2025年某物业公司城市服务战略规划报告

2025年某物业公司城市服务战略规划报告

战略规划报告｜物业管理/城市服务｜中国

2026年9月

本报告基于公开信息整理分析，报告内容仅供参考，不构成任何投资建议或决策依据。数据来源已在文中标注，

如有误差以官方发布为准。

目录

1.执行摘要

2.战略环境分析

3.内部资源与能力分析

4.战略定位与目标

5.城市服务业务组合与战略选择

6.城市服务核心能力建设

7.战略实施路径

8.风险与应对

9.评估与控制

10.附录

1.执行摘要

1.1战略背景

2025年是中国物业管理行业具有里程碑意义的一年。这一年，物业服务被正式纳入国家顶层规划体系——8月，中共

中央、国务院发布《关于推动城市高质量发展的意见》，首次提出“实施物业服务质量提升行动”；10月，《中共中央

关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》首次直接提及“物业”，标志着物业管理从房地产开发的附属

环节，提升至关乎民生福祉、资产价值与社会稳定的关键性服务。

与此同时，上游房地产行业仍在深度调整。2025年全国房地产开发投资82788亿元，同比下降17.2%，住宅投资下降

16.3%，这意味着未来2-3年物业行业新增管理面积将大幅缩水。依赖规模扩张的传统增长模式难以为继。58家样本上

市物企2025年共计营收2932.14亿元，平均同比增长率仅为1.76%，呈现连续下滑态势。行业正从“规模导向”全面转向

“价值锚定”。

在增量见顶的背景下，城市服务赛道成为物企突围的核心方向。2018年至2023年，中国城市服务市场规模由0.9万亿元

增至1.4万亿元，年复合增长率达10.7%。自2024年至2028年，这一市场将由1.6万亿元增至1.8万亿元。2024年，中国

城市服务市场规模已达15455亿元，预计2025年将突破16380亿元。这片万亿级蓝海，正在成为物业企业穿越周期、重

塑价值的核心增长极。

1.2战略定位

本战略规划明确目标公司城市服务业务的战略定位为：

“以全域智能运营为核心的现代化城市服务提供商”

公司将从传统的“住宅管家”角色，向统筹全域的“城市运营商”跃升，全面介入市政环卫、公共设施管养、园林绿化、城

市空间运营等城市及公建服务领域。通过“专业能力全域化、数字能力智慧化、资源整合生态化”三大能力升级，构建

从社区到城市、从基础服务到价值运营的全链条服务能力。

1.3战略目标

本规划以2025年为战略基准年，设定“三步走”战略目标：

阶段时间核心目标

筑基期2026-2027年完成城市服务组织架构搭建，落地3-5个标杆项目，城市服务收入占比提升至10%

成长期2028-2029年形成可复制的“物业城市”模式，覆盖10-15个城市，城市服务收入占比提升至20%

领跑期2030年及以后成为区域领先的城市服务品牌，城市服务收入占比达到30%以上

2.战略环境分析

2.1宏观环境分析（PEST）

2.1.1政治环境

2025年是物业管理政策环境发生根本性变化的一年，可以概括为“顶层升格、强监管筑基、业态扩容、智慧强制”四大

关键变革。

（一）纳入国家顶层规划

2025年8月，中共中央、国务院发布《关于推动城市高质量发展的意见》，将物业管理视为提升城市人居品质、完善

基层治理、建设“好房子”和完整社区的重要环节。10月，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划

