【《柳州五菱汽车工业有限公司生精益管理现存问题分析案例》10000字】

柳州五菱汽车工业有限公司生精益管理现存问题分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u28266柳州五菱汽车工业有限公司生精益管理现存问题分析案例 12879（一）柳州五菱工业有限公司精益生产管理现存问题分析 19660（二）柳州五菱工业有限公司精益生产管理问题成因分析 232194二、柳州五菱工业有限公司精益生产改进方案 320460（一）柳州五菱工业有限公司实施精益生产的原则 36317（二）柳州五菱工业有限公司精益生产改进方案设计 4随着汽车行业快速发展，五菱工业公司积累了大量的开发和制造经验，但也面临着极大的挑战，竞争对手越来越多，利润率越来也低，各种管理费用不断升高，五菱工业公司急需提升内部管理水平，在生产效率和成本管理方面尤其需要提高。它必须要打破传统生产模式，持续优化改善，这也是五菱工业公司引进精益生产方式的目的所在。（一）柳州五菱工业有限公司精益生产管理现存问题分析2020年初，新冠肺炎疫情突然爆发，对于原本就下行压力加大的国内经济而言无疑是雪上加霜。对五菱工业公司来说，是沉重的一击。在疫情期间，五菱工业公司的产销因国内外的停业和停工遭到了严重的下滑，也导致了公司内部管理失衡，产生了一些问题。1.人力资源大幅度减少在2020年初，许多工厂复工难，供应商断货等一系列由疫情带来的困难。特别是人力资源方面，人工成本大幅度增加，员工的选拔与招聘工作难度增大，在这样的情况下，五菱工业公司不得不在维持固有成本，选择进行人力资源的减少保持公司的正常运行。但是，这并不代表通过人力的减少就能够实现内部运营的平衡。过度减少员工福利或员工培训等项目开发的资金，不仅会降低企业发展效率，还会失去内部人才的作用。精益化管理是一种科学的管理模式，其核心是人，精益生产要求企业高层以身作则，重新审视企业经营状况，要认识到企业的不足；其次，从VSM的观念出发首先整合公司制度，再整合生产制度，使企业制度透明化，基层员工理解企业所推行的制度符合广大员工的利益，只有员工理解了企业，才能与企业一心，共同转变。相反，企业如果不能认识到问题的关键之处，在解决因疫情带来的问题上一筹莫展。2.公司内部管理失衡疫情期间五菱工业公司内部流程不合理，管理内耗非常大。(这也导致不少企业都追求精益化管理的新模式。这种模式在贯彻的同时也会存在一定的问题，那就是当企业管理部门对精益化管理的理解产生一定偏差时，就会造成企业内部管理失衡。如强调企业效率而过度降低企业生产成本和人力资源成本，将目标更加短浅化，这就会使精益化管理失去本来的特质与优势，因此导致企业内部管理失衡，也就是当遵守一种模式而改变成另外一种模式时，在这其中需要有适应的时间，而这恰恰就是问题的产生，由激进造成了内部管理的不和谐。3.制造成本过度消耗疫情期间，许多工厂停业停工，供应链断流，五菱工业公司出现了制造成本过度消耗的情况。众所周知,制造费用的构成非常复杂,包括直接人员和间接人员费用,如车间管理人员、质量检验人员、设备维护人员、仓库人员等,以及设备折旧费用、不动产摊销、维修费用、返工返修费用等。以前的产品成本构成包括直接材料、直接人工、动力费、制造费用、外协费用,其中成本构成中直接材料占45%、直接人工占13%、动力费占2%、外协费用占25%、制造费用占15%。通过产品物料清单BOM,直接材料、直接人工、外协费用都能合理计算归入相关产品,而制造费用和动力费,通常都是采用工时定额和设备折旧等方式分摊到产品上。汽车零部件企业多数属于来料加工型企业,劳动力密集,自动化程度较低,中间过程在制品较多,现场管理比较粗放,不增值的环节较多,浪费严重,运营成本居高不下,生产情况未能实现日统计、周通报、月落实数据追踪制度,未能适时找出偏差,分析原因,及时纠正,成本核算不清晰、不正确,没有细分。（二）柳州五菱工业有限公司精益生产管理问题成因分析1.