2026年医疗健康集团公立医院管理人员招聘行业笔试试题含答案

2026年医疗健康集团公立医院管理人员招聘行业笔试试题含答案第一部分单项选择题（共20题，每题1分，总计20分）1.根据《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》，我国公立医院高质量发展的核心导向是（）A.扩大院区规模、增加床位数量B.提升服务能力与运行效率，强化公益性C.提高业务营收，增加集团利润D.引入社会资本，扩大市场化经营范围2.国家公立医院绩效考核指标体系中，DRG组数指标主要反映医院的哪项能力（）A.医疗服务覆盖范围与疾病诊疗广度B.医疗安全管控水平C.整体运营效率D.医疗费用控制能力3.我国卫生健康部门出台的公立医院行风建设“九不准”规定中，不包含下列哪项内容（）A.不准将医疗卫生人员个人收入与药品、医学检查收入挂钩B.不准开单提成C.不准开展对外学术交流与合作研究D.不准违规收受患者“红包”4.我国当前全面推行的DIP医保支付方式的全称是（）A.疾病诊断相关分组付费B.按病种分值付费C.按人头付费D.按服务项目付费5.医疗健康集团对下辖公立医院实行一体化管理，核心的管控抓手是（）A.统一开展后勤招标B.全面预算管理C.统一制定医院章程D.统一任免中层干部6.党委领导下的院长负责制是我国公立医院的根本领导制度，下列关于该制度表述正确的是（）A.院长是公立医院的法定代表人，依法依规行使医院经营管理权B.党委书记必须兼任院长，统一负责党建与运营工作C.党委只负责党建工作，不参与医院重大经营决策D.院长全权决定医院人事、财务、学科建设等重大事项7.下列选项中，不属于公立医院中层管理人员核心岗位职责的是（）A.落实医院战略部署与集团各项要求B.制定分管部门年度工作目标与实施计划C.直接负责所有临床患者的诊疗工作D.开展部门员工绩效考核与能力培养8.下列指标中，不属于医院感染管理核心控制指标的是（）A.医院感染发病率B.Ⅰ类切口手术部位感染率C.门诊处方合格率D.医务人员手卫生依从率9.根据我国《医疗纠纷预防和处理条例》，下列不属于医疗纠纷合法处理途径的是（）A.医患双方自行协商B.行政部门调解C.人民调解委员会调解D.媒体曝光施压10.医疗健康集团推行财务一体化管理，对下属公立医院银行账户的规范管理模式通常是（）A.各医院分散开户、资金完全自主支配B.实行收支两条线管理，资金统一归集、按需拨付C.完全取消下属医院独立银行账户D.允许下属医院私自开设账户存放自有资金11.我国公立医院薪酬制度改革的核心要求是（）A.大幅提高所有管理人员薪酬水平B.体现多劳多得、优绩优酬，薪酬不得与药品、耗材、检查等收入挂钩C.行政人员薪酬水平必须高于临床一线医务人员D.固定薪酬占比不得低于90%12.根据国家分级诊疗与医共体建设要求，医疗健康集团推进县域医共体建设的核心目标是（）A.扩大集团整体营收规模B.兼并基层医疗机构，扩大集团版图C.落实分级诊疗，实现常见病多发病在基层解决，大病不出县D.增加上级三甲医院的门诊就诊量13.公立医院全成本核算体系中，下列哪项属于变动成本（）A.房屋建筑物折旧B.大型医疗设备折旧C.临床使用的药品与医用耗材成本D.管理人员基本工资14.下列选项中，不属于公立医院运营管理核心目标的是（）A.提升运营效率B.控制不合理运营成本C.实现股东投资收益最大化D.保障医疗质量与安全15.突发公共卫生事件按照性质、危害程度、可控性等因素，我国现行分级标准分为（）A.三级B.四级C.五级D.