长亮科技有限公司并购问题及对策

长亮科技有限公司并购问题及对策

摘要：百分之八十以上的全球并购失败案例分为直接或间接由于并购后整合的

失败。在企业并购，可以做是具体的操作与企业并购有着直接的关系，但关健是要

看是否真正有用的整合与并购企业的竞争后，企业将举行。在理论和社会实践，他

们热衷于研究并购策略而忽视并购整合。很多企业并购失败了因为可怜的一体化，

必须认真对待。在某些角度更容易，并购整合，并购并购企业应D实施及时有效的

整合、战略整合、财务整合、人员整合和文化整合，不仅可以涉及企业并购战略意

图的实施，并能对并购方的并购目的的实现进行有效的控制与并购的关系。

关键词：企业并购；整合；策略

Abstract:inthecaseoftheworldwide,thefailureofmergersand

acquisitions,morethan80%directlyorindirectlycausedbythefailure

oftheenterpriseafterthemergerintegration.Intheenterprisemerger

andacquisition,canbedone,isspecificoperationhasadirectrelationship

withtheenterprisemergersandacquisitions,butthekeyistoseewhether

theenterpriseafterthemergerreallyusefulintegrationandenterprise

competitionwillbeheld.Keentostudyinthetheoryandsocialpractice

ofmergerandacquisitionstrategyatthesametime,tendtoignorethe

integrationafterm&a,Manymergersandacquisitionsduetolackof

integrationandlatercausethefailureofstrategy,itmustbearoused

people,sattention.Easierinsomeperspective,m&aintegration,mergerand

acquisitionenterpriseshouldimplementthestrategyoftimelyandeffective

integration,organizationintegration,financialintegration,staff

integrationandculturalintegration,theycannotonlyrelatestothe

enterprisemergerancacquisitionstrategyintentiontocarryout,andthe

relationshiptomergersandacquisitionscanimplementeffectivecontrol

onthem&apartyandtherealizationofthepurposeofmergersand

acquisitions.

