达到，例如，只要花一种小时就可以完毕“送交劳动合同”，不

是本考核期重要工作目的。

令有是寻常性工作，不要列入目的任务，如“每日接听查询电话”不必要列入工作目的。

以上岗位体现出来寻常性工作，可以列入行为指标，并形成固化原则表，做为绩效筹划

附件，而不是将工作列入目的管理要项。

目的强调是一次性，阶段性，支持部门工作筹划。

4.讨论也许存在困难及需要什么协助

当制定原则后，为减少筹划实行中浮现问题，下一步就是要讨论一下在实现目的和达

到原则过程中存在哪些困难、挑战或问题。

5.重要性级别和授权问题讨论

上级和员工必要就设定好目的重要、次要顺序达到•致，这样员工可以在不必事事请示

上级状况下，自主分派时间。解决这个问题简朴办法，就是明确每项任务或目的重要性级

别。上级和员工要共同参加此过程以便她们理解一致并且保证重要性别能反映部门及组织需

要。

①红色某些为月初绩效筹划填写某些。

②指标类型：共分经营（管理）KPI、行为指标、目的管理要项三种。

四、绩效筹划制定检查清单

绩效筹划制定与否己完毕如下内容是否

□与否已经找到可以反映岗位贡献量化指标？

□

□如果缺少可量化指标.与否找到可以反映该岗位贡献其她指标？

□

□上下级与否对指标有相似理解？

□

□上下级与否对指标值达到关识？

□

□找到量化指标与否具备数据采集渠道？

□

□考核办法与得分计算办法与否合理、明确？

□

□权重设定与否反映r最重要指标？该目的实现与否对公司和部

门目的丈既有协助作用？

□

□目的值与否既具备挑战性，又具备可行性？

□

□与否找到了克服困难或障碍办法？

□

□与否上下级对绩效筹划进行了确认签字？

□

-、第二步：绩效实行与辅导

二、绩效辅导目

三、绩效管理i种核心特性是持续沟通与辅导。沟通与辅导是i种着眼于将来，为提

高绩效而进行双向讨论，它贯穿于绩效管理全过程之中。

四、及时沟通与反馈是为助员工理解她们行为对公司业绩或别人产生影响。上级应做

到客观、诚实，力求与事件紧密方•关，不应对员工个人态度进行袭击。应环绕员工

有能力变化事情进行探讨，使员工充分理解并实践全新做事方式，着重培养员工

提高总体绩效水平。

五、绩效辅导类型

1、普通指引可以分为三类：

六、详细批示：对于那些对完毕工作所需知识及能力较缺少员工，经常需要予以较详

细批示型指引，将做事方式提成一步一步环节传授并跟踪完毕状况。

七、方向引导：对那些具备完毕工作有关知识及技能但偶尔遇到特定状况不知所措员

工予以恰当点播及大方向指引。

八、勉励：对那些具备较完善知识及专业化技能人员予以某些勉励或建议，以促动更

好效果。

九、绩效辅导办法与工具

1.绩效辅导办法

(1)选取恰当指引契机

普通有如下四种情形发生时，您可用到寻常指引技巧：

•当员工但愿您对某种情状刊登意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请

教问题时，以及向您征询对某个新想法看法时，如：改进流程新点子。

•当员工但愿您解决某个问题时，特别是出当前您属卜工作领域中问题。

•当您发现一种需要采用改进办法机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更

好、更快时，您也可以指引她人采用办法，改进作法，适应公司，部门及流程变化。

•当您手下员工通过培训掌握了新技能，而您但愿勉励她们运用于实际工作中时。

（2）辅导内容

作为上级，很明显，您身上承担诸多责任，你并不会有时间去跟踪并指引每位下属员工每

一次详细发生问题或每个要改进方面。而应当把精力放在那些对完毕核心绩效指标或已制定

工作目的所需能力指引上，这样就使你时间能有效地应用在员工能获得绩效核心方面，最

大限度地提高下属员T绩效八

上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后绩效成果。这样会导致

某些下属人员用影响公司整体利益方式去完毕成果。例如：只顾自己目的而影响她人或某些

行为加剧了部门与部门之间冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作办法指引就会避免

类似问题发生。此外，您如果对做事方式加以指引，员工此后会自己独立地运用这种方式去

服务于其她场景或解决其她问题。

有效指引须平衡''问”与“告诉”两者之间量关系。大量研究证明询问信息，想法,

建议等。比仅仅告诉她人怎么做耍有效得多。当您用“问”方式时，下属需自己去思考解决

问题办法。如果您不注重或认真倾听下属想法或感觉，下属人员会对你告诉她应做什么或应

改什么持有反感。因此在指引中多用“问”方式对下属日后真正在行动上贯彻改进方案较为

有效。固然，你在某些场合还是要用“告诉”方式。当您要提供某些下属人员所缺少资讯。

由干烷工作资历与所积累经验，你会有某些下届员工所不具备想法和讯息，你也许要告诉

她们以便让她们在具备这些讯息基本上用自己思考来解决这些讯息以推导解决问题办法。

2.绩效辅导工具

（1）核心事件记录

①对影响员工绩效核心事件进行记录，并及时反馈。

②它为你向下属人员解释绩效评价成果提供了某些确切事实证据。

③它还会保证你在对下属人员绩效进行考察时，所根据是员工在整个考核期中体现

（由于这些核心事件必定是在一年中累枳下来），而不是员工在近来一段时间体现。

④保存一种动态核心事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除

不良绩效详细实例。

（2）会议

通过会议，对工作进行整体跟踪反馈，是对共性问题最快沟通工具。

（3）日记反馈等书面辅导

通过R记、邮件等书面方式，对卜.属人G进行丁作沟通，既可以保存沟通内容，有可■以

更加逻辑条理地陈述，可在工作繁忙、面谈时间局限性时使用.