的建议》首次直接提及“物业”，不仅重申“实施物业服务质量提升行动”，更创新提出“建立房屋全生命周期安全管理制

度”。中央城市工作会议也提出了建立“创新、宜居、美丽、韧性、智慧”现代化人民城市的明确目标。

（二）专项整治强化行业规范

2025年，物业服务领域迎来系统性行业整治。3月，中纪委将“整治物业服务履约不到位、侵占业主公共收益等问题”纳

入16件群众身边具体实事。截至2025年底，全国31个省（自治区、直辖市）已有近百城市启动专项整治。住房城乡建

设部同步将其列为年度重点民生任务。这一整治行动聚焦两大重点：一是服务履约不到位，如未按合同提供安保、保

洁、维修等基础服务；二是侵占业主公共收益，如公共收益底数不清、管理使用不规范。对目标公司而言，这意味着

在城市服务拓展中必须建立高标准的合规体系。

（三）城市更新战略释放增量空间

2025年11月，住房城乡建设部在安徽芜湖召开全国城市更新工作推进会，会议将物业服务纳入“城市治理现代化”框

架，标志着其功能从传统的“稳定维护”向“城市有机更新”升级，物业行业从“社区服务者”向“城市治理参与者”的职能升

级。2025年全国新开工改造城镇老旧小区2.71万个、499万户，共完成投资1332亿元。2026年，仅广州一市即计划完

成城市更新投资2200亿元，北京首批城市更新项目共计1321个、计划投资1049.5亿元。城市更新为物业企业提供了从

“硬件更新后的持续运营与维护者”切入城市服务的战略通道。

（四）政策对城市服务的直接影响

政策维度核心内容对城市服务的影响

顶层规划物业写入“十五五”规划行业定位从配套升级为民生服务

城市更新老旧小区改造2.71万个创造存量运营和城市服务入口

便民生活圈商务部等九部门鼓励“物业+生活服务”拓展增值服务边界

智慧物业GB/T45581—2025强制要求智慧管理平台推动数字化能力建设

2.1.2经济环境

2025年，中国国内生产总值达到140.19万亿元，同比增长5.0%。经济总量保持稳定增长，但房地产行业仍在深度调

整。2025年房地产开发投资比上年下降17.2%，其中住宅投资下降16.3%，办公楼下降22.8%，商业营业用房投资下降

14.0%。

从物业服务行业自身来看，2025年行业总营业收入约1.83万亿元，同比增长4.06%。百强企业营收均值为16.60亿元，

同比增长3.44%，增速与2024年基本持平。58家上市物企营收同比仅增长1.76%，近半数企业营收下滑。行业整体营收

增速放缓，但净利润出现修复——58家样本上市物企2025年归母净利润总额约132亿元，较2024年同比上升18.84%。

经济环境对城市服务战略的影响体现在三个层面：第一，房地产下行导致增量物业管理面积供给收缩，倒逼物企寻找

新的增长曲线；第二，地方政府财政压力加大，但城市公共服务市场化外包的趋势反而加速——政府通过购买服务而

非直接提供的方式，降低了财政负担，同时提升了服务效率；第三，城市服务市场本身具有逆周期属性，市政环卫、

公共设施管养等基础性服务需求刚性，受经济周期影响较小。

2.1.3社会环境

（一）城镇化进入“存量提质”阶段

2025年中央城市工作会议确立了城镇化“存量提质增效”新导向。中国城镇化率已超过65%，城市发展从“大拆大建”转向

“精耕细作”。城市精细化管理成为社会共识，“放管服”改革持续深化，公共服务市场加速开放。市政环卫、园林绿化、

公建场馆、景区运营等传统政府主导领域，逐步向市场化专业力量放开。

（二）居民对城市品质的期待提升

随着生活水平的提高，居民对城市环境、公共空间、社区服务的品质要求不断提升。物业服务满意度成为衡量城市治

理水平的重要指标。2025年，全国住宅业主满意度持续走低，整体录得69.1分，创下近年新低。满意度走低已成为行

业共同面临的系统性挑战，但也意味着通过专业化的城市服务提升居民满意度存在巨大空间。

（三）老龄化社会催生新需求

中国已步入深度老龄化社会，60岁以上人口超过3亿。城市服务需要适应老龄化社会的需求——适老化改造、社区养

老、居家照护等成为城市服务的延伸方向。住建部提出推动“物业服务进家庭”，鼓励有条件的物业服务企业向养老、

托育、家政、文化、健康、助残等领域延伸。

2.1.4技术环境

（一）智慧物业从“可选项”到“必选项”

