中航建设广州纳米二期EPC项目管理经验交流汇报

广州纳米二期项目广州纳米二期项目2025年3月EPC项目管理经验交流总结报告22提纲一、EPC项目概述二、EPC项目商务经验总结三、EPC项目生产经验总结四、EPC项目机电经验总结五、EPC项目技术经验总结六、整体经验总结提纲01EPC项目概述EPC项目特点3编号：ZHJS-202X-XXX工程勘察设计施工总承包（EPC）是一种将勘察、设计、采购、施工和试运行等环节整合在一起的工程承包模式。这种模式要求承包商具备较强的综合能力，能够对项目的各个阶段进行全面管理。在这种模式下，图纸会审是项目管理的重中之重，它关系到工程质量和进度。目前，我国EPC项目图纸的施工现状并不完全理想。一方面，由于工程总承包项目包含了工程的各个阶段，而我国现行的法律法规主要针对设计与施工相分离的模式，对工程总承包项目尚缺乏有针对性的规定，导致在实际操作中难以对工程总承包模式进行有效的管理。另一方面，勘察设计企业在工程总承包项目中具有一定的主导地位，因此设计是工程总承包项目的核心优势，但工程总承包项目对设计、采购、施工、试运行等各个环节均有一定的要求，对承包商的综合能力要求较高，这也导致企业在工程总承包项目中存在着不同的风险。针对这一现状，项目旨在通过四个目标管理，从而提升EPC项目的管理效率和质量。EPC项目特点

本工程为纳米生物安全中心二期工程，为全球首个纳米生物安全中心。项目用地面积4.5万㎡，总建筑面积26.4万㎡。包括7-15栋、地下车库、连廊共9个单体。本工程为勘察设计施工总承包EPC合同，边设计边施工，图纸风险大，既要保证图纸进度和质量，又要保证合理利润，设置专人与设计进行沟通，并利用公司设计部资源、项目商务部力量确保设计沟通顺畅。EPC项目特点

602EPC项目商务经验总结EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议7EPC项目管理突出问题

问题1：EPC项目边设计边施工，经常出现无图、出图不及时和图纸改动频繁的情况，严重影响招标工作。建议：EPC合同加强总包对设计单位的控制，加快出图速度、提前进行合同策划，部份材料直接由分包提供减少招标、寻找优质材料供应商签订战略协议，减少招标工作；问题2：EPC项目边设计边施工，施工图纸不全，施工图预算短期难以确定，工程单价难以确定，进度款上报审核困难（特别是无信息价的材料设备）。建议：EPC工程的设计变更、造价不确定，施工图预算难以确定，合同中需对进度款计价模式进行明确；问题3：业主对项目介入太深、权力过大，将EPC模式变成了总承包模式，项目限额设计，但建设单位及设计单位要求高，材料认样困难，影响项目工期以及存在超概风险。建议：合同谈判时对甲乙双方的权利义务进行明确约定，限制甲方权利，总包在合同约定范围内选用材料、设备无需经甲方同意；问题4：项目出图不及时，但现场急于施工，材料认质认价流程长，未完成认价先施工，认价时不同品牌的材料价格差异较大，造成项目认价困难；建议：EPC合同中约定认价流程，尽可能的精简流程，争取先完成材料认价再施工；8EPC项目管理突出问题

问题5：设计问题EPC总包承担连带责任，造成大量拆改无法找甲方办理签证。建议：在合同中约定设计进度款申请需经总包同意，总包有权在其进度款中扣除因设计问题造成的损失。问题6：EPC项目限额设计，设计概算的准确性非常关键，概算不准部分指标存在较大偏差，建设单位往往会以指标来控制项目造价，造成部分内容超概，而部分内容概算过大，占用合同额度，影响项目的收益。建议：EPC合同谈判时建议明确项目采用总价控制的方式来控制项目造价；问题7：措施费用包干，风险全部由总包单位承担，后期大量签证变更无法计算措施费；建议：施工图预算定案前尽量多计算措施费用，在项目前期先进行各技术方案的策划，在各参建单位关系较为融洽的时候尽快完成签字工作，尽量规避风险；903EPC项目生产经验总结EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议10EPC项目管理提升建议序号EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议1各个专业设计深度不够导致后期出现建筑与机电装修冲突/变更拆改现象频繁，增加项目不必要的费用支出加强各个专业的设计深度和图纸优化减少拆改2设计单位对现场提出的问题回复不及时，导致后期设计变更签证困难，出现推诿、扯皮现象设计单位应增加各专业驻场设计或定期巡查3设计单位在前期设计过程中，应充分考虑到其他专业的施工情况，在图纸发出前充分与其他专业进行交流，以避免在后续施工过程中出现互不兼容的情况设计单位各专业设计师应在设计过程中多交流4设计及业主对现场的变更或临时新增工程量的签证或图纸会审回复不及时，容工期滞后及各项成本的增加建议在出现变更或临时新增工程量时，由相关单位（或部门)现场确定后草签凭据，依据草签凭据先行施工，后续尽快完善手续5物资品牌报审及物资认样流程长报审资料复杂导致进场物资监理方迟迟不予验收及计量。提前加强各单位之间沟通协调6材料、设备产品种类多、范围广，需保证物资的及时供应

