以激励为导向的企业落地式薪酬福利体系构建课件

中小企业人力资源体系构建全案系列课之二：专业职业以激励为导向的企业落地式薪酬福利体系构建乐业敬业-一、薪酬理念与薪酬支付原则列人力资源管理课程1.1：揭开薪酬管理的面纱揭开薪酬管理的面纱请大家思考下列问题：•

同岗一定要同酬吗？•

员工是不是多劳就一定多得？•

只有涨薪才可以提高员工工作积极性？列人力资源管理课程•

每年必须跟随最低工资标准的涨幅普调员工的薪资？•

薪酬是不是就可以解决不公平的问题？•

吸引和留住员工的薪酬福利政策可不可以经常改变？•

只要工资高员工就一定会满意吗？•

工资福利化可以降社税，那我们是不是一定要去给员工增加福利？•

薪酬优化就是为了降本吗？•

……我们要关心的人力资源问题•

怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？（吸引员工）薪酬起什么作用呢？•

怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）•

怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而提升和开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）•

怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标潮的达成、影响企业文化、激励绩效）•

怎样才能降低公司的运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）全面薪酬概念薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。报酬经济的非经济的列人力资源管理课程直接的间接的工作工作环境保

险福

利补

助优

惠带薪假期……合理的政策基本工资绩效工资奖

金股

权红

利各种津贴加

班

费……有趣的工作挑战性称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯……责任感奖励的机会成就感发展的机会职业规划发展培训……•

薪酬是影响人们怎样选择和为什么选择这个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。•

薪酬体系必须与组织目标和战略目标相联系，还必须平衡雇主收益与成本以及员工的期望。薪酬的本质•

雇主必需将薪酬成本保持在这样一个水平-既能保证组织的竞争力，又能够对员工的知识、技能、能力和绩效给予足够的报酬

。•

薪酬战略服务于公司战略，体现公司的核心价值观。通过合理的薪酬体系设计，实现吸引、保留、激励公司实现其发展战略或目标的所需人才。薪酬激励体系的七大作用可以整合所有员工的目标，实现个人目标与组织目标的统一整合目标激励是最好的约束有利于分权吸引人才可以吸引优秀的人才加盟列人力

源管理课程激励性的薪酬福利统一员工观念、行为方式，

强化核心系统留住人才实现目标统一价值观有利于留住现有的优秀人才，保持核心队伍的稳定性激励员工提升能力可以大大激发公司所有成员的工作积极性、主动性和创造性可以促进员工的自我发展1.2：薪酬结构及权变因素战略性薪酬的四维度•

基本工资•

浮动工资•

奖励•

补充保险•

退休补贴•

带薪休假•

津贴/补贴•

家属探亲费用报销弹性福利薪酬•

股票/期权•

法定福利列

资

理课程学习与

环境与发展

氛围•

本岗位培训•

弹性工作制•

企业文化•

领导风格•

办公环境•

非本岗位培训•

继任计划•

职业生涯规划•

挑战性的工作机会战略性薪酬体系的四个维度之：薪酬固定工资•

解决员工生存与生活问题，让员工过上有保障的生活。固定年功工资岗位津贴绩效工资现金列人力

管理•

解决员工“今天”的问题，相比其它部分，中基层管理者与基层员工更看重薪酬本身。浮动奖金加班费股票/期权（延期支付）非现金法定福利（安全感）战略性薪酬体系的四个维度之：弹性福利•

法定福利是企业的法定补贴责任；弹性福利是体现对员工的人文关怀；现金节日礼金•

弹性福利以货币/非货币方式对员工进行激励，实现薪酬激励方式无法达到的效果；列人

补充商资业保源险

管弹性工作时间弹性福利是薪酬之外的重要留人手段！•非现金带薪休假让企业的激励手段更灵活，激励成本更低•旅游/体检/文化建设等战略性薪酬体系的四个维度之：学习与发展岗位技能提升培训•

解决员工职业含金量不断提升的问题；满足未来发展需要的培训脱产学历教育•

解决员工“明天”的问题；源管年轻知识型的员工更看重学习与发展，而非薪酬总量；•轮岗/挂职锻炼继任计划•

以学习和培训为主，对员工能力素质及偏好的分析，帮助设计未来职业通道，帮助员工成长与发展。职业规划给予挑战性的工作机会战略性薪酬体系的四个维度之：工作环境与氛围领导风格风格兼容性•

良好的工作环境可以提高员工的满意度和敬业度舒适度与创造性办公环境与设施列人力•

平等、开放、互助体验感与时尚理或其他类型的企业文化可以提高员工的认同感和满意度凝聚力向心力企业文化•

优秀的领导风格同样可以提高员工的敬业度和满意度弹性工作制人文关怀影响薪酬的因素分析与员工个人相关联的因素与外在环境相关联的因素内在因素：◆劳动付出大小◆职位价值大小外在因素：◆企业承受能力◆市场工资水平周技潮术训练系水平列理课程◆◆市场供需状况01◆工作的时间性◆工作的危险性◆福利待遇水平◆年资工龄长短◆特殊行业工种02◆潜在可替代物◆产品需求弹性◆工会力量对比◆当地风俗习惯◆生活费用水平1.3：薪酬管理的目标与原则薪酬管理的三大目标效率列理课程公平

合法战略性薪酬管理的终极目标：用合理的投入获得最高的回报率；用科学的方法体系换来员工满意度与认同感的最大化；参与公司战略实现最佳协同，促进企业战略目标的实现。薪酬管理的五大原则企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公平公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素公平性合法性是指我换个的薪酬制度必须符合现行的政策和法律，否则将难以顺利地推行。是指在社会某省市场中，企业的薪酬标准要有吸引力

，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，合法性竞争性列人力资源管理课程同时也才能留住人才。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性和激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实现承受能力的大小。是指要在各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，实现绩效最大化。经济性激励性薪酬的4P模式PricePosition以岗位定等以战略定位根据企业战略，制定薪酬价位根据岗位要求，制定薪酬等级周程“4P”模式PersonPerformance以绩效定奖以能力定档定级根据个人技能确定薪酬档级根据个人绩效，发放奖金我们希望达成什么结果