2025年，智慧物业正式从“鼓励探索”迈入“规范必建”阶段。国家标准《完整社区设施服务指南》GB/T45581—2025明

确强制要求：物业企业必须构建智慧管理平台，实现线上线下服务联动及社区运行态势全面感知。

（二）AI与物联网深度渗透

2025-2026年是企业级AI应用大爆发的元年。万物云2025年AI提质降费效果显著，全年行政开支同比下降10.1%，下降

约2.0亿元，年内上线超1400个AI智能体。碧桂园服务清洁机器人的投入，不仅实现了现场作业效率的提升，也将所服

务项目满意度提升了3.85%，匡算的效益可以达到每年每台超过2万元。AI巡检、智能计费、物联网设备正在成为城市

服务的标配能力。

（三）数字化平台成为城市服务基础设施

城市服务需要整合市政设施监控、社区治理、应急响应、数据分析等功能，实现“一网统管”。北京丽泽金融商务区物

业城市全域智能运营平台服务项目成功入选“2025物联网与智慧城市优秀案例/成果”。武汉江汉区通过全域智能运营，

实现政府管理经费下降8%、街道满意度超93%。

2.2行业环境分析（波特五力）

2.2.1供应商议价能力（中）

城市服务的供应商主要包括设备供应商（环卫车辆、智能设备等）、人力资源服务商、技术平台服务商等。随着城市

服务市场的扩大，供应商数量增多，议价能力相对分散。但AI、物联网等核心技术供应商的议价能力较强，头部科技

企业在智慧城市领域的垄断地位短期内难以撼动。

2.2.2购买者议价能力（高）

城市服务的购买者主要是地方政府及公共机构。在地方政府财政承压的背景下，购买者对服务价格更加敏感，招标过

程中议价能力较强。但优质服务商通过提供差异化、高价值的服务，可以在一定程度上降低价格敏感度。武汉江汉区

案例表明，通过全域智能运营实现政府管理经费下降8%的同时提升满意度，证明了“提质降本”的可行性。

2.2.3新进入者威胁（中高）

城市服务市场吸引了三类新进入者：第一类是传统物业企业（如碧桂园服务、保利物业、万物云等），凭借社区服务

经验和管理能力跨界进入；第二类是专业环卫企业（如玉禾田、盈峰环境、侨银股份等），在市政环卫领域具有专业

优势——2025年“城市大管家”等在管项目年化额达119亿元；第三类是科技企业，通过智慧城市解决方案切入。新进入

者威胁中等偏高，但城市服务的本地化属性和政府关系壁垒为先行者提供了一定的护城河。

2.2.4替代品威胁（低）

城市公共服务的替代品主要是政府自营模式。但随着“放管服”改革的深化和财政压力的加大，政府自营向市场化外包

的转型趋势不可逆转。物业服务作为市场化、专业化的替代方案，具有明显的效率和成本优势。

2.2.5同业竞争强度（高）

城市服务赛道的竞争正在加剧。2025年，全国成交2706个城市管家项目，总金额超796亿元，年化额达319.65亿元。

亿级与千万级项目数量上升，体现专业化、精细化需求增强。华东地区领跑，浙江开标项目最多。玉禾田以66.6亿元

合同额位居榜首，盈峰环境、福龙马、侨银股份、碧桂园服务、保利物业等头部企业表现突出。2026年上半年，城市

管家、环卫一体化5000万以上大额项目集中释放，市场形成三类玩家分庭抗礼格局。

波特五力综合判断：城市服务行业整体吸引力较高，但竞争强度正在快速提升。购买者议价能力强，新进入者威胁中

等偏高。对目标公司而言，关键是建立差异化竞争优势——通过“物业+科技+运营”的综合能力构建竞争壁垒，而非单

纯依靠价格竞争。

2.3城市服务市场规模与结构分析

2.3.1市场规模

中国城市服务市场正处于快速扩张阶段。2018年至2023年，市场规模由0.9万亿元增至1.4万亿元，年复合增长率达

10.7%。2024年，市场规模进一步增长至15455亿元。预计2025年将突破16380亿元。自2024年至2028年，市场将由

1.6万亿元增至1.8万亿元。

2.3.2市场结构

2024年，中国城市服务市场的细分结构如下：