Keywords:enterprisemergersandacquisitions;Integration;strategy

目录

1前言...................................................................1

2相关概述................................................................1

2.1并购的概念........................................................1

2.2企业并购的动因.................................................1

2.2.1增强企业的核心竞争力........................................1

2.2.2提升企业融资的能力，摆脱财务危机.........................2

3长亮科技有限公司并购分析...............................................2

3.1长亮科技股份有限公司并购的现状..................................2

3.1.1兼并双方简介................................................2

3.2长亮科技股份有限公司并购的现状.............................3

4长亮科技股份有限公司并购存在的问题..................................3

4.1并购企业在并购决策上过多地倾向于财务性并购而非战略性并购....3

4.2不顾自身实力，盲目进行不相关并购.............................4

4.3忽视对并购后的整合............................................4

4.4并购企业间的文化冲突.........................................4

4.5人力资源冲突导致并购失败....................................4

5长亮科技股份有限公司并购失败的启示...................................5

5.1树立正确的并购动机...........................................5

5.2避免盲目并购.................................................6

5.3重视并购后的整合............................................6

结语...................................................................7

参考文献.................................................................8

1前言

现在这个阶段，我国开始建立自己独特的市场经济体系，产业升级的步伐也越

来越快，重构，实现获取资源，实现产业升级和企业转型已成为一个非常明显的趋

势，在中国并购的实际情况并不是特别乐观，由于历史问题和现实因素的制约，中

国的并购投资方式、财务工作滞后问题严重影响并购市场在中国，国外有些国家做

更多的话，我们可以很明显的，我国发展仍在并购财务问题的早期阶段，许多方面

都不是很完善，所以我们需要更深入地分析这个问题，才能取得更好的效果，

2相关概述

2.1并购的概念

两种商品超过两企业的经济行为往往成为并购，主要表现为通过资本投资（有

形无形）向另••方获得•定的经济控制，这样可以让双方都能获得经济的相应发展,

所以在市场上产生了非常广泛的应用。⑴这种经济行为有多种方式，如现金注入，

资产，或商标行使权利、名誉权等，从而达到部分或所有其他党的控制权。兼并和

收购是自愿行为，在平等互利的基础上，虽然有控制，但他们仅限于合法的经济行

为。⑵

有一定的差异，在定义的“并购”，这是狭义和广义的。一般来说，在兼并和

收购，传统意义上的兼并、收购，都是说并购范围狭小，在兼并和收购的广义，成

为并购更相应的，这是一个非常广泛的概念，除了上述活动，一般并购包括离散（分

拆）、分拆（启动）、资产分离（剥高）等形式，采集应以产权制度安排，是内部

控制的过程中权力转移，⑶为了在最大程度上优化配置资源，提高资产利用率，就

应当进行有效的并购活动，避免浪费。为企业的加工节省了更多的资源，对企业的

后续成长有更多的好处，

2.2企业并购的动因

2.2.1增强企业的核心竞争力

主要目的动机下的企业兼并重组是实现企业资源的优化配置，使企业资产质量

可以完全利用，发挥其应有的作用，可以消除和劣质资产,让企业可以在正常的形式