?-人力资源管理的四个平衡机制公平性分析岗位说明书风位价值评估岗位差异胜任力模型能力评估人力资源开发能力差异用人机制个人价值能力某省市岗位岗

考列人力资源管理课程位

核价

机值

制培育与发展人

场机

价制

值企业价值分配机制外部竞争性分析市场薪酬调研

薪酬绩效薪酬结构设计业绩目标设定业绩评估市场差异绩效差异1.4：薪酬设计中的难与薪哲学企业薪酬设计中的难点•

不是从无到有，而是从不合理到合理的过程；•

预算有限，巧妇难为无米之炊；员工固定薪酬只能上不能下；•

同工同酬的问题-公司原有的一些不合理的发放标准，造成同工不同酬，高的不能降，低的要上调又没有预算•

薪酬结构调整触及到员工利益-固定薪酬给员工安全感，变动薪酬可以有效控制企业的薪酬总额，但把原来的固定部分变成变动员工很难接受列人力资源管理课程•

合法合规的要求-从劳动合同法到社税新政，对加班薪资、最低收入保障、足额缴金等的要求，对企业薪酬设计提出新的挑战•

历史遗留的问题较多，会增加变革的成本•

基础工作非常薄弱，岗位职责不清晰，岗位任职资格不明确，绩效管理工作没有有效开展等，导致薪酬设计的基础条件不具备

，前期需要做大量的工作•

很多企业的支会能力有限，连合规合法的一些要求都无法满足，更不要说弹性福利或成长与发展了，所以企业前期还得做用工模式的优化来减少人员编制企业薪酬体系设计相对其它模块来说，它的优势在于：•

薪酬跟绩效不一样，一般设计到位落地会容，因为薪酬的日常管理是HR部门做的，容到位；•

薪酬设计关系到全公司所有人的利益，所以项目导入后大家的重视程度会更高；•

一般企业薪酬设计都会请外部专家或顾问来辅导，HR参与配合，是阶段性的工作，一次优化完成，可以几年不变；列人力资源管理课程•

一般企业在做薪酬体系设计项目时都会找到一个机会点，抓住契机去做变革，相对推行的力度就会大一些；•

薪酬体系设计的般都不会很长，方案通过后就可以落地执行，牵涉的管理部门不会很多，经办的人也不会很多；不象人力资源其他的几个模块。不同性质的企业薪酬管理特点与薪酬哲学某著名企业民企互联网/独角兽公司薪酬理念：薪酬理念：•

关注业绩，一切以业绩来说话，以卓有成效的奋斗者为本。•

薪酬水平级别差异较大，充分体现个体的差异，能激励到部分人薪酬理念：•简单粗暴、弹性大，普遍远高于其他行业，实为资本不理性推动的结果

；•

综合考虑了职位、技能、级别、年功、职称、特殊津贴等因素，考虑因素全面但激励重点不突出；•

薪酬与资历、职务密切相关，岗变薪不变，职位与薪酬发展通道•起薪点高，薪酬差某省市场的稀缺性决定薪酬水平的差异；薪酬构成特点：薪酬结构多样，完善的“以人为本”弹性福•列人力资源管理课程窄，员工以升迁来提高收入水平，所以把升迁升职做为重要目标。•

薪酬水平级别差异小，不能体现出个体差异就不能有效激励到人才或吸引和保留人才；薪酬构成特点：利计划，补充养老保险、车贴、主贴、驻外工作津贴、出国培训、员工期权和各式各样的奖励。全新职位的薪酬远高于既有职位，公平性较低；•

薪酬货币化，奖金比例较高，福利比例较低，企业负担小，但忽视“内在薪酬”••

奖金激励性较大，但保健性/稳定性不足，激励效果有局限性；•

薪酬总额与公司业绩高度相关，与个人能力/业绩、部门业绩相关性低；•

奖励政策、年度涨薪发奖金随意性强，政策无延续性•薪酬激励效果很好，但工作压力和工作强度极大；薪酬构成特点：••年终奖金的发放与员工业绩和公司业绩相关；薪酬成本的来源来自于ABCD轮融资，并非源自盈利，不具备可持续性；•

隐性福利多，高成本低回报，企业负担大，员工满意度低；•

固定的基本工资和职位工资占很大的比重，而浮动的绩效工资或奖金只占很少的部分。••由于业务不稳定，发展不成熟，具有极高的不确定性，故薪酬制度永远处于变化中。互联网与独角兽公司能给传统行业在薪酬管理方面的启示，主要体现在弹性福利的设计上。•

薪酬倾向于

，是“江湖型”的分配，而非“契约型”的分配。薪酬哲学企业以何种原则

、态度和导向进行了价值分配，它决定了企业的薪酬支付模式。•

依据员工的业绩或为企业创造价值的高低付薪•

依据某省市场“价格”，为相应的技能、知识及经验付薪•

灵活性较高，以绩效•

与有某省市场对应的薪基于市场基于业绩理课程驱动的薪酬酬基于职位基于能力•

依据职位对企业的价值和•

依据员工素质与能力付影响而付薪薪•

企业对该职位价值的认定•

对能力付薪•

职位价值与职位发展通道不同的付薪模式的优点与不足付薪模式优点不足基于职位付薪

•

现“职得其人，人尽其用”；

•

职位评价容化；模式•

现“同工同酬”；•

难以激励员工进行创新基于技术与能

•

有利于激励员工学习；力的付薪模式

•

可以灵活地调配员工；•

有利于保留员精干的员工。•

如果员工的技能普遍很高，则企业的成本将居高不下，提高运营成本；•

难以对技能进行准确界定，在界定不当的情况下，

容员工；某省市场的付

•

灵活性强，在人才竞争非常激励的行

•

这种方法以竞争对手来决定员工的薪酬，可薪模式业，有利于吸引和保留人才；•

操作简单；•

在同业内能够保持薪酬上的竞争力；能使公司的薪酬缺乏一致性和公平性；•

有些公司薪酬，有时候难以获得准确的数据

；•

公司可能被动迁就人才，造成人才成本过高。基于业绩的付

•

员工的薪酬与公司业绩、个人业绩直

•

员工薪酬稳定性不高，容过大的压力；薪模式接挂钩，激励效果明显；•

有利于公司短期目标的实现；•

比较适合有快速成长冲动的企业；•

员工可能会为了达成目标取得业绩而急功近利；•

难以保障企业长期健康的发展。第二章：薪酬设计八步骤现状分析，内部诊断薪酬等级表设计制订薪

岗某省市场薪酬策略

值评估

酬调研薪酬结

薪酬制

员工薪构设计

度制订

酬入级2.1.1：现状分析，薪酬诊断定性分析•

定性分析主要解决三个问题：1.

是企业战略指导下的薪酬策略是什么？是否跟我们的企业战略保持一致，这是前提条件

，所以要做业务模式梳理；2.

是要弄清楚企业的核心关键岗位是什么，哪些是核心人才，我们的列人力资源管理课程薪酬制度需要倾斜哪些岗位，倾斜哪些人才？需要用什么样的薪酬结构和激励手段？3.