细分领域规模（亿元）占比

公共物业服务1344.38.70%

城市环卫服务2977.519.27%

城市园林绿化服务1757.811.37%

其他城市服务（停车场运营、城市空间运营等）9375.460.66%

合计15455100%

数据来源：智研咨询

结构分析：城市服务市场中，“其他城市服务”占比高达60.66%，涵盖停车场运营、城市空间运营、城市空间工程建设

等多元领域。这一结构特征意味着城市服务不是单一的细分市场，而是一个高度多元化的业务组合。物业企业进入城

市服务，需要根据自身能力选择切入点和业务组合。

2.3.3城市服务项目市场

2025年，城市管家运营服务市场持续扩容。全国成交2706个项目，总金额超796亿元，年化额达319.65亿元。亿级与

千万级项目数量上升，体现专业化、精细化需求增强。兰州城关区52.9亿元项目居TOP10首位，服务期长达15年。玉

禾田以66.6亿元合同额位居榜首，盈峰环境、福龙马、侨银股份、碧桂园服务、保利物业等头部企业表现突出。

关键趋势：

项目大型化：亿级项目数量增加，头部企业集中度提升

服务长期化：服务期长达10-15年的项目增多，有利于建立稳定的收入来源

内容综合化：从单一环卫向“物业城市”综合服务演进

2.4行业竞争格局分析

2.4.1物业行业整体格局

2025年，物业服务行业呈现“头部集中、尾部出清”的格局。58家上市物企中，营收超过百亿的共有9家。碧桂园服务、

万物云及招商积余分别以483.54亿元、372.72亿元及192.73亿元位列前三。与之对比，末端的宋都服务营收仅有2.31亿

元，与碧桂园服务相差约109倍，差距进一步拉大。

百强企业营收均值为16.60亿元，同比增长3.44%。管理面积均值为7063.69万平方米，同比增长1.69%，增速较上年下

降0.49个百分点。管理面积和营业收入增速形成剪刀差，反映出行业从“规模驱动”向“价值驱动”转型的态势。

2.4.2城市服务赛道主要玩家

玩家类型代表企业核心优势城市服务特征

头部物业企碧桂园服务、万物云、保利社区服务经验、管理能力、从社区延伸至城市，强调“全域

业物业品牌服务”

专业环卫企玉禾田、盈峰环境、侨银股专业设备、政府关系、行业深耕市政环卫，向城市运营延

业份经验伸

地方国企/城

各地城投公司政府资源、本地优势区域性城市服务整合

投

2.4.3头部物企城市服务布局对比

碧桂园服务：2025年收入约483.54亿元，同比增长9.9%。物业管理服务收入约279.3亿元，占总收入比例约57.8%。社

区增值服务收入约44.17亿元，占比约9.1%。环境业务收入约33.55亿元，占比降至6.9%。2025年新增进场年化收入超

20亿元，IFM成功落地多个标杆项目。碧桂园服务城市服务的核心路径是“科技赋能+规模效应”——通过自研清洁机器

人等AI工具提升服务效率，同时依托庞大的社区网络向城市空间延伸。

万物云：2025年实现营业收入372.72亿元，同比增长2.72%。商企和城市空间综合服务的收入为117.91亿元。万物云

从“未来城市”“物业城市”到“蝶城+”，不断迭代城市服务理念。在武汉江汉区，万物云通过全域智能运营，实现政府管

理经费下降8%、街道满意度超93%。万物云在唐家墩建立全国首个街道级数字运营中心。其核心路径是“数字技术+低

碳理念”双驱动，聚焦3-5平方公里、约1万户居民的城市街道或社区单元。

保利物业：2025年营收171.26亿元，同比增长4.8%。保利物业以“全域景城模式”拓展市政服务。基于百余城市、70个

全域化项目、50多个A级景区的全域服务经验，保利物业以景城规划、景城运营、景城治理、景城生态四大产品构建

“景城全域服务体系”一体化解决方案。在广州海珠国家湿地公园，保利物业以“景区IP打造+商业运营”赋能全域服务，

打造花朝节、花神大赛、观鸟大赛等5大主题IP，单项目即吸引33万人次参与。其核心路径是“央企品牌+全域服务”