（4）其她

其她沟通辅导方式涉及寻常'工作指引、述职、个别谈话等各种形式。

十、绩效辅导所用表格

辅导项目沟通内容沟通辅导成果

第一工作进展状况

次沟需要改进行为

通商定下次沟通时间

沟通时间被考核人签字

辅导项目沟通内容沟通辅导成果

第二工作进展状况

次沟

通需要改进行为

沟通时间被考核人签字

十一、绩效辅导检查清单

1.反馈提示是否

予以反馈者应保证

□描述反馈所特指行为方式

□引用事例佐证要表扬或校正行为

□阐明该行为方式正（负）影响仁）

□明确表白自己盼望

□让员工相信你真诚地想协助她

□积极倾听员工意见

□解决问题前，对问题所在达到共识

□

□征询员工对解决问题看法或建议

□建议也许行动方案

□与员工一起制定行动筹划（谁，什么时候，干什么）

□

□提供恰当协助和支持

□设定跟踪筹划

2.检查清单是否

绩效辅导检查单

上级与否与员工进行了一对一会谈？

上级与否充分承认了员工成就？

与否有经验总结与推广？

与否发现了偏离目的现象？

如果有偏离目的现象，与否共司制定了切实可行行动方案？

对行动方案与否有跟踪办法？

第三步：绩效考核与绩效反馈

绩效考核是对员工业绩实现状况正式评价，普通以分数或其他类似方式进行定量或定

性衡量。绩效考核是绩效循环中最受员工关注i种环节，因而，公平、公正绩效考核是绩效

管理成功核心。

一、环节

1.员工自评

员工应当依照自己目的，衡量整个绩效期获得成绩。同步，员工应当回顾整个绩效循环

当中反馈和寻常沟通辅导录，理解自己绩效考核期绩效成果与否满足绩效期初与上级共同

设定目的。员工所作准备工作不一定是正式、书面。

员工依照考核周期内工作完毕状况，进行自我评价。填入完毕状况栏及自评栏某些。并

于考核期结束3日内报于直接上•级。

2.收集绩效资料

对于工作目的考核，应在进行考核前要做某些筹划和准备工作，收集下级绩效详细执

行状况，倾听各有关方面反馈（下属人员内、外部客户反馈.关于文档、数据信息），获取

其她部门所收集有关绩效数据，及上级在绩效辅导期工作记录,对员工实际绩效与个人行为

方式及能力表既有较清晰理解，并初步评估员工绩效、分数级引和能力体现状况。

3.考核者进行初评

由考核者按照当期绩效筹划内容、被考核者职位阐明书、考核期被考核者绩效完毕状况

及被考核人自评，对被考核者绩效成果进行衡量与评价。

4、上下级进行沟通，就初评成果进行反馈与沟通，达到共识。

5、双方签字确认，将考核结束《绩效考核表》报至人力资源管理部门。

二、评价级别与奖惩

与否有

级别级别描述

奖励

A级先进96分以上远超过工作规定，超等绩效成果2

有奖励

超过工作规定，良好绩效成果

B级良好86—95分1.1有奖励

具备工作所需能力，可以完毕交付工作，

C级合格76—85分工作可以接受1.0无

勉强完毕交付工作，有局限性需要改进

D级需改进65—75分0.9有罚

不能完毕交付工作，需要监督其工作，不

E级不合格65分如下得不考虑降职或转入其她岗位或辞退0.5有罚

详细绩效工资提取比例、计算办法见《绩效管理制度》、《集团总部绩效管理实行细则》。

三、绩效考核需要避免误区

1.晕轮效应

当•种人有•种明显长处时，人们会误觉得她在其他方面乜有同样长处。这就是晕轮效

应。在考核中也是如此，例如，被考核人工作非常积极积极，考核人也许会以为她工作业绩

也非常先进，从而给被考核人较高评价，但实际状况也许并非如此。

在进行考核时，考核人将所有被考核人同一项考核内容同步考核，而不要以人为单位进

行考核，这样可以有效防止晕轮效应。

2.近因效应

普通来说，人们对近来发生事情记忆深刻，而对此前发生事情印象浅显。考核人对被考

核人某一阶段T.作绩效进行考核时，往往会只注重近期体现和成绩，以近期印象来代替被考

核人在整个考核期绩效体现状况，因而导致考核误差。例如，被考核人在一年中前半年工作

马马虎虎，等到最后几种月才开始体现较好，却照样可以得到好评价。

绩效考核应贯穿于管理者和员工工作每一天，而不是考核期最后一段时间。考核人平时

必要注意作好考核记录，在进行正式考核时，参照平时考核记录方能得出客观、全面、精确

考核成果。

3.拟己效应：

即“以己度人”现象，主管将员工与自己比较，与自己相似员工，在考核时不由自主地

打出高分；与自己共同点少员工，在考核时则给分偏低。例如主管以为自己进取心很强，在

考核她人时就也许寻找进取心特点，那些体现出这种特点人就会受益，而其她人则会吃亏。

又如主管对会计有兴趣也许会高估一种事实上太有过琐碎员工，而低估另一种有宏观管理

素质员工。

4.趋中效应

趋中效应是错误地将被考核者划为接近平均或中档水平，以避免虽然有合法依照过高

或过低考核时一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均得分结束考核，

进而不能辨别谯是最佳或最差丁作者.