二级16.医院核心信息系统HIS的核心功能不包括下列哪项（）A.门诊住院收费结算B.患者诊疗数据存储与调用C.新型医疗器械研发设计D.医嘱开列与执行管理17.医患沟通中符合执业规范要求的做法是（）A.对患者所有要求都予以承诺B.如实告知患者病情与诊疗方案，充分尊重患者知情同意权C.无论什么情况都对患者隐瞒病情，避免患者情绪波动D.只和家属沟通病情，不允许患者本人知情18.公立医院品牌建设的核心支撑要素是（）A.高密度的户外广告宣传B.持续稳定的医疗质量与较高的患者满意度C.先进的硬件设施与豪华的诊疗环境D.引进的知名专家数量19.根据《深化医药卫生体制改革2025年重点工作任务》，要求哪一年底前实现所有公立医院全面落实党委领导下的院长负责制（）A.2020年B.2022年C.2025年D.2030年20.下列哪项是保障公立医院公益性的根本制度基础（）A.现代医院管理制度B.市场化薪酬制度C.自主定价制度D.对外开放合作制度单项选择题参考答案：1.B2.A3.C4.B5.B6.A7.C8.C9.D10.B11.B12.C13.C14.C15.B16.C17.B18.B19.C20.A第二部分多项选择题（共10题，每题2分，总计20分）1.我国推动公立医院高质量发展的核心任务包含下列哪些方面（）A.构建新的公立医院发展格局，从规模扩张转向提质增效B.构建新的医疗服务模式，从以治病为中心转向以健康为中心C.构建新的内部管理模式，从粗放管理转向精细化运营D.构建新的支撑体系，赋能医院高质量发展2.党委领导下的院长负责制中，公立医院党委的核心职责包括（）A.发挥把方向、管大局、作决策、保落实的领导作用B.研究决定医院改革发展、人事、财务、学科建设等重大事项C.负责医院党的建设、行风建设与医德医风建设D.领导医院工会、共青团等群团组织与职工代表大会工作3.下列选项中，属于公立医院行风建设“九不准”内容的有（）A.不准违规接受社会捐赠资助B.不准为商业目的开展统方C.不准违规私自采购使用医药产品D.不准收受患者“红包”4.医保DRG/DIP支付方式改革对公立医院管理带来的积极影响包括（）A.推动医院主动控制不合理医疗成本，优化费用结构B.推动医院提升医疗服务能力，收治更多复杂重症病例C.推动医院调整收入结构，提高医疗服务性收入占比D.推动医院建立更精细化的运营管控体系5.医疗健康集团公立医院中层管理人员应当具备的核心职业素养包括（）A.过硬的政治素养，始终坚持公立医院公益性方向B.专业的管理能力，熟悉国家医疗政策与医院运营规则C.良好的廉洁自律意识，恪守行风建设要求D.较强的沟通协调能力，能够平衡院内院外各方利益诉求6.公立医院全面预算管理体系覆盖的内容包括（）A.日常业务预算B.资本性投资预算C.财务预算D.专项项目预算7.处理医疗纠纷应当遵循的基本原则包括（）A.合法合规B.公平公正C.及时处置D.便民高效8.国家公立医院绩效考核体系的核心维度包括（）A.医疗质量B.运营效率C.持续发展D.满意度评价9.医疗健康集团推行一体化管理的优势包括（）A.实现集团内部资源共享，降低整体运营成本B.推动医疗服务同质化，提升基层医疗机构服务能力C.统筹开展学科建设，提升集团整体核心竞争力D.统一调配人力资源与物资，提升突发公共卫生事件应对能力10.下列选项中，属于公立医院公益性体现的有（）A.按要求完成国家基本公共卫生服务项目B.对口支援基层医疗机构，派驻专家帮扶C.承担突发公共卫生事件医疗救援任务D.