合规性问题，我们公司的薪酬水平是否符合国家相关的法律法规要求？我们的薪酬结构是否合法？发放模式？以上三点是我们在做薪酬优化或方案设计的前期必段明确的定量分析•

从定量指标来看，就是企业做薪酬管理分析的四个角度，•

薪酬公平性-平衡纬度•

外部竞争性-竞争纬度•

激励性-员工纬度列人力资源管理课程•

经济性-财务纬度•

在外部数据不全面，无法做出比较分析的时候，人力资源管理者不妨从公平性的角度来做一些事情，但关键的一步就是岗位等级的匹配。思考？•

你所在的企业是什么问题？•

你企业薪酬福利体系的现状是怎么样的？有哪些问题？具体的现象是什么？•

通过薪酬福利体系的设计想达到什么目的？-公平性/外部竞争力/员工激励性/总额成本控制。从不同角色去了解并获得有效的信息来确定公司薪酬福利体系构建的目标及具体要求。列人力资源管理课程•

股东的看法：•

公司高管的看法：•

部门主管的看法：•

员工的看法：•

HR的看法：薪酬诊断分析报告分析维度薪酬策略（经济性）公平性外部公平性激励性问题现象改进方向合规性2.1.2：公平性分析-平衡纬度薪酬管理公平性诊断分析内

•

新老员工之间的薪酬矛盾部

•

核心岗位和辅助部门没有倾斜不

•

薪酬大锅饭降低员工积极性公

•

严格等级工资制缺乏弹性•

分配模式及结构分析•

各部门平均薪酬占比分析•

等级薪酬回归分析•

偏离度分析资源管理课程平

•

缺乏的竞聘制度业务模式梳理—确保战略一致性业务模式

激励策略

分配模式周梳理设计设计分配模式设计•

激励项目…•

分给哪些岗位？•

与什么贡献挂钩？•

分多少？如何分？特别利润收入成本列人力资源管理课程贡献业务线**奖与综合毛利完成情况挂钩**奖**奖与产值完成情况挂钩**奖与单项完成情况挂钩与签约额完成情况挂钩职能线年终奖与整体经营效益挂钩部门工资占比分析•

各部门平均工资的排序是不是跟各部门在企业的重要性是保持一致的，•

涨薪前和涨薪后分别看一下，是不是有什么变化

。周总

额潮占比可系以看列出：人占比力前

资•薪酬三名是HR在下一年度定岗定编和人力资源预算管控的重点部门，HR的重点精力要放在这前三名的部门，对人力资源工作效率的提升有很大的好处。各部等级的薪酬比较分析-回归曲线图•

A公司各部门等级的薪酬比较分析：回归曲线图•

每一个序列在公司的等级工资的情况，每一个序列的薪酬职级成长的动态规列人力律，研发序列起点就高，但到高等级的会变化的比较缓，不同的曲线•

各个序列的回归曲线可以看出公司的薪酬等级的特点。薪酬偏离度分析•

薪酬偏离度就是运用某个岗位的薪酬中位值，去分析这个岗位的每位员工的偏离度。某部门各岗位薪酬偏离度比较示意表（单位：元）岗位/姓名A岗位老王B岗位小李年度总薪酬68000公司该等级中位值64000偏离度106%96%6120064000C岗位小吴D岗位老张合计155000239000523200153000253000534000101%94%98%2.1.3：外部公平性分析-竞争纬度薪酬管理外部竞争性诊断分析•某省市场竞争力较弱，招聘困难•

缺乏同行业薪酬数据的参考，盲外

目攀比•

岗位偏离度分析部

•

关键岗位明显低于行业水平，人竞

才流失严重争

•

不敢加大管理力度，一管就走性

•

薪酬项目单一，只有经济性的报差

酬，缺乏良好的福利与关怀项目•

只有一些短期的激励手段，没有中长期激励计划源管理课程•

外部竞争性回归分析岗位偏离度分析•

外部岗位偏离度就是分析岗位某省市场中位值的偏离度，通过这个偏离度的分析我们可以了解公司的各个某省市场的竞争力。•

在讲对外的偏离度的时候，我们是以公司岗位的50分位中点值为对比数据，也就是说我们需要找到公司该岗位所有薪酬数据的50分位，然后拿这个50分位的某省市场的50分位的数据做对比，最后我们来分析这个岗位的偏离度度是多少，再根据偏离度来分析是否需要对岗位做薪酬的调整。列人力资

理课程注意：我们是要给核心人才调薪，而不是给核心岗位调薪！等级薪酬曲线分析外部的竞争性•

先把公司薪酬曲线画出来，然某省市场的低中高三个数据

，画出薪酬曲线。•

确定我们公司的薪酬策略，如果低职等的岗位的薪酬策略取的是25分位，中职等的岗位取的是75分位50分位，高职等的岗位取的是75分位，那下面这明了什么，应该怎么办？列人力资源管理课程2.1.4：激励性分析-员工纬度薪酬激励性分析•

没有与绩效体系有效对接，干与不干、干好干坏、干多干少一个样；薪•

固浮比例设计的不合理，变动部分太少，起不到激励作用；酬薪酬结构单一，不同需求的员工激励效果未能充分体现；•

薪酬未向关键人才倾斜，关键岗位人才动力不足；•

员工晋升空间不大或单一，人才供应链体系不健全；•

不同层级的岗位薪酬差异不明显，员工只靠年资升级；没

•有体现激励性•

激励手段单一，只有外在的经济性报酬，内在的非经济性报酬的激励手段很欠缺。薪酬激励性分析•

不同层级和序列的薪酬结构构成及占比分析•

薪酬结构体现着公司的战略方向与战略重点，影响着员工的行为和对员工的持续激励效果•

薪酬手段的丰富性-在薪酬结构的形式和手段上需要更丰富化一些•

薪酬手段组合纵向差异的合理性-不同的层级结构和比例是不一样的•

薪酬手段比例横向差异的合理性-根据工作性质不同而因所不同周供

应潮链的内系部提列拔占人比：力资源管理课程•人才•

继任者计划/关键人才的选拔•

晋升淘汰制度合理性•

员工绩效提升的幅度或人效比的提升•

关键人才的离职率和请假率分析，简历刷新频率打造稳健的人才供应链90%

社会招聘高层10%

社会招聘高层10%高层源于中层培养中层90%高层源于70%

社会招聘中层培养中层30%

社会招聘力资源管30%70%中层源于基层培养中层源于基层培养60%从校园招聘优秀毕业生40%从社会招聘高潜力员工100%从社会招聘基层基层一般企业的人才供应渠道紧急招聘优秀企业的稳健人才供应链持续招聘2.1.5：经济性分析-财务纬度薪酬经济性分析薪