提前策划，招采定标，及时供应，避免窝工及影响工期。1104EPC项目机电经验总结EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议EPC项目管理提升建议问题1：EPC项目一般都是边设计边施工，图纸改动频繁，驻场机电现场反馈的问题响应缓慢，导致施工进度滞后，并产生拆改；

建议：应配置足够的机电技术人员，负责现场方案的深化，及时与设计院联系沟通；

问题2：EPC项目，机电专业需要根据原设计图纸进行深化。目前机电深化图纸基本靠分包单位实施，可控性及图纸的质量无法保证；

建议：应配置足够的机电技术人员，负责各专业图纸的深化和复核，及时与设计院联系沟通

问题3：水电劳务管理水平参差不齐，由于材料大部分甲供，导致材料进场滞后影响工程进度；

建议：在招标过程中，加强对投标单位的考察和评审。建议除部分利润高的主材和设备外，其余辅料由分包单位负责采购；

问题4：EPC项目对机电工程师的综合能力要求更高，目前项目部分人员专业水平有待提高。

建议：公司加强对机电管理人员的培训，招聘人员要求要有EPC项目管理经验；EPC项目管理提升建议问题5：EPC项目存在施工界面划分模糊的问题，某些施工项存在无单位施工的情况；建议：机电管理人员参与前期投标工作，确定各专业单位施工界面的划分；问题6：前期设计方案缺乏与设计院沟通，导致项目前期策划工作不理想；建议：施工单位应积极参与设计方案的编制，做好策划，可以保证利润率的提高；问题7：EPC项目高低压配电一般都在合同范围内，由于招标时间滞后，导致后期产生了拆改且无法索赔；建议：高低压配电前期提前招标，确定单位后即可提资设计；问题8：EPC项目涉及到消防水务局排水公司供电局燃气某著名企业等政府部门的验收工作，手续复杂，验收难度大；多数依靠专业分包单位操作；建议：项目前期与相关验收人员做好沟通协调工作，保证验收工作按期顺利通过；1405EPC项目技术经验总结EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议15EPC项目管理提升建议序号EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议1EPC项目存在项目部与招采部门的协调统一管理不足，具体体现为EPC项目招采计划策划及编制、技术参数和商务参数受业主方案和设计单位图纸问题影响较大；导致项目招采工作相对滞后，影响项目生产工作的顺利开展；结果导向显现招采工作对项目有着极大的制约，造成这种现象存在多方面原因交叉影响。项目合同签订、收到施工图纸后，应立即安排施工图审核、技术参数编制、图形算量及清标工作，分析项目管理风险及相应的制约因素，为后期的招采管理提供可靠的数据支撑。项目作为招采工作的第一发起点，应积极主动与各部门沟通，提前做好项目的招采计划，留出合理的招采时间；及时审图审合同审清单，编制招采所需各种参数清单，为招采的准确性提供依据2EPC项目存在土建施工与机电安装施工组织协调不力，工序穿插安排不合理，导致两项工作相互制约、相互影响，进而影响项目生产组织工作顺利开展，影响项目工期目标的顺利实现；要充分认识到土建与机电施工的重要性和相互关联性，加强土建与机电施工的协调和配合，确保各个环节的顺利进行。在项目进行过程中，出现了机电安装与建筑布局冲突不匹配等情况，相关管理人员应积极主动与各方进行沟通和协商，寻找合理可行的解决方案。土建和机电施工是一个复杂的协同过程，需要各个团队之间的密切合作和协调，相互之间应通过定期的会议、交流和协商等方式，加强团队之间的沟通了解，共同解决问题，确保项目的顺利进行。16EPC项目管理提升建议序号EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议3EPC项目参建方配合度不足，尤其设计单位，实力较弱且配合不到位，存在较多边设计边施工情况，反应滞后，项目沟通不到位，影响项目生产工作；项目设计单位的工作能力及态度，直接制约了项目进度目标的实现。