管理规范化程度低五菱工业公司管理规范化程度较低，人治大于法治，这么多年的发展并没有让公司形成一套行之有效的管理体系，流程管理还是不够健全，各部门之间沟通不畅，缺乏系统性的管理理念和方法，自我改进和自我完善的意识较低，对外比较封闭，对行业内先进企业的管理方式缺少眼界和感性认识。加之柳五菱工业公司在汽车行业快速发展的十几年，享受了整个传统汽车业飞速发展带来的红利，粗放式的管理，大批量制造方式的管理，对于前期新项目开发经验积累的太少，在精细的项目和技术开发领域基本处于起步阶段，对于成熟的集团化作战的开发方式还缺乏系统的学习和建设。2.生产与库存管理脱节五菱工业公司存在一个不容忽视的现实就是产品种类特别多，客户订单特别多，一直采用大批量的生产模式进行生产也是不得已的选择，主要因为以下三点原因，第一，没有柔性化的生产体系来支撑，库存管理体系，物料采购体系，生产能力评估体系不健全，导致生产系统不能及时对客户订单做出快速响应，没有办法按订单进行生产。第二，五菱工业公司现场管理能力如5S管理等异常薄弱，员工工作效率差，再加上设备异常故障，停机时间长，模具换模时间长，导致五菱工业公司产能不能充分释放，常常处于疲于供货的状态，为不造成客户端停线，只能选择加大库存量来度过供货危机。第三，五菱工业公司没有对所有产品根据“二八原则”进行分类管理，管理上一刀切看似简单高效，实则造成了人员，资金，空间的浪费。3.管理机制不健全工艺规划不合理的问题也是长期困扰五菱工业公司的一个严重的问题，看似是技术层面的问题，深入分析后，其实是管理问题，主要的原因有以下两点：第一，工艺技术人员对工厂布局，现场管理，作业流程不了解，另一方面也反应了前期规划人员与运营管理团队没有一个有效的机制来确保沟通交流的及时性和准确性。第二，公司管理层面缺少对“精益”的普及和动员，员工没有成本意识，对一线流，均衡生产等理论不了解，不知道如何规划有利于节约成本。4.缺少监督考核机制现场5S管理方面，本是最基础的现场管理方法，但是五菱工业公司没有做好，严重制约了精益生产的推行，经过深层次的分析后，我认为存在三方面原因：第一，从操作层面上来讲，五菱工业公司目前采用计件工资，现场的整理，整顿，清扫等5S活动，对操作工来说是没有任何增值效益的，所以员工不愿意认真落实执行。第二，从中层管理者层面上来讲，这些最基础的工作并不是他们的KPI，所以中层管理者没有投入更多的精力去关注改善。第三、从高层领导者层面，希望工厂的现场管理做的精细，但是没有建立一个很好的流程制度去监督和评价现场管理水平，很多问题根本无法得到及时的输入和反馈以便做出决策。5.技术标准化和改善平台缺失标准化和持续改善也是精益基础建设的一部分，标准化的操作流程，标准化的管理流程，标准化的目视管理，标准化的5S管理等，只有标准化了，企业员工才能保证产品和过程的稳定性。持续改善也是所有成功企业坚持的一项重要活动，五菱工业公司在这两方的问题，主要原因是：第一，技术层面没有合理的标准化文件指导，工人不按标准化文件执行，动作与标准化要求出入很大。第二，企业没有建立合理化建议的渠道和平台，没有改善提案制度，没有QC小组改善机制等。五、柳州五菱工业有限公司精益生产改进方案（一）柳州五菱工业有限公司实施精益生产的原则2021年是“十四五”开局之年，从经济发展态势看，伴随政府部门持续巩固拓展疫情防控和经济社会发展成果，更好统筹发展和安全，继续做好“六稳”工作、落实“六保”任务，科学精准实施宏观政策，我国经济运行仍将保持在合理区间。但新冠肺炎疫情和外部环境仍存在诸多不确定性，因此经济下行压力依然存在。五菱工业公司在保持全员参与、持续改进、标准化、制造质量、缩短制造周期的原有原则下，五菱工业公司还需在实施精益生产过程中要遵循以下几点原则，确保精益生产目标的达成。1.建立长期理念实施精益生产需要长期的战略发展计划，因为精益生产不可能在一夜之间实现。需要经过漫长而艰巨的调查，实施和改进，日本丰田汽车公司实施精益生产同样经历了这样一个过程，从而总结出准时化生产这种超前的生产模式。因此，在实施精益生产时，不能急于取得短期成功，应该制定长期规划。