•

总额不可控或总额控制不合理酬

•

年度薪酬总成本没有与公司年度业绩完成情况相挂钩经

•

未建立动态的薪酬管理机制，有预算但失控济

•

薪酬结构单一，绩效体系与激励体系没有很好衔接性

•

人力成本占比不合理，人均人力成本高，但人均收入不高或人程均薪酬成本不高，员工满意度差表现•

政策成本高，用工模工单一，社税负担重，没有优化方案•

因为人力成本压力大，几年不涨薪，员工满意度低，离职率高，招聘压力大经济性分析-财务纬度•

薪酬总成本占营业总收入的比例（人事费用率）•

薪酬总成本占营业总成本的比例•

各薪酬组合占薪酬总额比例•

薪酬福利总额增长率•

企业净利润占薪酬总成本的比例

（人力资本投资回报率）列人力资源管理课程•

注意：•

薪酬总额=经济性的报酬=工资性的支出+福利性的支出（每个员工都能享受到但不一定拿到现金）•

人力成本总额=薪酬总额+人事费用（不能平摊到每个人身上，但企业的确是在人力资源方面支出的，如招聘费、培费用、劳动关系造成的相关费用等）第二章：薪酬设计八步骤现状分析，内部诊断薪酬等级表设计制订薪

岗某省市场薪酬策略

值评估

酬调研薪酬结

薪酬制

员工薪构设计

度制订

酬入级2.2.1：企业薪酬策略(上）薪酬策略•

薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等各方面，制定薪酬策略就是根据公司薪酬目标将上述几个方面做出规定的过程。•

领先型•

职位技能为导向；人绩效为导向；队绩效为导向；合型薪酬决定略力资•

跟混随合型•

滞后型薪酬决定标准策略薪酬水平策略薪酬制度策略薪酬结构策略变动薪酬结构

；长期薪酬结构；•

薪酬制定过程；•

薪酬调整机制；•

薪酬宽窄幅度；•

薪酬要求等•

非经济/经济性薪酬结构企业的战略薪酬类型•

企业经营战略一般表现为低成本战略、差异化战略和专一化战略。不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之相匹配。•

低成本薪酬战略

–较低的薪酬水平，人力成本总额管控，有限的奖金•

差异化薪酬战略

–团队薪酬制度，完善各种工资外的补贴和津贴，设置奖金•

专一化薪酬战略

–基于技术等级的薪酬制度和长期激励计划列人力资源管理课程•

根据行业成长特征及企业特点，企业战略态势可能呈现出稳定发展、快速发展和收缩等三种不同的发展趋势。薪酬制度的设计与调整就与企业战略态势相适应。•

稳定薪酬战略-薪酬结构和增长比率相对稳定•

快速发展薪酬战略-多样化，增加薪酬的弹性•

收缩薪酬战略-薪酬制度的统一性，管理层收购和雇员持股计划2.2.2：企业薪酬策略(中）企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段

经营战略

薪酬战略具体措施薪酬构成初创期探索商业模

原创团队的薪酬激励，采取强调外部竞争争低保健高激励间接薪酬低•式，获得盈

引进急需人才的竞争性薪酬，

•

淡化公平性利加大浮动工资比例，并对核心人才承诺长期激励•

提高薪酬的构成弹性•

增加浮动工资比例快速成长期快速增长，

有竞争力的薪酬水平，逐步重视公平性较高保健高激励较高的间接薪酬•扩大规模完善薪酬管理体系，强化内部公平•

保持外部竞争性•

完善福利体系•

保持薪酬构成弹性•

制定差异化的奖金政策成熟稳定期衰退期持续稳定增

统一薪酬体系，注重公强调公平性高保健高激励•长，提升盈

平，加强人力资源机制建设，

•

关注长期激励性适合高绩效文化关注人才发展和梯队建设建立雇主品牌利空间建立雇主品牌•

弱化外部竞争性•

高激励高保健消减成本，

节约控制人工成本，保留部控制衰退

分核心人员•关注核心人才高保健低激励较镐的间接薪酬•

控制成本•

挂钩组织绩效•

挖掘创业合伙人2.2.3：企业薪酬策略(下）企业文化特征不同薪酬手段不同企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。文化类型特点薪酬策略学院型喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们

淡化公平性，强化外部竞争性提供大量的专门培训，然后指导他们在

高保健高激励，高绩效文化，激励特定的职能领域内从事各种专业化工作：为主，外部激励为辅。间接薪酬会占较IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。高的比例，偏弹性的薪酬策略俱乐部型棒球型重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键

强调资历和工龄，会设年功序列工资和把管理人员培养成勇者终身雇佣制，淡化外部竞争性，高保健低激励，偏刚性的薪酬管理，鼓励冒险和革新，从各种年龄和经验层

突出绩效奖金，主要贡献者计划次的人中寻求有才能的人加盟团队，重

强调外部竞争性，淡化公平性视创造发明着眼于公司的生存，一般是企业在转型

人力成本总额管控，注重公平性，期或衰退期，倡导和谐，注重节俭

淡化外部竞争性，高保健低激励低保健高激励保垒型某省市场的薪酬定位策略•

投资回报率高、薪酬成本占企业总成本比例低，产品领先策略市场跟随在市场上的竞争对手少（某著名企业、IBM、华为等）•

适合经济快速增长或平稳的时候周策略列人力资源管理课程•

处于竞争性某省市场中，产品毛利率比较滞后策略低，成本承受力差（企业创业期）混合策略•

灵活性和针对性基于企业地位的薪酬倾向策略•

行业领袖型企业的薪酬可以不是最高的；•

大企业靠制度，小企业靠人才；•

企业的高管，最好是自己培养，不要用高薪去外部招聘。列人力资源管理课程•

建议：•

传统型行业-跟随策略•

领先型企业-创新性的薪酬策略•

行业中居于第三第四位的企业-领先策略/跟随策略第二章：薪酬设计八步骤现状分析，内部诊断薪酬等级表设计制订薪

岗某省市场薪酬策略

值评估

酬调研薪酬结

薪酬制

员工薪构设计

度制订

酬入级2.3.1：岗位价值评估工具介绍岗位价值评估主要方法特点介绍复杂简单排序法岗位分类法市场定价法标准因素计分法

定制因素计分法根据公司通常的价值标准对职位进行排序(

:作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用根据公司的特的因素和权重，

点选择衡量因特点对职位进行每个因素的衡量和打分素，定义每个因素的级别和分数点如

重要性、工

放入不同的类别和级别

人

资

理简单适用于工作序列某省市场价值紧密相关迅速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性•••••••••优势可信度高••潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂••••••••局限••潜在的偏见岗位评估工具介绍-要素计点法职位评价评估项目及权重表项目定义评估要素评估项目决策要求权重