面向公众开展免费健康科普与健康宣教活动多项选择题参考答案：1.ABCD2.ABCD3.ABCD4.ABCD5.ABCD6.ABCD7.ABCD8.ABCD9.ABCD10.ABCD第三部分案例分析题（共1题，总计30分）某省市属医疗健康集团下辖3所三甲综合医院、2所二甲专科医院、8所社区卫生服务中心，2025年度集团对下属医院绩效考核结果显示，集团内核心三甲医院A院存在以下突出问题：一是药品耗材占比为35.8%，高出国家考核要求1.8个百分点，人员支出占业务支出比重仅为24.7%，远低于30%的改革要求，医院整体收支结余连续两年为负；二是DRG付费改革落地后，A院CMI值（病例组合指数）较上年下降0.15，时间消耗指数上升0.09，费用消耗指数上升0.13，反映出医院收治病例的整体复杂度下降，诊疗效率不升反降；三是门诊患者满意度排名集团末位，较上年下降8个名次，年度医疗纠纷投诉量较上年上升16%；四是集团部署的成本管控、流程优化等多项政策，在A院各科室落地效果差，不少中层管理人员对政策存在抵触情绪，执行力度层层衰减。问题：1.结合公立医院高质量发展要求，分析A院出现上述问题的主要原因。（15分）2.如果你是集团新任命的A院分管运营管理的副院长，你会采取哪些措施解决上述问题？（15分）案例分析题参考答案：1.A院出现上述问题，根源在于内部管理没有适配公立医院高质量发展与医保支付方式改革的要求，核心原因可以从四个层面分析：第一，战略定位与理念层面，A院管理层仍然延续传统规模扩张的发展理念，没有真正落实从“规模扩张”到“提质增效”的转型要求，对医保支付方式改革带来的管理压力认识不足，仍然存在“多做检查多开药多增收”的旧思维，导致药品耗材占比居高不下，人员支出占比达不到要求，收入结构不合理。第二，内部治理与执行层面，A院中层管理队伍建设滞后，绩效考核机制没有调整到位，对集团政策的传导机制不畅，中层管理人员的考核仍然和业务收入挂钩，导致对降成本、调结构的政策存在抵触，执行力不足，政策落地层层衰减。第三，运营管控层面，A院缺乏精细化的运营管理体系，没有建立对应DRG付费的成本管控机制，对每个病种的成本核算不到位，也没有建立有效的流程优化机制，导致诊疗流程冗余，时间和费用消耗都高于平均水平，整体运营效率低下。第四，服务管理层面，A院对患者体验与医患沟通重视不足，没有建立完善的医患沟通培训与投诉处理机制，加上不合理检查开药也会引发患者不满，最终导致满意度下降、纠纷增加。2.针对上述问题，我会从五个方面推进整改：第一，统一思想理念，调整考核导向，首先组织院班子和中层管理人员学习公立医院高质量发展与DRG支付改革的相关要求，转变旧的发展理念，调整全院绩效考核体系，取消药品耗材、检查收入和个人薪酬的挂钩，将CMI值、成本控制、患者满意度纳入科室和中层管理人员的核心考核指标，提高人员薪酬占比，将压缩药品耗材成本结余的空间，用来提高一线人员薪酬，调动大家执行新政策的积极性。第二，建立精细化运营管控体系，推进全成本核算，落实病种成本核算，针对每个DRG病组制定标准成本与标准诊疗路径，严格管控超标准药品耗材使用，建立耗材使用公示和监控制度，对不合理使用耗材的科室和个人进行预警，逐步降低药品耗材占比，优化收入结构，提高人员支出占比至合理区间。第三，提升诊疗效率，优化服务流程，针对时间消耗指数偏高的问题，梳理临床核心诊疗流程，压缩非诊疗等待时间，推广多学科会诊、日间手术，优化术前检查流程，缩短平均住院日，同时鼓励科室收治复杂重症病例，对高CMI值病例给予额外绩效奖励，逐步提升医院整体病例复杂度，提高CMI值。