2.促使问题出现连续运行是不断流动的产物。根据每种产品的生产节拍，每种产品的订单量和供货时间，及时对消费者的需求做出相应反应。确定生产周期后，必须分析流程图来确认哪些过程具有附加值，哪些过程没有附加值，以便减少无附加值的过程来提高过程效率指标。3.以高质量为基础质量是需要制造过程保证的，而不是质量检查保证的。因此必须将质量融入到流程中，产品开发和生产制造过程中去，同时建立无缺陷的质量保证体系。精益生产需要较低的库存水平和连续的流程。想象一下，如果有任何环节出错，那么所有其他环节都会中断，因此精益生产应基于整个过程的高质量，否则精益生产只能是空话。4.灵活的团队组织在精益公司中，最常见的组织形式是灵活的团队合作，有时同一个人属于不同的团队，并负责不同任务的执行。最典型的团队合作是丰田汽车新产品开发计划，该计划由多个团队成员共同推动，团队成员来自不同部门，包括研发，采购，生产，质量，营销等部门。各部门协作配合，大大缩短了新产品发布的时间，具有更高的质量和更低的成本优势，许多问题从一开始就得到了充分解决，并在带来问题之前由专业人员进行了解决。（二）柳州五菱工业有限公司精益生产改进方案设计五菱工业公司为了能更好的推进精益生产改方案，与海斯坦普合作共谋发展。基于双方共同的利益，五菱工业公司准备借鉴海斯坦普的精益生产体系开展全面的精益生产方案设计研究。其精益生产总体改进包含精益基础建设和精益改进两大部分：第一，精益基础建设主要是为了加强五菱工业公司生产运营的劣势环节，如：精益生产思想文化建设，全员设备维护（TPM）。第二，精益改进主要包含：柔性生产，防错应用及均衡生产。通过价值流分析识别出精益生产推进的项目，严格按照项目计划表实施。1.精益基础建设精益生产的落实，最重要的是打好基础，为后续的精益改进做好准备。以下为其两方面的设计方案：（1）精益生产思想文化建设五菱工业公司在精益与企业文化融合的推进过程中一定会遇到许许多多的问题，主要体现在企业文化的引导作用、凝聚作用、激励作用和约束作用体现缓慢，文化对促进企业提升管理水平的效应有些滞后。为了更好的执行精益改进，彻底贯彻精益精神，就如何有效推进精益型企业文化建设，提出三点关键因素:第一，激励导向，形成良性循环。首先，要营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷"、“零差错"作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。其次，激励导向要正确，要做“公司的工作”不能做“自己的工作”，确保公司收益最大化。在企业当中所有的部门和人员都被考核，他们的收入和自己所从事的岗位及工作业绩相关，这样一来，每个人都会全力以赴地将自己的工作做好，但是个人的工作和公司工作的关联性往往被忽略掉。这样一来，公司虽然耗费了大量的资源，但是很多资源并不能够发挥出它应该发挥的作用。再次，五菱工业公司要鼓励员工创新，让员工勇敢的提出问题，勇敢发声，提升员工自我改善的信心。五菱工业公司过去快速扩张的步伐导致很多基础工作没有及时开展，比如合理化建议这一基础工作。五菱工业公司要采取物质和精神奖励，用来鼓励员工提出生产经营过程中存在的问题，并大胆的提出解决方向，由各部门代表评估出优先级比较高的，由精益改进小组进行立项跟踪解决。除此之外，五菱工业公司需调动每一个员工的枳极性和主动性，形成全员性的改善机制。通过推行5S、TPM、QCC等相关的全员改善活动，提升公司员工的改善意识，并将全员性的改善活动纳入绩效，在个人利益方面进行正向引导，形成积极、正向的改善氛围。最后，开展全公司动员大会。由公司董事长及所有高层管理者组织全体员工召开精益生产启动大会，向全体员工深入浅出的说明目前汽车业大形势，公司处境和遇到的困难，精益制造与传统制造的对比优势，精益会为公司和个人带来什么，精益改善的目标是什么，方案是什么等，公司要充分尊重员工知情权，增强企业凝聚力。