总权重在职位正常工作中需要作出的决策的层次和质量15%6%指履行职位工作所需要的最低学历要求,其判断基数按国家规定的教育水平而定(注:与现在什么学历的人从事该工作无关)最低学历要求10%4%某公司订制的岗位价值评估模型指工作达到基本要求后,还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能;判断基准是掌握此种技能必须经过的实际工作时间工作经验创造性10%10%10%4%4%4%指胜任职位工作所必须具备的创造能力指胜任工作需要掌握和运用多学科、多专业的知识和技能的程度；重点是考察知识和技能的广博程度知识多样性任职资格40%管理技能为达到要求的绩效水平而应具备的计划、组织、执行、控制和评价的能力与技巧职位工作需要解决和处理的问题的非常化和非结构化程度15%10%6%4%工作不确定性指掌握、运用专业知识和技能的难度；以任职者在工作中自主决定时间的比例和自主决策的范围来衡量专业难度10%5%4%2%因职位要求与员工、客户或其他人员进行人际交往的能力（注：客户既包括外部客户，也包括内容客户，即在企业各部门之间互为客户）人际关系能力职位工作对于与员工或客户进行沟通的语言表达能力的要求（注：客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在企业各部门之间互为客户）语言表达能力负责范围5%2%9%6%指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响范围的大小作为判断基准30%20%在履行职位工作中担负的控制成本费用的责任；其责任大小以工作疏忽或成本意识淡薄可能给企业、部门、科室、小组带来的成本、费用的增加程度为判断基准。成本控制职责30%指在正常职权范围内担负的正式指导与监督的责任；其责任大小依据所监督的人员的数量和层次来衡量人员管理20%6%工作协调体力消耗在职位正常工作中，

需要与企业内外人员进行协调，以建立和保持工作关系的层次和范围指工作时体力支出的水平；用工作姿势、持续时间长度和用力大小来衡量指工作要求的特定起止时间，注意不要完全从任职者现在的事务出发加以判定指工作节奏、工作量和工作所需要的注意力集中程度、工作负荷上引起的紧迫感指工作环境对任职者身体和心理健康的影响程度30%30%30%30%50%50%9%6%6%6%5%5%工作负荷工作时间特征工作紧工作环境20%工作条件10%危险性或职业病

指职位工作本身可能给任职者带来的生理和心理上的疾病案例：某生产企业订制的岗位价值评估模型如何设计岗位价值评估模型•

什么是岗位价值评估要素：不同企业不同付薪因素•

为什么要自己设计岗位价值评估模型•

体现公司付酬价值观•

让所有员工感觉到科学公正的方法论•

保证了薪酬结果的相对公平性列人力资源管理课程•

设计岗位评估模型三原则•

只选符合公司付酬价值观的要素（利润？学历？能力？•

只选跨职能跨部门通用的，针对岗位但不针对具体岗位的•

数量适当（7-8个要素）•

设计岗位评估模型技巧•

岗位价值评估模型设计的基本流程设计岗位评估模型技巧•

按公司的价值观和企业战略定位定义并赋权重，解

创决切忌照搬造性问题难度•

注意分析要素的两维属性•

推敲定义在不同水平表达的细微区别•

相邻分数的等差分布原则复杂性工

风列人力资源管理课程作条件险对

影案例：某公司岗位价值评估标准企业的影响响1、对组织目标的影响

（30分）环境范围规模部门公司程度重大重要中等2520151053025201510监

人任

学督管理数职资格历有影响轻微影响类别经验2.3.2：岗位价值评估流程与注意事项岗位价值评估流程成立岗位价值❑

分管领导\HRM\咨询顾问或专家（部门经理）评估小组❑

更新岗位说明书❑

提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权重；❑

为每一项工作评价因素进行分级并分别定义设计岗位价值评估模型正式评估前

❑

评估小组组长对小组成员进行培训周❑评估小组成员熟悉评估模型；的准备工作❑

评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求评估练习❑

选择15-20个标准岗位进行评估练习，统一评估标准❑

以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行匿名评估打分，并提出每个岗位的正式评估评估审核价值得分❑

对与事实不符的评估结果进行重新评估修订离散分数）计算平均分。评估结果汇总统计❑

所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评估小组编写评估报告，划分等级并公示开展岗位价值评估时的注意事项及要点•

更新岗位说明书❖

公司没有岗位说明书怎么办？❖

对岗位说明书的要求？（名称、工作内容、职务名称与岗位之间的关系

）❖

各部门太忙怎么办？-HR可以去部门单独交流，或让他们授权部门资深员工参与❖

未来设计的岗位是否可以现在进行评估（六个月内是否要启用新岗位?一人多岗的岗位设计）•

组建岗位评估小组❖

评估小组不评同级别岗位周评估潮小组成员需增加人）❖

关于职工代表（可以参加整个过程的监控，但可不加入评估打分）系的权重列比例要合人理（各力部门的资人数要有源限制，管多级管理理部门要课筛选，人数多的岗位，不程❖•

介绍任职资格及工作职责❖

部门经理介绍-介绍的是岗位，而不是岗位上的人❖

“对岗不对人”的原则❖

严格遵守介绍时间（3-5分钟介绍一个岗位）❖

控制评估进度（在其它岗位尚未介绍时不能评价，要等每个评估者评估完后再介绍下一个岗位，主持人要控制进度）❖

避免私下讨论（不利于会场的控制，不利于对介绍的内容的全面了解；还会影响打分，容人的影响）开展岗位价值评估时的注意事项及要点•

对标准岗位进行匿名评估❖

逐个岗位评价❖

匿名❖

评价尺度不变（统计学原则：尺度不变，加权平均就会科学客观）•

汇总评分，修订离散分数❖

高效汇总，保持匿名（可以让录入员将每个岗位的评估结果输入电脑）❖

设计好表单，便于统计分析❖

去掉极值（最高分与最低分）周修订离散分数（要素权潮系列重的一人半<(最力高分-最资低分）时源，就需管要重新评理课程估❖•

计算平均分，制定新的评估标准❖

计算平均分，降序排列公示❖

制定新的评估标准-把每个岗位的每个要素平均分计算出来，做为新的岗位的评估标准•

评估其余岗位，修订统计分数❖

部门经理一次性把剩余岗位全部介绍完毕，评估人将这些岗位全部一次性打出，可以上下左右比较•

划分等级并公示❖

如何划分等级（最高分一最低分）/级数❖

检查分布状态（正态分布，高分低分少，中间分数多）❖

公示技巧（如果部门有岗位评高了，你一定要说，一般一人多岗的那个岗位会偏高，对岗不对人）2.3.3：岗位价值评估实操应用岗位评估实施的关注点•

评价的是岗位，不是任职的个人；评价的是岗位现在的状态或近期的工作目标状态，而非过去和将来；、•

下属岗位的评估结果可能会超过上级；•

岗位评估需要在岗位调整、变化之后重新进行；•

对岗位进行评估时，必须一定程度的考虑到公司战略的发展重点；列人力资源管理课程•

岗位价值的大高跟岗位工作量无太大的关系，不是岗位非常繁忙就代表岗位的价值大；•

岗位评价得分不等于岗位薪酬，岗位评价结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平、绩效表现做出调整。•