继续下面的发展后,也可以有更多的发展前景广阔,让企业的核心竞争力得到更好

的推广。

1

武汉银商资讯有限公司地处江汉区解放大道358号武汉广场写字楼18层7室，

注册资金为3000万元，联系人是龚晓芬，公司成立于2009年，企业类型是有限责

任公司。目前主要经营经济信息咨询；商务信息咨询；企业营销策划；会展服务；

企业管理咨询；电子卡信息服务；受银行委托对信用卡咨询及欠款进行提醒、通知

和宣传。

3.2长亮科技股份有限公司并购的现状

从2009年到2011年长亮科技软件开发业务前五大客户的收入占该项业务总体

收入的比例分别为4。64%、44.3的和52.56%,客户集中，依赖性明显。值得关注

的是烟台银行这一大客户，长亮科技既是烟台银行的软件开发提供者，乂是烟台银

行股东之一。

招股书显示，公司于2008年6月20日长亮科技与烟台银行签订了《股份认购

协议》，长亮科技以2元/股价格认购烟台银行500万股，持股比例为0.25乐2009

年、2010年烟台银行在长亮科技软件开发以及维护收入占比中位列前茅，其中2010

年度烟台银行在软件开发中支付长亮科技714.7万元，占该公司营业收入6.31%o

巧合的是，烟台银行前五大股东的恒生银行、永隆银行同样是长亮科技大客户。

资料显示,在长亮科技软件开发收入中，2010年—2011年恒丰银行分别占有14.55%、

12.91%比例。如果失去，亘丰银行、烟台银行等大客户，长亮科技营业收入将大打折

扣。长亮科技主要业务是面向中小银行提供商业银行TT解决方案与服务，但在这

个领域长亮科技似乎并不占优。此细分行业中，东南融通、宇信易诚、神州数码以

及高伟达成其主要竞争对手。

4长亮科技股份有限公司并购存在的问题

4.1并购企业在并购决策上过多地倾向于财务性并购而非战略性并购

在价值转移的金融并购，对行为的目的是短期的财务目标，追求目标，特别是

现金不打算的企业很长一段时间，因此无意将并购的企业资源整合，技术和生产自

己的部分过程。

相反，战略性并购是一个双方的价值创造为目的的基础上他们的核心竞争力，

通过优化资源配置在适度范围内继续加强的主要业务，生产一体化协同效应,创造

出超过自身的独立价值和附加值。企业并购如果过多的倾向于财务目标，通常合并

3

后，合并后的企业产品垢构、组织结构和企业文化的实质性的改变,导致并购后重组

过的人。相反,德鲁克认为企业购买应该以企业战略为基础,和不应该基于财务战略,

“金融战略收购的基础上或多或少会导致失败的命运”。

4.2不顾自身实力，盲目进行不相关并购

许多公司小有名气后，虽然并不突出，其主营业务实力不强，但渴望多样化，进

入高利润的行业，无论是自己熟悉的行业或没有，结果并没有产生预期的经济效益

和推广企业有限的资源，不要站在新的产业，在原有产业的竞争优势丧失，进入多

元化的“陷阱”，导致了企业的综合经济效益下降。

4.3忽视对并购后的整合

企业并购是一个复杂的过程，并购之后的整合是最为关键的一步，在并购整合

措施的成功并购可以有效弥补早期节约并购战略和决策过程和不足的不足，企业可

以“被收购企业消化"，产生1+1>2的效果。相反，一个缺乏并购往往会导致

“消化不良”，使目标企业的负担。这是一个常见的错误，它使中国企业并购往往

只在兼并和收购，都精心策划、精心设计的早期阶段，并合并并购失败是不可避免

的。

4.4并购企业间的文化冲突

原来的心理契约失衡，企业与员工之间的隐性契约存在心理契约，即员工与企

业的共同认知和双方的劳动合同和契约和心理依赖之间的了解。企业合并使原来不

同的企'也文化在同一时间和空间环境，这是必要的有一个接触、冲突与适应的过程，

处理不好，企业内常常充满矛盾和帮派，造成内耗，员工重新考虑和组织，在原有

结构的基础上稳定的心理契约影响之间的交换关系，E加强其变化趋势不稳定。心

理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和员工行为的企业能正常运行，出现在组

织，给企业造成巨大的损失和资源成本的全面上升。这些行为，反过来，增加合同

的破坏，这形成了一个恶性循环。

4.5人力资源冲突导致并购失败

有限公司的立场，双方都想保持自己的地位或权威。如果处理不当，在被收购

公司的关键人员，包括高级管理人员，将丢失。丢失关键人员不仅直接损害了公司

4

的能力，但也导致不良反应在那些仍然存在，包括对未来的担忧。同时，并购也会

对员工的心理和行为的负面影响，比如缺乏信任的管理，缺乏对工作的热情等等。

所有的这一切都是为了并购成功的危险，如果被忽视，它可能导致失败兼并和收购。

由以上分析可见，企业并购失败往往是多方面的原因引起的。因此，企业在进

行并购时要充分考虑各方面的因素，趋利避害，以取得并购的成功。

5长亮科技股份有限公司并购失败的启示

5.1树立正确的并购动机

企业的发展战略后，第一个任务是确定战略的路径。在实现企业发展战咯的三

种方式：一是通过投资内部积累；二是建立战略联盟；三是兼并和收购。有用互比