精益的注入可以使灵魂更加强大与纯洁，但是作为企业的管理者一定要理解精益的精髓——“追求成本与质量的最佳配置”；否则，就失去了灵魂，就会变成行尸走肉，貌似神离。第二，定期开展组织培训。按不同层级，不同工作部门，不同工作岗位组织培训，并建立考核监督机制。首先，实施管理层领导岗位轮训。经过对管理层领导的轮训，一是提高他们的政治和职业道德素养，以及领导力、决策力的培养。二是掌握和运用现代管理知识和手段，增强企业管理的组织力、凝聚力和执行力。三是了解和掌握现代企业制度及法人治理结构的运作实施。其次，加强复合型、高层次人才培训。各单位要进取创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业本事向不一样管理职业方向拓展和提高。专业技术人员的专业本事向相关专业和管理领域拓展和提高。使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。再次，抓好在建工程施工人员的培训。做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。在建工程项目经理部，要按照“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程操作人员的培训，以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训，确保人力资源满足施工生产要求。要把外协队伍人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消除隐患，切实维护企业信誉。最后，开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。每年选择3-5个主要职业进行技能比武，同时选择适当的职业与兄弟单位进行技能对抗赛，并经过专业比武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。第三，制度的创新。体制来保障我们学习及推行精益仅仅有基础理念和认知力是远远不够的，还必须建立一些强制性的机制。在精益生产方式中，为了实现准时化生产，同时保证无限向零库存逼近，生产系统本身应该是具有对产品和零部件质量的强制性约束机制,即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品。“一次性把事情做对”这一切都要求我们公司的管理者、操作人员严格遵照规矩办事，在遵章守纪的基础上继续进行革命性的创新。也只有尽可能排除了员工的随意性，才能真正的发现企业运营体系与市场需求之间的差异，推动公司不断改善。明确企业的核心价值，理顺价值差异，统一管理思想。在系统整合和流程再造的过程中，形成以现代精益管理价值观为导向的企业共同语言和准则，提高了精益运作管理运作效率，塑造了精益企业的整体形象，增强现代精益企业的核心竞争力，不断实现现代精益管理企业经营效益的持续健康增长领跑。以精益思想和价值观为指导，通过系统整合和流程再造，建立精益组织，实现扁平化架构，这不仅是精益管理的重要内容，也是实现从线性思维到系统思维和创造性思维的重要转变，对企业的制度创新提出了更高的要求。因此，精益管理的过程也是企业精神和制度创新的过程。通过企业文化提升员工素质，形成一种习以为常的观念、措施和方法，对员工可以起到一种潜移默化的影响和约束作用。（2）TPM-全员设备维护过去五菱工业公司也大力推行过全员生产维护，希望调动起所有员工的积极性，共同参与，提升设备的综合利用率，但芝麻胡子一起抓，重点不突出，要求不合理，导致员工疲于奔命，最后都是应付了事，没有真正的实现TPM。目前五菱工业公司设备工装数量庞大，为节省人员成本，设备部门人手不足的问题一直没有解决，靠有限的人力资源维护设备工装，是不太现实的，所以必须依靠全员的力量，实施TPM。对五菱工业公司来说，是迫在眉睫的举措。设备的6大损失决定了OEE水平，即缺陷与返工，机器故障停机，速度下降损失，调整与设置，启动损失计划停机。