广汽本田进销流分析

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>>广汽本田进销物流分析制作人:吴洪学>>

0·一、广汽本田介绍·二、广汽本田的供货商管理体系·三、广本供货商管理的问题与启示Your

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01.1广本简介广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田)于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司，双方各占50%股份，合作年限为30年。广汽本田目前有黄埔工厂和增城工厂两个厂区，生产能力合计达到年产36万辆，合计占地面积为160万平方米。广汽本田现有员工总数为6800多人（截至2008年12月底)。。

黄埔工厂（总部)Your

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>>增城工厂>>

01.2公司产品Your

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>>·广汽本田目前生产的主要产品有:雅阁系列轿车奥德赛多功能系列轿车飞度系列轿车CITY锋范系列轿车·共四大系列21种车型Your

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0奥德赛>>1>>2>>3>>4

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0锋范Your

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0·二、广汽本田的供货商管理体系1.本田的JIT方式2.多层次的供应商机构3.供应管理BP计划Your

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0供货方式Your

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本田公司采取准时制供货与电子看板供货的零部件配送模式.·

图1、图2分别为电子看板供货图与准时供货图.Your

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02.2

多层次的供货商机构Your

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>>·广州本田的零部件企业在广州本田的带动下得

到了较快的发展.从雅阁轿车系列的零部件配套生产企业来源看,30%的零部件进口,广州地区的零部件企业占30%,国内其它地区占40%.本田公司出

售任何一辆汽车回收的资金75%～80%的费用必

须用于配件采购.这一比例还不包括由于配件质量

不合格或是供货商未及时送货造成重复性采购所需的费用.>>

0本田对供货商的采买方式主要有3种:①向一家供货商采买:供货商能满足客户提出的数量/种类/运送等全部要求;②向2家供货商分配式采买:适用于战略性零部件,由于供货商无法按照数量/种类/运送的全部要求供货;③向2家供货商竞标采买:适用于非战略性零部件,使用统的竞标方式压低价格.按照这种采买模式,本田缩小了供货商的供应基础,供货商的数量控制在有限的范围内.总装厂对供应基地的数量减少,导致直接或间接作为最紧密层的供货商数量不断减少.以前由众多供货商供应的细小零部件,现在改由部分最紧密供货商对其实施总成,与总装厂商发生直接联系.整合后该部件被直接送上装配线装配成车,接口工作限度极大减少Your

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0根据零部件供货商在供应链中的影响力,可以把零部件供货商分为最紧密层供货商、次紧密层供货商以及松散层供货商.在供应链中,最紧密层供货商是整合系统

、向总装厂商直接供货的供货商,或者尽管是间接供货商,却在技术上对总装厂商产生重

大影响.次紧密层供货商向最紧密层供货商提供用

于系统整合的零部件,或提供支持性服务,如金属抛

光等相关服务等.为便于对供货商的调整和管理,本田要求少数

资质好的供货商对其直接负责,选出少数"全面服务供货商”,负责协同其它供货商按标准完成一种系

统,如内饰件的总成.其它被淘汰的供货商就要到

二

、三线找自己的位置,为一线的供货商服务,从而成为间接的供货商.Your

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03.3

供应管理BP计划Your

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>>"BP计划”是本田与零部件企业共同实施,旨在建立战略合作伙伴关系的重要工程."BP计划”,即最佳定位(Bestposition),最高生产力(Bestproductivity),最优产品(Best product),最低价格(Bestprice),最佳伙伴(Bestpartners).

最佳定位,即在全球市场占领最佳竞争位置.要使本田公司成为世界

上最好的汽车生产商,首先必须要有世界上最好的供货商;最高生产力,即用更少的投人获得更多的产出(用每个工时的生产件数来衡量;

最优产品,即拥有较高质量的产品是拥有竞争优势的关键,产量不能以质量为代价;···最低价格,即零配件生产成本的下降来源于生产效率的提高;最佳伙伴,即共同努力建立一种长期伙伴关系有利于供求双方的发展.本田公司认为"最优产品+最高生产力=最低价格和最佳定位”·

BP计划实施目的:本田公司要想保持竞争力,必须使其供货商的所有生产线

健康、强大且具有竞争力;改善彼此工作伙伴关系;提高产品质量,对客户负责.>>

0通过BP计划的实施,广州本田在Q(质量)、C(成本)、D(发货)、

M(管理)等方面与零部件供货商取得了很大发展.表1广州本田的供货商管理B

P计划.Your

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0广本供货商管理的问题与启示Your

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>>1.广州本田供货商关系管理中存在的问题2.中国企业应用JIT管理模式的启示制作人:张佳伟>>

03.1广州本田供货商关系管理中存在的问题Your

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>>尽管广州本田作为中国汽车制造企业的后起之秀,在供货商管理中吸取日本企业管理经验取得了较好的成功,但是仍存在一定问题.归纳起来,有如下几点：(1)JIT运作模式下供货商的库存压力：