——发挥央企的示范引领作用，深度参与社会治理协同。

招商积余：2025年营收192.73亿元。以央企背景为背书，稳健增长，在城市服务领域稳步拓展。

2.5行业趋势判断

趋势一：从“住宅管家”到“城市运营商”的角色跃迁。物业服务企业正在突破传统住宅业态藩篱，全面介入市政环卫、

公共设施管养、园林绿化、体育场馆、会展中心、城市公园及旅游景区运营等城市及公建服务领域。物业行业从“社区

服务者”向“城市治理参与者”的职能升级正在加速。

趋势二：从“规模扩张”到“价值锚定”的战略收缩。2025年的财报显示，上市物企正在执行一场“有组织的战略收缩”。

绿城服务从高峰期200多个城市聚焦到56个城市深耕。永升服务外拓城市数量从120多个优化至70-80个。城市服务同

样需要聚焦——不是在所有城市铺开，而是在选定的城市做深做透。

趋势三：从“单一服务”到“全域综合服务”的能力升级。城市服务正在从单一环卫、单一物业向“物业城市”全域综合服务

演进。武汉江汉区将全区28.29平方公里整体视为一个“大物业”，公共管理和老旧小区服务“打包”运营。北京丽泽金融

商务区通过全域智能运营平台实现一体化管理。未来城市服务的竞争，是综合集成能力的竞争。

趋势四：从“人力驱动”到“科技驱动”的模式转型。城市服务行业正从“传统人力驱动”向“科技+数据驱动”转型。AI、物

联网等技术的落地正加速推动“智慧物业”与“城市服务”等新业态的形成。2025-2026年是企业级AI应用大爆发的元年。

不具备数字化能力的物企将在城市服务竞争中处于劣势。

3.内部资源与能力分析

3.1公司概况

目标公司[名称]成立于[年份]，是一家以物业管理服务为核心业务的[企业性质]企业。截至2025年末，公司在管面积约

[X]万平方米，合约面积约[X]万平方米，覆盖[]个城市，服务业主约[]万户。

3.2资源分析

3.2.1人力资源

指标数据

员工总数[]人

管理人员[]人

专业技术人员[]人

一线服务人员[]人

核心团队稳定性[]

人力资源优劣势分析：

优势：[]

劣势：[]

3.2.2财务资源

指标2025年数据

营业收入[]亿元

净利润[]亿元

货币资金[]亿元

资产负债率[]%

财务资源评估：公司[具备/不具备]支撑城市服务战略拓展的财务基础。城市服务项目通常需要前期投入（设备采购、

团队组建等），且回款周期较长（政府项目通常按季度或半年度结算），对企业的现金流管理能力要求较高。

3.2.3品牌资源

品牌知名度：[]

行业排名：[]

品牌美誉度：[]

政府关系资源：[]

品牌是进入城市服务市场的关键资源。政府在选择城市服务供应商时，非常看重企业的品牌信誉和过往业绩。

3.2.4技术资源

智慧物业平台：[有/无]

数字化管理系统：[]

AI应用能力：[]

技术研发投入：[]

3.3能力分析

3.3.1基础服务能力

公司在住宅物业管理领域的服务能力：[]（强/中/弱）

服务标准化程度：[]

客户满意度：[]

项目留存率：[]

3.3.2非住宅物业服务能力

公司在商业、办公、公建等非住宅业态的服务能力：[]

在管非住宅项目数量：[]

非住宅收入占比：[]

代表性项目：[]

3.3.3政府关系与资源整合能力

公司在政府关系方面的积累：[]

与地方政府的合作经历：[]

政府项目中标记录：[]

政企合作模式经验：[]

3.3.4数字化能力

公司在数字化方面的能力：[]

是否构建智慧管理平台：[]

是否满足GB/T45581-2025强制要求：[]

数字化对经营效率的提升效果：[]

3.4SWOT分析

3.4.1优势（Strengths）

1.[]：[具体说明]

2.[]：[具体说明]

3.[]：[具体说明]

3.4.2劣势（Weaknesses）

1.[]：[具体说明]

2.[]：[具体说明]

3.[]：[具体说明]