岗位评估的结果是形成企业岗位职级图，也是员工确定职业发展和晋升路径的一种参照。评估前后的差异评估前评估后总分数职位级别63汇报关系610GM总经理职位价值列人力资源管理课590

程62Director总监4854704454103805857565554Manager经理•引发价值观的改变52330•提供了专业人员的发展空间评估结果序号岗位平均得分127序号岗位平均得分3021234前台131415人事管理岗218客户经理助理酒店关系助理接待管理岗304区域酒店关系业务经理主管会计220347232列人力资源管理课程348353361380421438438454467161718192021222324办事处主任2342372542542572612792845出纳航空公司客户经理客户服务部副某省市内）客户服务部副经理（机场）人事行政部经理6行政管理岗系统维护岗在线支持岗离港应用维护岗收入会计789经营管理部经理101112技术研发部经理代理人客户经理软件工程师市场部经理客户服务部经理岗位分类表类别薪等

薪级管理类决策层岗位名称董事长销售序岗位名称

研发技术序列岗位名称行政职能序列岗位名称生产序列岗位名称11

67-7210

64-69总经理首席首席工程师电气专家人事总监＼财务总监＼技术运营总监＼营销总监总会计师/总经济师9857-66总监级专家级总师级/专家级高级技术经理＼高级物流经理＼高级大客户经理高级工程师\高级50-59

高级经理级高级薪酬绩效专家人事经理＼行政经理＼审计经理＼生产经理＼技术经理级

经理＼研发经理＼销售经

大客户经理

理、欧州大客高级会计/高级人力资源管理师\高级物流师\高级秘书国内大客户经743-52中级工程师、质量工程师、工艺工程师理＼客服经理＼仓储经理……户经理中级员级高级产品经理＼区

A产品经理、华总帐会计、证券事务代表6536-4529-38主任级

办事处主任\办公室主任\核心车间主任

机修车间主任车间副主任＼

一车间主任、域经理东区域经理销售主管、技术服务主管、客服主管研发员＼工程师＼高级技术员人事主管\会计主管\客服主管\仓储主管\商务主管主管级销售主管保安队长\车队队长、薪酬专员\绩效专员\培训专员、成

高级技工\大班动力班班长、本会计

长主任二车间主任中级/主办/主管维修班班长、f单证报关员、计划统计员4322-3115-24高级专员专员级助理级研发员＼实验员＼技术员高级电/焊/钳工助理级电工、钳工、技工\班组长

焊工、模具工、班长人事专员、初级会计、出纳专员级助理级\客服人员前台文员、行政文员218-171-10文员\助理级中级/高级工主操作工辅助工/杂工/门卫/保洁学徒工/初级工职位及职级示例职位等级标志性区别技术序列专业序列操作序列管理序列1211管理12

首席执行官/总裁管理11

高级副总裁/高级总经理109高管人员线技术10

总XX师技术9

副总XX师技术8

高级XX师技术7

主任XX师管理10

副总裁

中级总经理管理9

总裁

初级总经理管理8

高级经理8专业8

领域专家7关键福利线专业7

高级专员操作7

高级技管理7

经理师654321技术6

XX师专业6

中级专员专业5

初级专员专业4

高级文员专业3

中级文员专业2

初级文员操作6

中级技师管理6

主管职业方向确定本科生入职技术5

助理XX师技术4

XX员操作5

初级技师操作4

高级技工操作3

中级技工中专技校生入职初中高中生入职操作2

初级技工操作1

辅助工某互联网公司的岗位分类及职业晋升通道第二章：薪酬设计八步骤现状分析，内部诊断薪酬等级表设计制订薪

岗某省市场薪酬策略

值评估

酬调研薪酬结

薪酬制

员工薪构设计

度制订

酬入级2-4-1：收集资料薪酬调查程序确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段选择调整方式企业之间相互委托调查委托专业公司调查调查公开高的信息问卷调查确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整列人力资源管理课程调查数据统计分析提交薪酬调查分析报告数据排列/频率分析趋中分析/离散分析回归分析/图表分析市场薪酬调查对象最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”1.

确定调查范围•

我们的业务竞争对手•

与我们争夺员工的企业•

同一区域规模差不多的企业列人力资源管理课程1.

薪酬报告的内容和应用：样本介绍；岗位概况；现金总收入；薪酬结构(固浮比例），福利项目及非经济性的报酬等常用的薪酬调查途径招聘平台专业网站HR社会取样资

课程同行交流/调查权威信息参考从应聘/离职人员政府或企业年报的公开信息中获得专业机构买报告中获得信息通过大型招聘网站选择样本代表性如果样本量小，可以全查，如果样本量比较大，可以采用网站随机抽样的方式获取样本。为了保障样本的代表性，选择调查对象时要注意筛选，常见的筛选项如图所示。选择招聘网站要有全区域国或区域影响力周选择潮的职位系要与调列人力资源管理课程查岗性优先选择与自身企业相同或相似的行业质相同或接近样本岗位选择的企业要与自身规模基本接近2-4-2：数据分析方法“频率分析法+趋中趋势分析法”相结合的方法•

频率分某省市场薪酬调查常用的方法，曾经广泛应用于军事情报领域，在人力资源管理中，频率分析法是指调查者记录各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某岗位人员工资的一般水平的方法。•

趋中趋势分析法，是统计学的一种源方法，用于计算数据的集中度，周潮系列人力资管理课程后应用于人某省市场薪酬调查，企业用趋中趋势分析可以反映的数据的平均水平，可以代表劳动力工资总体状况。具体有平均法、加权平均法及中位值法三种。•

以频率分析法为主、趋中趋势分析法（加权平均法）为辅的方法进行市场薪酬调查分析的具体案例解析：具体案例1、选择全国或区域有影响力的大型网站，通过观察法，对典某省市场薪酬进行分段。以深圳为例，选择前程无忧，设搜索条件如下表所示：类别区域行业规模内容中基层岗为深圳、高层岗为深圳和广州排除服务业，如酒店、咨询等行业。研发岗等尽量选择本行业相关的企业500人以上规模网上公布的样本薪酬浮动区间，取区间平均值，如6-10k,组中值（平均值）为8K，看各个中位值出现的频率大小，再考虑分段。假如频率大约7K占50%，可以按8K-9K进行分段。2、对数据进行统计,某省市场薪酬水平对照网页，记录次数，找到最高频数，如最高频数大于等于50%，用频率分析法直接计算市场薪酬水平，如下表。财务中心会计经理岗工资频数统计法（频率分析法）