其中四大要素与设备维护保养有关。因此五菱工业公司精益生产团队确立了TPM实施步骤：第一步，针对关键设备，每日记录更新生产信息，形成生产日报。第二步，计算瓶颈设备OEE，识别影响OEE的关键因素，对所有停机问题及速度损失问题推进解决。第三步，多功能部门共同对设备的点检，维护和保养工作进行审核和评估，包括点检和维护保养的内容、标准、方法和频率。将通过培训，生产部门就可以掌握的点检项目归纳出来，汇总起来，交由生产部门点检确认，这样设备部门就有更多的时间和精力针对重点项目进行维护，逐渐的生产部门也对设备更加熟悉了，设备部门工作效率也可以大幅提高。第四步，生产人员要对设备及时彻底的5S管理，确保设备保持在最佳的工作状态，延长配件使用寿命。第五步，编写TPM手册，从上到下逐层培训考核。第六步，将TPM手册及维护保养记录更新到制造执行系统，可以有效的对每台设备和工装维护保养状态进行监督和跟踪。为了让生产部门更好的学习TPM，五菱工业公司在TPM管理中结合了目视化和标准化方法。如：TPM检查项目目视化，TPM检查路线标准化，TPM发现推进问题可视化。车间负责人和设备部门负责人有责任将设备点检，维修保养，停机的问题进行看板统计，立项跟踪直至完成归档。2.柔性生产五菱工业公司生产的产品种类繁杂，客户群体比较多，客户订单需求差异较大，换模非常频繁，导致设备利用率低，生产效率差。传统大批量的生产模式库存巨大，显然已不能满足成本控制需求，那么在这种形势下，五菱工业公司如何实施柔性生产呢？精益团队计划从三方面出发：（1）生产计划柔性生产计划和质量控制，是整个生产经营管理的一个核心环节，是制造业企业进行指挥和管理控制得中心，其技术水平的高低不仅直接决定订单的实现和交付，还直接决定了企业的高产出、低成本。所以，采用一套科学有效的生产规划和质量管理控制方法，已经成为了影响整个企业市场竞争力的核心问题。生产计划具备一定的柔性，生产执行也具备一定的柔性，各生产资源的配备也具备一定的柔性，从而才能形成柔性制造系统。过去五菱工业公司的生产计划柔性很差，在对市场预测的基础上，完全按备货生产方式（MTS）进行生产，由于预测与实际订单的差距，导致库存大量积压，产生大量呆滞物料，资金和空间占用严重。同时公司也没有形成系统性的方法和流程来安排生产计划，没有足够的体系来控制计划执行进展，也没有监督评价体制促进改善。我认为五菱工业公司目前应该从以下几方面进行改进：第一步，建立明确的柔性生产计划系统，首先，从上一年年末或新年年初根据新一年的订单预测形成综合生产计划（年度销售预测计划，年度物料需求计划，年度设备需求计划，年度人员需求计划），形成财务预算报告。综合性的生产经营的目标：实现成本最低/利润最高，满足客户的需求，库存控制，生产稳定性，人员技术水平的变动控制，设备和基础设施的充分利用，成本管理。其次，制定月度生产计划体系与流程，形成月度主生产计划，物料计划，加工能力计划。每个月的最后一周召开两次会议，分别是产销计划会和主生产计划会，依次对市场需求进行确认，对物料采购能力平衡性确认以及生产能力的平衡进行确认。第二步，在具体执行过程中，采用ABC方法对库存加强管理，把占用资金额或销售额80%的产品筛选出来，按照二八原则，这些产品约占总产品种类的20%，为A类。当前我们要抓主要矛盾，重点管理A类产品库存，做好合理的库存控制，计划月初成品库存占本月订单的25%，无半成品库存，原材料库存为本月订单的50%，总共三周的库存量。生产计划上必须按订单生产模式（MTO）执行。对于B类产品，占用资金相对较小，可使用MTS和MTO结合的生产方式，原材料和成品库存控制在1个月之内。对于C类产品，可完全采用MTS的方式进行生产。采用OTC，瓶颈理论分析，对瓶颈环节进行有效控制，分析制约柔性生产的瓶颈；是设备瓶颈，人员瓶颈还是物料瓶颈等相关问题。采用价值流图，对产量占总成量80%的重点产品进行物料流和信息流的价值分析，逐渐消除非增值活动。