5.个人偏见

在考核过程中，考核者也许对被考核者个人特性，如性别、性格、相貌等方面存在偏见,

也许对被考核者按照自己主观好恶进行考核，进而影响考核成吴。考核人喜欢或不喜欢（熟

悉或不熟悉）被考核人，都会时被考核人考核成果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或

熟悉）人较高评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）人予以较低评价。

6.从众效应

在社会团队压力下，个人不乐意有与众不同主张而感到被孤立，因而总是放弃自己意见,

采用与大多数人一致判断、观点或行为，以获得一种群体归属感，认同感和安全感。人们都

说好，成绩也许偏高：人们都说差，成绩也许偏低。

7、首因效应：

指由干对被考核者第一印象不件或较好.以至干在后来考核工作中对她评价偏低或偏

高。例如“以貌取人”现象就是该效应典型体现。

8、定势效应

是指人在结识特定对象时，心理上一种准备状态。咱们每一种人心里经常有某些概念，

如，以为搞人力资源工作也许女士比男士更适当，数学能力好像男士天生比女士强；觉得德

国公司都特别刻板纪律严明，日我司都级别鲜明，美国公司都特别自由、随意、开朗、奔放，

欧洲公司都特别四平八稳，稳稳当当，稍微缓慢一点。这些想法，恰恰是一种误区，它叫定势,

换一种说法又叫刻板印象。

9、盲点

人总是将注意力集中在那些与自己状况相似人身匕管理者倾向于对与自己有同样缺陷

员工缺陷忽视。

10、宽厚性误差与严肃性误差

考核人在评价过程中犯了宽敞为怀错误，称为“宽厚性误差”。宽松考核人所给分数，往

往高于员工真实能力水准。与“宽厚性误差”“相反，在评估过程中过于严肃，称为“严肃性

误差”。严肃考核者所给考核成绩往往会低于员真实能力水准。

考核中还会浮现其她误区，诸多误区是没右.办法避免，有效办法就是在考核前不断提示,

提高警惕在考核过程中以认真、负责态度进行考核，尽量避免或减少发生考核偏差。

四、绩效成果反馈

绩效成果反馈普通与绩效诊断、绩效改进与提高同步进行。本某些操作办法见下一某些

解说。

五、绩效考核所用表格

被考核人岗位

考核指标（或核心权

指标类型指标原则计分办法状况上级评孤

工作筹划项〉重自评

/

上级考核

评语得分

改进筹划：

第一某些：上期未完毕工作及分析

第二某些：改进筹划

1.工作筹划

2.个人提高（行为、技能、知识等）筹划

2,个人提高（行为、技能、知识等）筹划

确认签字：

签字：签字：

考核人考核人

目的设定F1期：考核成果n期：

确认签字签字:确认签字签字：

祓考核人被考核人

H期：日期：

六、绩效考核检查清单

评估者应保证是否

与否收到了员工自评？

与否收集了员工考核期内各类考核数据？

与否充分承认了员工成就？

与否发现了影响绩效各种因素？

与否注意了各类考核误区？与否公正客观地进行了考核？

第四步：绩效面谈：诊断、改进与提高

一、绩效面谈程序

1.绩效面谈必要在考核期结束5日内完毕。

2、绩效而谈之后需填写《绩效考核表》上级评语、改进筹划某些，上下级双方确认签

字。

3.绩效面谈时需拟定下个考核期绩效筹划。

二、如何进行绩效反馈

□给出和接受反馈协助每个人意识到她们正在做什么以及是如何做，并协助她们使