万元序号工资浮动范围出现频率最高频数市场薪酬水平12341W以下1411.521.5101最高2W以上合计本表最

高频数占比为63%（10/16*100某省市场薪酬水平=（1.5+2)/2=1.75W找到最高频数，如最高频数小于50%，代表性不够，用趋中趋势法（加权平均法某省市场薪酬水平.列人力资源管财务中心会计经理岗工资频数统计表（频率分析法+加权平均法）

万元序号工资浮动范围出现频率最高频数本段薪酬水平市场薪酬水平12341W以下156111.52次高最高1.251.751.521.52W以上合计本表高频数占比为69%（11/16*100%），用加权平均某省市场薪酬水平=（1.25*5+1.75*6)/11=1.52W极差+平均数法•

去掉一两个高值、低值，求平均值。去掉高值、低值的条件是与趋中的数值离散较大，且数量少（一般出现的频率数不多于30%。），如某岗位调查的薪酬数据是7000元（1个），5000元（4个），5500元（3个），3000元（2个），从数据来看，5000元与5500元两个数值接近，且合计已过70%，而离散较大的数是7000元与3000元，频率数合计为3个，不大于30%，可以舍去高值与低某省市场薪酬为：（5000×4+5500×3）/7=5200元。列人力资源管理课程•

这种方法，剔除极差后，可能常见选多个数，才过70%，然后，用平均某省市场薪酬。局限性是假如调查样本多，计算量会增加，好处是直接统计并计算，效率高，不用调查者再做分段，避免分段不准，造成某省市场薪酬结论误差。某省市场薪酬调查应对所有岗位进行调查，而不仅仅是典型岗位，拟合后，对非典型岗位进行薪酬套档，再开始对非典型岗位进行薪酬调查，偏差率（拟合后某省市场调查值）控制在[0.9，1.1]范围内。离散分析法-百分位值1.

Mean（平均值）2.

Median（中位值）Px，为所需的百分位点X，为所需的百分位3.

Quartiles

(75th,

50th

,

25th)（分位数）V，为从上至下排序后百分位点的位置V

=

（x/100）*(n+1)n，为数据的总量列人力资源管理课程Salary60004000350032003100300028002500RankP25Salary

Rank•计算V值：8765432140003500320031003000280025007654321•

v

=

25/100*(8+1)=2.25•P25为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值•

p25

=

2800+0.25*(3000-2800)

=2850P50•V＝50%*（8+1）＝4.5•

P50＝3100+0.5*（3200－3100）＝31502-4-3：结果运用整理和分析数据及数据应用1.

调查数据筛选，确定调查职位薪酬的中位值、最大值、最小值、平均值；（考虑偏离度小的企业）2.

调研数据对比分析，形成薪酬调查报告：

组织机构及管理层次对比分析、职位对标分析、薪酬结构分析、薪酬水平对分对比分析、劳动效率及人事费用率对比分析；列人力资源管理课程3.

根据我们第二步确定的薪酬策略和定位确定我们每个等级的薪酬标准；4.

根据岗位评价，确定所有岗位等级中的中位值和带宽；5.

调整薪酬政策，建立调薪方案。薪酬分析样例•

岗位薪酬竞争力分析：结合职位匹配结果与样本数据，进行单个典型岗位薪酬差距分析•

分析结果：各典型岗位及整体水平差距岗位名称目前年收入日资制造企业欧美制造企业P50

P75P25P50P75对比P50P25对比P50培训管理

52945

61902

6548368065-23.7%7047293174

111014

-76.0%翻译品质管理担当前台出纳生产管理担当品质保证担当市场薪酬调查数据使用规则•

一般以职等匹某省市场薪酬，而不直接以岗位匹某省市场薪酬。•

同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价值、薪酬差异很大的情况。•

同时要分析参与薪酬调查的单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单位规模（如规模大的薪酬水平一般较高）、单位某省市区域（如上海的薪酬水平一般较高）等因素，合理确定本单位各某省市场薪酬水平。列人力资源管理课程以某某评估模型重新评估，确定某调查报告中的相应职等某省市场调查单位情况，分析、调整对应某省市场薪酬水平与公司各职等平均薪资水平比较，确定各职等薪资市场位置根据薪酬策略明确整体薪酬水平各职等薪酬水平选择公司各职等的标杆职位某省市场薪酬调查结果职位等级10分位10,77912,76315,11117,89221,18425,08229,69725分位14,00716,51319,46722,95027,05631,89637,60344,33052,26261,61272,63485,629100,949119,009140,301165,402194,993229,87850分位18,00921,18524,92229,31734,48840,57147,72656,14366,04577,69491,396107,516126,478148,785175,026205,895242,208284,92575分位23,43527,43532,11737,59944,01651,52860,32370,61982,67296,782113,300132,638155,276181,778212,803249,123291,642341,41890分位26,81131,58137,20043,81851,61460,79871,61584,35799,365117,044137,869162,398191,292225,327265,417312,640368,264433,785平均数18,98722,36426,34231,02736,54543,04550,70159,71870,33982,84997,585114,940135,383159,462187,823221,228260,574306,918500,000450,000400,000350,000300,000250,000200,00012职位等级10分位325分位450分位575分位690分位7列人力资源150,000100,00050,000835,16241,63249,29258,36269,10181,81696,870114,695135,799160,786190,371平均值9公司现薪资1011121314151617181

3

5

7

9

11

13

15

17讨论：根据绘制的薪酬比较曲线，了解其环境和成因后，制定该公司薪酬调整策略第二章：薪酬设计八步骤现状分析，内部诊断薪酬等级表设计制订薪

岗某省市场薪酬策略

值评估

酬调研薪酬结

薪酬制

员工薪构设计

度制订

酬入级2-5-1：薪酬等级工资表设计(上)薪酬的4P模式PricePosition以岗位定级以战略定位根据企业战略，制定薪酬价位根据岗位要求，制定薪酬等级周程“4P”模式Person以能力定档Performance以绩效定奖根据个人技能确定薪酬档级根据个人绩效，发放奖金一个完整的宽带薪酬等级工资表示意图一个完整的薪酬结构示意图级