较多项目同时存在设计配合不到位、设计能力不足的问题，图纸深度不够、做法不明确，导致项目施工进度滞后。项目加大己方技术能力的投入，主动去配合甲方设计工作，出现设计问题主动寻求解决方案，以确保施工进度。同时就相关问题与甲方做好沟通工作，留存管理痕迹，为后期项目工期甚至费用索赔提供强有力的依据。4EPC项目的专业分包、劳务分包合同界面不清晰、内容不全面，存在较多工作内容交叉或者缺失现象，导致施工过程中各单位相互推诿扯皮，影响项目生产工作。在签订分包合同过程中，要准确界定各分包合同界面。项目分包合同的签订可能存在诸如界面划分不清晰，存在漏签、多签、重复签等现象，不同的分包之间在界面划分上存在争议等多种现象，如届时项目又未能及时准确主导界面区分，将会严重制约项目的生产管理工作，且不利于项目成本的控制。在签定分包合同时，项目要组织合同会审，保持必要的前瞻性，明确划定各分包工作的范围和责任，确保每个分包都有明确的合同界面，避免管理混乱。同时做好风险分析、管控工作，提前制定应急措施，防止风险出现后影响整体生产组织工作。17EPC项目管理提升建议序号EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议5EPC项目针对施工过程中变更洽商文件签认不及时；要进一步重视图纸会审工作，项目组织各职能管理部门，充分挖掘图纸中存在的各类问题，适度减少后期不必要的变更。坚持先算后洽、先洽后干的原则，认真分析，加强审批，通过催签留痕、实施留痕，建立有效地跟踪机制。部门通过管理平台、月度巡检对图纸会审、工程洽商、设计变更的完成情况进行监督检查，并每月根据项目的完成情况进行考核，确保变更洽商签认完成。6EPC项目针对专业深化设计细部节点考虑不足，依赖分包度较高。在与分包签订合同时，应该明确分包方的责任范围，并约定出图时间节点和出图标准。这样可以确保分包方按时提交符合要求的图纸，并与经济挂钩，以激励其提供高质量的服务。作为技术管理人员，应不断提高自身的专业知识能力和业务素质水平，通过学习和培训，掌握最新的行业技术和标准，提升自己的专业水平。部门应该加强与项目的沟通和协调，共同完成重要分项工程专业图纸的深化，充分交流需求和要求，共同解决问题，确保图纸的准确性和一致性，以保证工程的顺利进行。18EPC项目管理提升建议序号EPC项目管理突出问题EPC项目管理提升建议7EPC项目针对深化设计工作不及时；各专业根据专业性质、图纸设计深度考虑是否需要深化，对于需要深化的专业分包在招标时明确深化、出图等工作，要求分包提交深化设计工作计划，并严格按照计划要求分包。避免施工过程中图纸深度不够，图纸与现场不匹配等原因造成变更洽商签认困难，不能提供结算资料等问题的发生。对深化设计图纸的确认工作要列清单，明确责任人，进行持续跟踪，务必保障在本分部分项工程施工前完成相关图纸的各方书面确认工作，坚持照图施工，自始至终做到“按图施工”。。8EPC项目针对验收工作、签证工作、结算工作推进缓慢。由于建设单位欠付勘察、设计单位款项，导致其资料盖章不配合，对验收时间造成了拖延。签证、认质工作由于过程资料留存不全面、不细致，导致签认过程中存在较大阻碍。结算工作由于反复调整结算思路，导致较多事项重复工作、无效工作。这些事项不仅导致单项工作完成时间拖延，同时连带其他工作由于工作时间不足造成质量欠佳、时限突破，造成工作难以推进的被动局面。今后在开展相关工作时需要充分预判各种可能出现的情况，做好应急准备，做好备用方案，留足响应时间，避免或减少预期外的阻扰和延误。同时，也警醒我们在今后的工作中应当更加细致，留存好于各单位的往来文件和沟通记录，对可能影响后期结算或其他事项的事件，应当主动发函进行确认或记录，防止后期无据可依。。19提纲06整体经验总结EPC项目管理提升建议经验总结广州纳米二期EPC项目由