自己工作保持在自己绩效范畸内。对那些想懂得她们行为与否符合她们意图并是

如何影响别人人来电绩效反馈是一种有效机制。有效绩效反馈是：

□有针对性

□及时

□描述性

□平衡

给出或接受绩效反馈需要勇气、技巧、理解和对自己以及她人尊重。

■下面建议对任何给出或接受建议人都是有用，不但在绩效管理流程中，甚至在任何工作

领域：

■侧重于绩效，而不是人

■绩效反馈应当侧重于员工做了什么，而不是咱们对员工个人评论，这一点是十分重要。

在实践中，使用动词-与行为有关，而不是形容词-与性质关于。比例说，最佳说

员工在那里没有听取她人意见，而不是说该员工心态封闭或傲慢。

■侧重于观测成果，而不是解读

■观测成果是咱们看到了什么或听到了什么。解读是咱们对所见/所听解读或结论。例如

说，你也许从员工迟两天交报告推论处员工也许在时间管理上有些问题，但实践匕因

素也许并不在该员工处，而是在行政系统其她地方。

侧重于描述，而不是判断

描述是指尽量地中立地描述发生了什么，判断是指按好与坏、对与错原则对她人行为

一种评估。判断反映出咱们自己价值观。

■一种避免作出判断性反馈办法是别人行为和这种行为对咱节感受分开。例如说，“你令

人厌烦”也许意味着“你爱了太多不有关事情，让我觉得有些受不了"，但后种表达也

许更容易令人接受C

■当被别人判断时，咱们要么接受她，责怪自己，要么回绝她，说别人做出了错误判断。但

是，如果咱们可以将“我自己做了什么”和“我所做给了她这样感受”时，这样就容易

理解了，双方也就都可以从中收益了。

■及时给出反馈

■反馈应当是经常、迅速，而不必等到正式绩效反馈才进行。咱们为员工设定目的属性决

定了咱们对员工进行反馁频率。例如，对财务性目的反馈，也许是月度，而对某些定性

指标，如“团队参加”，也许要等到某些特别事件发生后才进行。

侧重于信息或代替方案共享，而不是建议或答案

■以观点或信息方式给出反馈，给反馈接受者提供一种机会思考在她们目的或环境下信

息含义，并做出如何行动决定。而以建议或答案方式给出反馈，则告诉反馈接受者如何

去解决这些信息.箕实在某种限度上反馈接受者依照自己实际状况采用最适当行动自

由。

■咱们经常给出咱们喜欢解决方案，而不论实际状况是如何。达到目或解决问题最佳办法

是使用开放式问题，表达自己观点，或发现其她也许代替方案，去让问题发现出来。

■绩效反馈目的向接受者提供价值，而不是让意见提供者感受好些

■作为i种管理人员，需要给出反馈，也需要接受反馈。将反馈信息量侧重于接受者需要

信息量，而不是提供者乐意给出信息量。有时，信息太多会伤害到信息使用效率。给出

信息量而导致接受者不能吸取，在诸多时候意味着反馈提供者只是在满足自己说需要,

而不是协助她人需要。

■侧重于那些反馈接受者可以有所作为行为

■当给出反馈者对接受者来说是不可控制话，那这些反馈对接受者来说也许是令人沮丧。

因此，应当给出那些接受者可以有所作为反馈。

■在适当时间和地点给出反馈

接受反馈在情感上有时是难以令人接受，因此咱们应当谨慎在给出反馈时间和地点。有

时候，在同事面前给出反馈是有效，只要你可以拟定接受反馈个人可以接受。在错误时间做

出好反馈有时比普通反馈伤害更大。

负面反馈普通要在隐私环境下进行，并且对接受人来说感到意外。反馈接受者和给出者

事前做某些准备会使反馈更具建设性.