较的三种方式，并可以看出，并购是实现企业发展战略的一个好方法。第一种方法

是，在一个迅速变化的节场环境面临着巨大的风险和小的时效性：二是联盟结构松

散，防止企业的核心能力的充分利用，和大联盟的风险控制。资源控制和管理层收

购是为了避免上述问题，实现企业发展战略的一个好方法。事实上，世界已经出现

一波并购也表明并购是实现企'也发展战略的一个好方法。

以企业为兼并手段的选择，企业发展战略基本确定了合并的类型。并购企业与目

标企业合并与企业并购，分为横向合并、纵向合并和收购。混合横向兼并是指生产

同类产品的企业并购；纵向M&一个是指生产过程或业务相互链接，在企业之间的密

切接触,或垂直协调专业企业并购;指的是生产经营的产品或服务，并不是与并购相

关。一般来说，合并和收购是行业中第一个扩大规模的企业，它的优势在于垂直或

混合的发展。

以并购的方式来实现其发展战略，并购的动机通常是为了实现企业的发展战

略。然而，对不同类型的的合并动机的具体分析工理论基础是横向兼并规模经济理

论提出了西方古典经济学，主要是横向兼并的动机是获得规模经济；提出了新制度

经济学的交易成本理论来解释企业的纵向合并理论，企业合并是降低交易成本的主

要动机，即通过并购、市场内部关系，以降低市场交易成本，企业并购的主要动机是

获取范围经济效益和分数运营风险，即通过收购比LN制品生产企业（L二N）家公司

生产1或M.N产品科学的企业发展战略,选择M&一个合理的动机的类型在收购,

并购企业可以初步大纲将目标企业的形象，如行业资产规模,生产能力，技术，因此,

5

市场份额等等的基础上进一步搜索和确定企业的目标市场有一定的科学，以避免企

业盲目收购在很大程度上。

5.2避免盲目并购

企业发展战略是企业面对商业环境的剧烈变化，全面的长期生存和发展规划，

是制定各项计划的基础，摘要企业发展战略的形成是一个复杂的过程，也是一个系

统工程。在战略优势（和弱点、机会和威胁）分析框架的过程中，通常采用SWOT分

析法。

在SWOT分析框架中，对企业的外部机遇和威胁进行定位，找出企业内部的优

势和劣势，从而发展企业的科学发展战略。在对企业发展战略进行分析的基础上，

对企业发展战略进行了较为全面的分析。在企业层面,波士顿咨询集团和公司发展

规划的投资组合帮助企业管理者依法、竞争地位和行业吸引力分析完全不同的投资

组合公司的业务,在业务层面上,学校环境以迈克尔•波特为代表的发展五受力分析,

通过分析行业吸引力和市场机会和策略的形成。内部环境分析的基础上开发的企业

发展战略,重点研究资源依赖理论,近年来引起了学术界的注意在企业层面,企业资

源依赖理论的收集资源有不同的适用性,认为一个成功的策略依赖于专业化的积累

资源,并通过创建业务单位资源的开发和利用，资源和市场机会相匹配,在业务层面

上，主要的一点是,竞争优势来自于企业的独特资源和能力（核心竞争力），和竞争很

难模仿或购买他们。

简而言之，使用SWOT分析框架,我们必须彻底研究之间的内部和外部环境，以发展

企业发展战略业务风险控制在一定程度.匕企业可以避免弱点的战略资源找到最好

的市场机会。

5.3重视并购后的整合

企业并购后整合的实施过程大致包括四个阶段：整合规划与评估阶段、整合计

划制订阶段、整合计划实施阶段、整合评价与改进阶段。

第一阶段，规划与评估阶段的整合。积极的集成策略始于早期阶段，并购目标

的选择,仔细调查，有必要分析匹配的组织,业务关系和文化兼容性，为了确定核心

竞争力的转移,集成可以产生足够的协同效应。

第二阶段，整合规划阶段。集成团队基于对正式建立、集成项目经理安排的评

6

估，制定综合集成计划，并设置集成。集成方案用于里程碑计划何时以及如何合并

的主要资源,公司的资产、业务流程和义务,为了实现公司的战略目标和一系列的程

序性文件。应该包括三个基本要素:战略计划将新公司的目标，如何整合资源、系统

和功能将支持这些目标,优先顺序和进度的集成。

第三阶段，集成计划的实现阶段。整合计划的实施阶段，有关公司治理结构、

企业战略、人力资源、有形资产、无形资产和其他金融资产、业务和管理流程的集

成，是成功整合的关键阶段。在这个阶段，无论什么类型的合并计划。目标公司将

产生负面情绪，导致失望和失败。计划实施过程中的生产力管理，需要注意整合的

策略和方法，整合计划的过程不断深化，及时反馈和调整。

第四阶段，合并整合评估和改进阶段。随着项目的完成，公司的新董事会需要

及时整合计划实施效果评估和审计团队绩效的整合，找出存在的问题。根据评估结

果和存在的问题，需要明确未来的整合，以及如何制定长期的改进计划C

合并整合是系统工程自由终点的起点，整合的效果决定了企业合并与收购的命

运，在很大程度上决定了企业合并与收购的命运。为企业的整合选择合适的整合策

略，在系统、机制、组织、文化等方面进行合作，以提高企业的核心竞争力，

结语

在实现企业并购的管理模式,可以有效地降低企业的财务风险,还可以实现合

理避税在某种程度上，使企业流动性更好的用于使企业节约更多的成本生产其他创

造更多的利