3.4.3机会（Opportunities）

1.政策窗口期：物业服务首次写入国家顶层规划，城市服务市场加速开放

2.市场空间巨大：2025年城市服务市场规模超1.6万亿元，年复合增长率3.6%

3.行业洗牌机遇：中小物企面临生存压力，行业整合加速，为有实力的企业提供了并购和扩张的机会

4.技术赋能：AI、物联网等技术成熟，为城市服务的效率提升和模式创新提供了工具

3.4.4威胁（Threats）

1.竞争加剧：头部物企和专业环卫企业都在加速布局城市服务，市场竞争日趋激烈

2.政府财政压力：地方政府财政承压可能影响城市服务项目的预算和付款周期

3.能力断层风险：从“管小区”到“管城市”，面临专业能力、资源整合、模式适配的挑战

4.政策执行不确定性：地方配套政策的落实程度可能存在差异

3.5战略能力差距分析

能力维度现状目标要求差距优先级

城市服务专业能力[]市政、环卫、园林等专业能力[]高

数字化与智能化能力[]城市服务中台、AI应用[]高

政府关系与市场拓展[]政府项目投标、关系维护[]高

资源整合能力[]生态合作、跨界整合[]中

人才队伍[]城市服务专业人才[]中

4.战略定位与目标

4.1愿景与使命

愿景：成为区域领先的现代化城市服务提供商，以专业服务赋能城市高质量发展。

使命：从社区到城市，以全域智能运营提升城市治理效能，让城市更美好、生活更便捷。

核心价值观：专业、创新、担当、共赢。

4.2战略定位

目标公司城市服务业务的战略定位是：

“以全域智能运营为核心的现代化城市服务提供商”