■但是，有效反馈往往建立在对员工寻常工作监督和观测基本上。下面列举某些监督

和观测员工寻常工作某些办法或工具。

■观测-自己观测员工是如何完毕寻常工作，如何参加会议，如何进行团队合伙

■书面材料-任何员工提供书面材料，如报告、信件、备忘录等

■第三方报告-你从员工同事、客户或其她管理人员处获得关于该员工报告，如投

诉、表扬等。

■个人自我报告

理解事情全面当你获得第二方信息时，请确认你收到信息是全而。基于这个目，你

必要理解事件内容、行为和成果。

三、如何进行绩效面谈

■绩效面谈是绩效管理过程中一种重要环节，绩效面谈作用在于以开放、双向沟通方式讨

论员工在过去周期内工作完毕状况，在过去工作中长处和短处，以及将来如何做得更好,

如何更有效得发展员工。卜.面是如何进行绩效面谈得某些基本知识。

■作好准备

□阅读有关绩效管理资料，特别是绩效管理操作手册：

□在你文献夹中找到员工批准绩效筹划表;

□收集在过去你就员工绩效体现所做绩效记录，如核心事件记录和考核期沟通辅导记

录；

□从其她人,涉及员工同事、顾客等，收集对该员工绩效反馈：

□规定员工准备好自己绩效总结，并准备考虑如何在绩效面谈时评估自己；

□考虑员工绩效体现好或坏因素，决定在那些领域表扬员工，那些地方员工需要在将

来丁作中体现得更好

□考虑在将来周期内员工绩效筹戈IJ/目的

■创造好绩效面谈环境

请记住绩效面谈成功核心在于开放坦诚讨论。

□确认给绩效面谈留下足够时间，普通一次绩效面淡需要1-2个小时

□保证绩效面谈是在一种相对有隐私环境下进行，不要被太多干扰打断

□如果也许，不要面对面地与员工而谈，可以采用圆桌方式

■在开始前，可以聊某些轻松话题

■邀请员工一方面自我评价

请记住：这是属于员工评估她们自己过去绩效体现和设定将来目的机会。

□普通，与你相比，员工更多地喜欢低估自己或对自己提出更多地批评。使用某些开放

问题.如:

□自己以为过去做如何？

□你以为你有那些长处？

□对你工作中，最喜欢那些某些，最不喜欢那些某些？

■你是如何协助这个项目获得成功？

■更多倾听

□当你需要更到信息时，使用这样语言：“详细一点”，“告诉我细节”等

□保证你理解了员工意思

□让员工有空间去讲她们自己。这是她们绩效，你是在评估她们绩效，她们需要在流程

中占重要角色。

□让员工感觉到你倾听了

■在会议过程中，做好记录

■多勉励

□在也许状况下，必定并赞扬员工成绩

n让你表扬显得直.实、诚思

■请记住：没有人一无是处

■勉励客观分析

□不要简朴抱怨或责怪

□一起分析为什么员工在有些地方做得好，有些地方做不好，同步讨论将来如何做更

好

■如果员工在某些地方做得不好，留下足够空间分析，由于这也许是一种普遍问题

■保证不要有惊奇浮现

■以正面方式结束

四、绩效面谈所用表格

被考核人岗位

考核指标（或核心权

指标类型指标原则计分办法状况上锻评徐

工作筹划项）重自评

/

上级考核

评语得分

改进筹划：

第一某些：上期未完毕工作及分析

第二某些：困讲第划

1.工作筹划

2.个人提麻（行为、技能、知识等）筹划

2、个人提诙（行为、技镀、知识等）筹划

确认程字：

签字：签字：

目的设定考核人考核成果考核人

H期：口期：

确认签字确认签字

被考核人签字:被考核人赛字：

I日期:I日期:

五、绩效