第四，提升患者满意度，化解医患矛盾，建立完善医患沟通培训制度，要求所有医务人员必须接受规范的医患沟通培训，落实术前、特殊检查治疗前的充分知情告知，建立投诉快速处理机制，安排专人24小时处理患者投诉，及时化解矛盾，同时优化门诊挂号、缴费、检查预约流程，推广线上预约缴费，减少患者等待时间，提升就诊体验。第五，强化政策执行监督，建立政策落实台账，对集团部署的各项改革任务分解到分管领导和责任科室，明确完成时限，定期调度通报，对执行不力的科室负责人进行约谈，考核结果直接和绩效、任免挂钩，确保各项政策落地见效。第四部分论述题（共1题，总计30分）结合当前我国深化医药卫生体制改革的方向，论述医疗健康集团如何统筹推进下辖各级公立医院的公益性与运营效率协同提升。论述题参考答案：当前我国医改已经进入深水区，推动公立医院高质量发展是核心任务，公益性是公立医院的根本属性，运营效率是公益性落地的保障，二者不是对立关系，而是相辅相成、协同统一的关系。医疗健康集团作为公立医院一体化管理的重要载体，必须从制度、管理、考核、赋能四个层面系统性推进二者协同提升，避免陷入“重公益轻效率导致运营难以为继”“重效率轻公益偏离功能定位”两个极端误区。首先，完善制度体系，夯实公益性与效率协同的制度基础。医疗健康集团首先要全面落实党委领导下的院长负责制，把公益性要求写入集团和各公立医院章程，明确各级公立医院的功能定位，建立党委把关的重大决策机制，所有重大投资、运营政策都要首先评估是否符合公益性要求，避免偏离公益方向。同时要推动各级公立医院落实现代医院管理制度，建立权责清晰、管理科学、治理高效的内部治理结构，集团层面做好战略规划、资源统筹、绩效考核，下放运营自主权给各级公立医院，避免管得过多过死影响运营效率，形成“集团统筹、医院自主、权责清晰”的治理格局，既从制度层面保障公益方向，又充分激发医院的运营活力。其次，优化考核引导，建立体现公益性与效率双重要求的绩效考核体系。考核是指挥棒，医疗健康集团的绩效考核体系必须把公益性指标放在首位，将承担公共卫生任务、对口支援、基层帮扶、区域医疗中心建设、患者满意度、分级诊疗落实等公益性指标的权重提高到不低于40%，改变过去只考核业务收入、营收规模的旧考核体系。同时要将运营效率指标纳入核心考核，把DRG/DIP相关指标、成本控制、收入结构优化、平均住院日、预算执行率等运营指标纳入考核，引导各级医院主动提升运营效率。针对不同级别、不同功能定位的公立医院实行分类考核，比如对区域三甲医院重点考核疑难重症诊疗能力、区域辐射能力、应急救援能力等公益指标，对基层公立医院重点考核基本医疗、公共卫生服务完成情况、家庭医生签约覆盖率等公益指标，同时匹配对应差异化的效率指标，既保障公益性要求落到实处，又倒逼各级医院持续提升运营效率。第三，强化一体化运营，通过集团化管理同时提升公益性和整体运营效率。医疗健康集团发挥一体化管理的天然优势，一方面可以统筹资源落实公益性任务，比如统一调度各级医院的人力、物资，应对突发公共卫生事件，统一组织专家开展基层帮扶、健康宣教、义诊等公益活动，提升集团整体公益服务能力；另一方面可以通过一体化管理降低整体运营成本，提升运营效率：比如集团统一开展药品耗材集中带量采购，统一进行后勤服务、信息化建设招标，通过集团化批量采购降低采购成本，挤出不必要的成本空间；统一建设区域医学检验、医学影像、心电诊断中心，实现集团内部资源共享，避免下级医院重复投资大型设备，降低整体运营成本；建立集团内部双向转诊平台，落实分级诊疗，常见病多发病留在基层，疑难