按照JIT供应方式要求,为实现零库存,要求零配件生产按其整车

厂的生产节奏和生产需求量进行供货,由供货商或整车生产厂的供应部门实施"直送工位”的JIT配送.在装上车以前零配件都是属于供货商的,从而最大限度降低生产企业的风险.由于地理空间的限制,零配件生产、供货商只好在生产商附近自建或者租用仓库.但这只是将负

担转嫁给供货商,而且成本会上升.供货商常常要维持很高的库存水平.整车生产厂要面对许多仓库,其配送管理的难度很大.整个供应链的效率不但没有提高,反而使配送效率和及时性大打折扣,削弱了整个供

应链的竞争力.>>

0(2)汽车零部件企业与原料供应商之间,整装厂与零部件供应企业间存在的信息不对称状况,制约了供应链整体效率的提高.汽车零部件企业同其上游原料供应商及其下游客户(整车厂)之间分别存在着两类信息不对称.

一,汽车零部件企业同上游供货商之间,由于本田零部件供货商的原材料来源多为整装厂指定购买,零部件生产商选择的余地并不多,对上游供货商的企业信息掌握极为有限.不对称信息越多,零部件企业得到的负面效应越大.

二,在整车的设计制造、服务等方面零部件企业与下游客户尤其

是整车企业之间也存在着信息不对称.零部件企业与下游客户之间若存在较多的信息不对称,就不可能快速满足客户的个性化需求,难以形成稳定的客户资源网络,难以实现零部件产品的价值.

这两类信息不对称加大了零部件企业的采购成本、生产成本、销售

成本、管理成本,这些种类成本的发生,弱化了零部件企业的价值链增值过程,从而阻碍了其核心竞争能力的提高.Your

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0(3)日本封闭式的采购管理与本地化战略的发展矛盾将随着市场竞争的激烈使矛盾日益突显.

日本汽车制造商的封闭型配套机制与厂家结成了长期合作的伙伴关

系,有助于减少重新考察、检测等方面的成本开支,但是,这种捆绑机制也极大束缚了零部件生产商的做大做强.无论是原材料采购、在制品程控,还是制成品的销售、流通和服务,中国汽车零部件企业都将难以形成大规模的成本优势,加上产品结构不合理,不少零部件企业生产能力严重过剩,大量资产闲置,固定成本增加。Your

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03.2中国企业应用

JIT

管理模式的启示Your

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>>中国企业,特别是汽车工业要成功应用JIT管理模式,必须建立JIT环境下制造商和供应商之间的合作伙伴关系,为此,要重点抓以下几个方面的工作. (1)选择少而精的供货商,建立紧密战略合作伙伴关系.企业应该根据自己的情况选择适当数量的供货商,建立供货商网络,并逐步减少供货商的数量,致力于和少数供货商建立战略伙伴关系.在日本,98%的JIT企业采用单一来源供应,而中国只有47%的企业采用单一来源供应.减少供货商数量有利于减少主机厂的采购管理费用,同时能提高供货商的市场份额,壮大供货商实力,增强市场竞争和抵御风险的能力;而供货商的强大反过来能更好地为主机厂服务,为主机厂赢得更大的市场份额提供强有力的支持.>>

0(2)建立供货商考核评价的科学指标体系.

为了维护良好的供货商关系,整机厂应建立科学的供货商考核指标体系.建立供应商的准入关与淘汰制度.一.是价格.连同供货商提供的各种折扣一起考虑;二.是质量.公司可能愿意为较高质量付较多的钱;三.是服务.选择供货商时,特别服务有时显得非常重要;

四.是位置.供货商所处位置对送货时间

、运输成本、紧急订货与加急服务的响应时间等都有影响.

五、是供货商存货政策.如果供货商的存货政策要求自己随时持

有备存存货,将有助于设备突发故障的解决;

六.是柔性.供货商愿意及能够响应需求改变,接受设计改变等,应予以重点考虑.Your

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0(3)建立对零部件供货商的激励评价机制.

要保持长期的合作伙伴关系,对供货商的激励是非常重要的。要采用合理的供货商评价方法和手段对供货商进行审核和认证.要实施供货商的激励机制,就必须对供货商的业绩进行评价,把结果反馈给供货商

,和供货商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进.

供货商认证是一个细致考察供货商政策及能力的过程,这在制造商寻求建立长期供货商关系时显得尤其关键.使用那些已经认证的供货商可使买方消除大半或全部的检查、测试商品交付工作.Your

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0(4)加强与上下游伙伴之间的沟通与协调,建立供货商和客户间的信息交流与共享机制.为加强供货商与制造商的信息交流,可以从如下几个方面入手:

一是供货商与制造商之间经常进行有关成本、计划、质量等一般商业信息沟通与交流,保持信息的一致性和准确性;二是供货商和制造商经常互访;三是使用JIT技术进行快速的数据传输;

四是在供应商与制造商之间建立一种基于团队的工作小组,双方的有关