具体内涵包括三个层面：

第一，服务范围从“社区”延伸到“城市”。突破传统住宅物业的围墙，将服务半径扩展至市政环卫、公共设施管养、园

林绿化、城市空间运营等城市公共服务领域。

第二，服务模式从“基础服务”升级到“全域运营”。参考武汉江汉区“物业城市”模式——将全区28.29平方公里整体视为

一个“大物业”，公共管理和老旧小区服务“打包”运营。通过“街区一体化”理念打破空间与治理壁垒。

第三，服务能力从“人力驱动”转型到“科技驱动”。构建城市服务智能运营平台，整合市政设施监控、社区治理、应急

响应、数据分析等功能，实现“一网统管”。

4.3战略目标

4.3.1总体目标

用五年时间（2026-2030年），将城市服务打造为公司第二大收入来源和第二增长曲线，城市服务收入占比从[当前]%

提升至30%以上，成为区域市场领先的城市服务品牌。

4.3.2阶段性目标

第一阶段：筑基期（2026-2027年）

目标维度具体目标

组织建设完成城市服务事业部组建，建立专业化团队

项目落地在3-5个城市落地“物业城市”或城市服务项目

收入目标城市服务收入占比达到10%

能力建设建成城市服务智能运营平台V1.0

标杆打造打造2-3个可复制的标杆项目

第二阶段：成长期（2028-2029年）

目标维度具体目标

规模拓展覆盖10-15个城市，形成区域网络

收入目标城市服务收入占比达到20%

模式固化形成标准化的“物业城市”服务产品体系

能力升级城市服务智能运营平台V2.0上线，AI深度嵌入

品牌建设成为区域市场知名城市服务品牌

第三阶段：领跑期（2030年及以后）

目标维度具体目标

市场地位在重点区域市场进入前三

收入目标城市服务收入占比达到30%以上

目标维度具体目标

生态构建形成“自营+平台+联营”的城市服务生态

持续创新保持技术与模式领先

5.城市服务业务组合与战略选择

5.1城市服务业务矩阵

根据市场规模、竞争格局和自身能力，目标公司的城市服务业务可分为三类：

业务类型具体内容市场吸引力自身能力战略选择

核心业务市政环卫、公共设施管养高中重点发展

成长业务城市空间运营、公园景区管理高低选择性进入

探索业务城市更新长效运营、IFM中高低试点探索

5.1.1核心业务：市政环卫与公共设施管养

市场分析：2024年城市环卫服务规模已达2977.5亿元。2025年全国成交2706个城市管家项目，总金额超796亿元。市

政环卫是城市服务中市场规模最大、需求最稳定的细分领域。

进入策略：以“物业城市”模式切入，将公司在住宅物业管理中积累的标准化服务能力、客户服务经验和精细化管理经

验，延伸至市政环卫和公共设施管养领域。优先选择公司已有住宅物业项目布局的城市，通过“街区一体化”实现资源

共享和成本协同。

能力要求：

环卫作业的专业设备和人员

政府项目的投标和履约能力

与现有物业管理业务的协同整合

5.1.2成长业务：城市空间运营与公园景区管理

市场分析：2024年城市园林绿化服务规模达1757.8亿元。城市公园、景区、公共空间的运营管理正在从政府自营向市

场化外包转变。保利物业在广州海珠国家湿地公园的实践表明，通过“景区IP打造+商业运营”可以创造显著的增量价值

——单项目吸引33万人次参与。

进入策略：选择性进入，优先选择公司所在城市或已有业务布局城市的公园、景区、公共空间项目。以“物业管理+商

业运营”的综合能力参与竞标，而非单纯的保洁或绿化服务。

能力要求：

空间运营和商业策划能力

文旅和活动策划能力

与政府部门的合作经验

5.1.3探索业务：城市更新长效运营与IFM

市场分析：城市更新为物企带来存量运营的巨大空间。2025年全国改造老旧小区2.71万个。2026年广州、北京等城市

更新投资均超千亿元。物业企业可以成为城市更新与老旧小区硬件更新后的持续运营与维护者。同时，新质生产力驱

动下，高科技企业对高端设施管理（IFM）的需求快速增长。

进入策略：试点探索，选择1-2个城市更新项目进行深度参与，积累经验后再复制。IFM方面，可先从公司服务的产业

园、写字楼项目中挖掘需求。

能力要求：

城市更新政策理解和项目运作能力

IFM的专业服务能力

资源整合和生态合作能力

5.2业务组合战略

5.2.1波士顿矩阵分析

业务市场增长率相对市场份额分类战略

市政环卫高低问题业务选择性投入，快速抢占

公共设施管养中高低问题业务选择性投入

城市空间运营高低问题业务试点探索

住宅物业管理低中金牛业务维持，提供现金流

非住宅物业服务中中明星/金牛发展

5.2.2资源分配原则

1.优先保障金牛业务：住宅物业管理是公司的现金牛，必须持续优化，确保稳定的现金流来源，为城市服务拓展

提供资金支持。

2.选择性投资问题业务：市政环卫和公共设施管养作为城市服务的核心入口，需要集中资源重点突破。优先选择

3-5个城市深耕，不搞全面铺开。

3.审慎探索明星业务：城市空间运营和IFM作为高增长潜力的业务，通过试点项目积累经验和能力，验证商业模

式后再规模化。

5.3增长路径

5.3.1市场渗透（现有业务×现有市场）

在已布局的城市中，深化与政府的合作，从单一项目拓展到综合服务。参考武汉江汉区模式——将“物业城市”从试点

扩展到全域。

5.3.2市场开发（现有业务×新市场）