级

档别

差

差幅宽

重叠度1档2档3档4档5档6档7档人数小计15

30%

20%

199%¥415,662

¥498,795¥319,740

¥383,688¥302,513

¥338,814¥242,010

¥271,051¥193,608

¥216,841¥172,741

¥186,561¥143,951

¥155,467¥119,959

¥129,556¥99,966

¥107,963¥598,554¥460,426¥379,472¥303,578¥242,862¥201,486¥167,905¥139,921¥116,600¥97,167¥83,286¥72,423¥62,976¥54,762¥47,619¥718,264

¥861,917

¥1,034,301

¥1,241,16113813222519303826608012016060¥718,264¥1,657,533¥3,400,068¥4,420,089¥5,984,120¥5,440,109¥3,445,402¥4,533,424¥4,785,281¥2,728,450¥5,247,019¥6,083,500¥7,935,000¥9,200,000¥3,000,00014

30%

20%

199%

65%13

25%

12%

97%

44%12

25%

12%

97%

59%11

25%

12%

97%

59%10

20%

8%

59%

43%9

20%

8%

59%

55%8

20%

8%

59%

55%7

20%

8%

59%

55%6

20%

8%

59%

55%5

15%

5%

34%

37%4

15%

5%

34%

49%3

15%

5%

34%

49%2

15%

5%

34%

49%1

15%

5%

34%

49%¥552,511

¥663,013¥425,009

¥476,010¥340,007

¥380,808¥272,005

¥304,646¥217,604

¥235

013¥181,337

¥195,844¥151,114

¥163,203¥125,928

¥136,003¥104,940

¥113,336¥795,616

¥954,739¥533,131

¥597,106¥426,505

¥477,685¥341,204

¥382,148¥253,814

¥274,119¥211,511

¥228,432¥176,260

¥190,360¥146,883

¥158,634¥122,402

¥132,195¥83,305¥75,543¥65,689¥57,121¥49,671¥43,192¥89,969¥79,320¥68,974¥59,977¥52,154¥45,351¥87,450¥76,044¥66,12¥57,500¥50,000¥91,823¥79,846¥69,431¥60,375¥52,500¥96,414¥83,838¥72,903¥63,394¥55,125¥101,235¥88,030¥76,548¥66,563¥57,881总计¥68,578,260中小企业薪酬结构示意图（简版）职级职等1234567898765432126000

29000

33000

3800017000

19000

21000

23500

2600012000

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14000

15500

17000

190007200

7700

8300

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9600

10300

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13000管4800

5100

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7200

77003500

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4200

4550

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51002700

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37001950

2100

2250

2400

2550

2700单位：元/月设计要点：1、越是高职等的岗位，级差越大（级差控制在5%-15%之间）2、中间岗位数较多，员工稳定性也强，所以工资级数要多几级3、同一职等高职级的可以级差大一点，低职级的可以小一些4、可以根据公司现有职等岗位实际的薪酬水平来确定职等的幅差，再确定中位值，然后定级差2-5-2：等级工资表设计（中)薪酬等级工资表设计的主要步骤1.

准备基本信息（岗位名称、等级现状、薪酬报告数据等），模拟薪酬曲线2.

制定薪酬策略，选取薪酬数据•

竞争型策略：10-15级

75P

1-9级

50P•

保守型策略：10-15级

45-50P,1-9级

25-40P•

折中型策略：1-15级

50P3.

确级潮和职档系数量

列人力资源管理课程4.

确定职等中的中位值标准5.

确定档差和级差（等比/等差)6.

确定各职等的最高值和最低值（90%岗位都能包括在内）7.

计算重叠度和带宽，重新调整薪酬等级8.

划分薪级跨区域分、子公司及办事处薪酬设计9.

薪酬总额模拟计算修订结果某省市场数据建立薪酬政策线•

以职级结构为标准，计算在职人员平均水平、对应外部职位某点数（50分位或其他分位）的平均水平•

分别计算各职级平均水平（或回归水平）、对某省市场数据平均水平或回归水平。程关于带宽关于带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差•

带宽决定薪资范围的宽度，反映了同一等级的薪资变化范围。•

带宽设置可根据公司该级别人员的分布情况，例如资历、能力要求，并结合人员晋升发展薪酬增长的需要进行设置。•

工作复杂度较高、专业差异性较大、对企业贡献度大的高职级岗位，可设置宽幅带宽；工作复杂度较低、专业差异性低、对企业贡献度较低的人才，可设置窄幅带宽。程关于职级中位值和级差职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的年收入基础，某省市场进行比对的基础。（万元）薪酬曲线4中位值的级差也叫中点提升比率，指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。列人力资源管理课程3带宽级差中点提升比率公式：2（高一等级的中点值-低一等级的中点值）/低一等级的中点值40

41

42

43

44

45职级关于级差•

中点提升比率的设计同时某省市场水平不是唯一的考虑因素•

岗位等级划分达到中点值水平所某省市场水平分布晋升升级成本员工晋升通道设置要求•

级差经验值参考：初级岗位10%~15%中级岗位20%~25%

高级岗位30%~40%在制定中位值级差时有两个考虑问题：•

中位值级差过大：员工晋升的成本较高列人力资源管理课程•

中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励2-5-3：等级工资表设计（下)关于重叠度•

重叠度由中点值、幅度共同决定，重叠度确定了相邻等级间的关系。•

重叠度计算公式：（低一等级最高值—高一等级最低值）/(低一等级最高值-低一等级最低值）。•

工资重叠给职位晋升的薪资管理带来方便性，综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性。•

较低工作等级的工资的顶点一般应低于相临更高工作等级范围的中点，通常重叠度最高不大于50%。列人力资源管理课程a：

某职等最大值b：

某职等最小值a-b：幅宽重叠值=本等最高值-高一等最低值重叠度=重叠值/幅宽c-d：相邻职等的重叠值e,f,g：某职等中位值f-e

g-f：相邻职等中位值等差最大值＝中位值＋幅宽/2;最小值＝中位值－幅宽/2c-d

代表了相邻等级的重叠情况，a—b代表了薪酬幅宽，而e—f则代表了递进系数。薪酬总额预算•

在薪资体系中，相临工作之间的工资重叠度可使组织有效地利用工资预算。•

根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相临等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本，如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化列人力资源管理课程薪资水平。•

薪酬的测算，一般通过统计每个级别大概的人数，乘以第四档工资（一般呈正态分布），然后全部相加，就是新的薪酬等级表下的薪酬总额，然后跟预算的薪酬总额去对比。•

一般用每个职等的中位值乘以该职等的人数，加总后就可以得到公司总的薪酬总额（原则上只能占预算总额的90%左右）其它•某省市场薪酬数据和公司实际情况设置好薪酬政策线、带宽、级差和重叠度之后，一个薪酬等级体系表已初步形成。•

跨区域分、子公司及办事处的薪酬设计•

子公司是独立核算的法人单位，可以按八步法设计薪酬方案；•

分公司