第三步，每日下午两点召开生产例会，下发第二天的日生产计划，物料管理部门当天下午组织备料，工装管理部门开始准备工装夹具，确保第二天产前准备工作一切就绪，其余各部门根据日生产计划做好人员的配备工作，在生产过程中采取集中调度的方式进行管理，每日有作业进度看板，周/日生产报表，目视管理看板，生产会议和信息系统支持。制定订单变更管理办法，对于插单，排序调整，紧急新增订单等变化，信息如何传递，各职责部门如何应对都做出详细的规定。（2）设备和工装柔性计划对相同生产工艺的产品，不分客户，不分产量，全部分配在同一个制造单元下（在制造单元产能满足的情况下），只需要对工装夹具进行优化和改造，同时在控制面板中编辑程序，便可以实现该功能，节省换模时间及生产准备时间，可实现多品种，不同批量的产品生产。如下图5-1柔性设备和工装，该设备是发泡胶涂胶设备，目前可支持三种产品的生产，可单独生产，可两种同时生产，可三种同时生产，柔性非常高，后续若再有新产品，可以陆续添加到该制造单元中。图5-1柔性设备和工装（3）人员柔性要保证生产系统的柔性，除了计划和设备柔性，还要保证操作人员的柔性。第一，生产一线知识技能提升，五菱工业公司人力资源部定期组织员工技能培训，如质量控制方法，设备维护保养，5S，产品通用要求等培训。第二，设定生产体系培训专员，定期组织特殊生产作业培训，如焊接操作培训，涂胶操作培训，设备参数设定及调整等，提升所有员工的多技能。第三，实施轮岗制，同一生产线，不同班组的管理人员3个月一轮岗，同一班组，不同操作者2个月一轮岗，每个班组粘贴员工技能素质矩阵，由技能熟练者培训后来者。所有的培训都要留存培训记录。五菱工业公司人力资源部及生产车间需要设立监督，考核，奖励机制，鼓励员工培养多技能。确保所有产品的生产不会因为员工离职，缺勤等受到影响，保证产品质量稳定及交付及时性。3.防错设计防错法是通过机械的或者自动感应的方式避免错误发生，或者错误发生后可以及时的发现并报警，防止错误的产品流到下一道工序的方法，可以分为事前预防和事后检测两种方式，目前该防错已经上升到一种理论体系，五菱工业公司目前最主要的两大工艺是冲压和焊接，在焊接领域，漏焊，焊错标准件，焊错位置的问题时有发生，操作者经常因为失误造成质量问题流出。针对目前五菱工业公司主要的生产工艺及质量水平，防错的应用必将大幅提升FTT，降低PPM。针对五菱工业公司目前的产品特点，此次精益改善设计三种防错方案，主要是针对点焊，凸焊及螺柱焊产品，验证有效后，再开始大量的研发使用。防错不仅仅是发生错误的预防手段，更应该是一种管理手段，一种企业文化，五菱工业公司决定在全公司普及防错理念，将防错的要求加入《新项目开发流程》中，将其应用在专用设备，模具，夹具，物流器具等设计应用上，在产品规划初期便加入防错理念。在实际生产使用中，生产使用者需要保证防错有效性，每班生产之前对防错有效性进行验证。4.均衡生产管理表5-1工时记录表图5-2工时测定直方图在一个流生产方式改造中，我们发现每道工序的生产节拍不同，那么整条线在生产过程中必然不能保证生产一致性，节拍快的工位要等待节拍慢的工位，造成工时浪费，自动设备无法连续运转，时快时慢，严重损害设备寿命，针对这个问题，五菱工业公司精益团队需要使用的工具是平衡生产，它可以避免工时等待浪费，降低生产成本，同时也可以提高设备和工装的工作效率。它是在产品线连续生产的前提下，通过作业方法的改进，人员的增减，达到工时的优化，实现整条生产线各个工序按照同一生产节拍进行生产，减少不同生产节拍产生的等待现象，从而真正达到“一个流”的目的。针对改造后的电池盖U型线，五菱工业公司精益团队对U型线的平衡性进行了分析，以便得到生产线目前的平衡率。其方法如下：识别瓶颈工位，进行作业岗位工时测定，输出工时测定直方图。在本案例中，如表5-1工时记录表，图5-2工时测定直方图。生产线平衡计算，生产线平衡率（%）=各工序总时间/时间最长工序*人员数。按照表5-1工时记录表的数据，当前生产线平衡率=2100/180*17=68.6%，平衡率越大就显得更好。五菱工业公司精益团队对该线的平衡率目标值设定要求