将已验证的“物业城市”模式复制到新的城市。优先选择：

公司已有住宅物业布局的城市（降低进入成本）

政策环境成熟的“十五五”重点城市

城市服务市场开放度高的地区（如广东、浙江等）

5.3.3产品开发（新业务×现有市场）

在已布局的城市中，从基础的市政环卫服务，延伸到城市空间运营、公园管理、城市更新运营等高附加值服务。

5.3.4多元化（新业务×新市场）

在积累足够经验和能力后，进入IFM、城市更新运营等新赛道，实现业务多元化。

6.城市服务核心能力建设

6.1专业能力全域化

从住宅“四保服务”延伸至市政工程、园林绿化、应急处置、政府项目招投标等专业领域。

6.1.1能力建设路径

能力领域建设方式时间规划

市政环卫自建团队+设备采购第1-2年

园林绿化自建+外部合作第1-3年

政府项目投标专项能力培训第1年

应急处置体系建设+演练第1-2年

6.1.2人才队伍建设

外部引进：引进具有市政环卫、城市管理、政府项目经验的专业人才

内部培养：从现有物业管理人员中选拔培养城市服务人才

专家顾问：聘请城市管理、公共政策领域的专家作为顾问

6.2数字能力智慧化

搭建城市服务中台，整合市政设施监控、社区治理、应急响应、数据分析等功能，实现“一网统管”。

6.2.1城市服务智能运营平台架构

层级功能模块说明

感知层物联网设备、智能传感器、视频监控实时采集城市运行数据

数据层数据中台、数据治理整合多源数据，形成城市数据资产

层级功能模块说明

应用层智能巡检、智能调度、智能预警、智能计费AI驱动业务运营

展示层城市服务驾驶舱、移动端可视化管理和服务交付

6.2.2建设规划

第一阶段（2026年）：完成基础平台搭建，实现核心业务的线上化管理

第二阶段（2027-2028年）：AI能力嵌入，实现智能巡检、智能调度

第三阶段（2029-2030年）：平台升级为城市服务“智慧大脑”，实现数据驱动的决策和运营

6.3资源整合生态化

联动政府、企业、第三方服务商，构建“自营+平台+联营”模式。

6.3.1生态合作架构

合作类型合作对象合作内容

政府合作地方政府、城管部门城市服务项目承接、政策支持

战略合作科技公司、设备供应商技术赋能、设备供应

生态合作专业服务商（环卫、绿化等）专业能力补充

资本合作产业基金、投资机构资金支持、资源导入

6.3.2关键合作伙伴识别

科技伙伴：AI、物联网、大数据领域的科技公司，提供技术赋能

设备伙伴：环卫车辆、智能设备供应商，提供硬件支持

专业伙伴：园林绿化、市政工程等专业服务商，补充专业能力

资本伙伴：关注城市服务赛道的产业资本和投资机构

7.战略实施路径

7.1分阶段实施计划

第一阶段：筑基期（2026-2027年）

战略主题：组织搭建、能力建设、标杆打造

时间关键任务里程碑

2026年Q1-Q2完成城市服务事业部组建组织架构到位

2026年Q3-Q4启动首个“物业城市”试点项目项目签约落地

2027年全年落地3-5个城市服务项目；建成智能运营平台V1.0模式验证完成

重点任务：

1.组织建设：成立城市服务事业部，明确职责和考核机制

2.能力建设：引进城市服务专业人才，建立投标和履约能力

3.标杆项目：在1-2个城市打造“物业城市”标杆项目

4.平台建设：启动城市服务智能运营平台开发

第二阶段：成长期（2028-2029年）

战略主题：规模扩张、模式复制、能力升级

时间关键任务里程碑

2028年覆盖8-10个城市；平台V2.0上线区域网络形成

2029年覆盖10-15个城市；AI能力深度嵌入模式标准化

重点任务：

1.规模扩张：将已验证的模式复制到新城市

2.产品标准化：形成标准化的城市服务产品体系

3.能力升级：AI、物联网等技术深度应用

4.品牌建设：打造城市服务品牌影响力

第三阶段：领跑期（2030年及以后）

战略主题：生态构建、持续创新、行业引领

重点任务：

1.生态构建：形成“自营+平台+联营”的生态系统

2.持续创新：保持技术和模式的领先地位

3.行业引领：参与行业标准制定，输出管理模式

7.2资源需求

7.2.1资金需求

阶段资金需求（万元）主要用途

筑基期（2026-2027）[]团队建设、设备采购、平台开发、项目前期投入

成长期（2028-2029）[]市场拓展、平台升级、运营资金

领跑期（2030+）[]生态投资、创新研发

7.2.2人才需求

岗位类型需求数量时间要求

城市服务事业部负责人1人2026年

市政环卫项目经理3-5人2026-2027年

政府关系与市场拓展5-8人2026-2028年

数字化与平台运营5-10人2026-2028年

城市服务专业人才20-50人2026-2030年

7.2.3技术需求

城市服务智能运营平台（自研或采购）

AI巡检、智能调度系统

物联网设备及传感网络

数据分析与可视化工具

7.3组织架构调整建议

7.3.1现有组织架构

[描述公司现有组织架构]

7.3.2调整建议

第一阶段（2026年）：在现有架构下设立城市服务事业部，作为独立业务单元运营

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总经理

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