任务02 设计供应链

项目四

构建供应链认识供应链结构任务01设计供应链任务02——目录CONTENTS——

供应链管理方法任务03供应链失调

任务04任务02设计供应链​​猜猜“我”的供应链​​1.生产这两样产品，分别需要哪些原材料和零部件？2.它们的生产过程是复杂还是简单？可能在哪里生产？3.它们是如何从工厂到达消费者手中的？4.哪样产品的需求更稳定、更好预测？哪样产品更新换代更快？1.供应链设计的概念和思路概念思路第1.1节供应链设计基础（一）供应链设计指对现有供应链各成员之间关系的分析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各方面的运行机制。1、如何将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互影响的整体。（整体思维、创新思维）2、用户对产品的需求是什么，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等。（用户导向）3、企业内部因素和供应链对产品成本和服务的影响。（内部和外部集成）2.供应链设计应考虑的因素供应链设计应考虑的因素主要有以下四个方面：包括原材料的采购量与方式，成品与半成品的制造，生产设备的更新，仓库的设置，运输能力的配置，以及人员配置等多个方面。资源的配置必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。价值创造的重点不仅要明智地选择适合自己的供应商，还需要对他们进行监督、培养。供应商的选择与管理供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。客户优先4.供应链设计的内容供应链合作伙伴的选择网络结构设计组织机制和管理程序供应链运行基本规则5.基于产品的供应链设计1基于产品的供应链设计策略23产品的类型与功能特征基于产品的供应链设计策略基于产品的供应链设计步骤5.基于产品的供应链设计（一）产品的类型与功能特征功能型产品（FunctionalProducts）功能型产品是指满足基本功能需要的产品，有较为稳定且可预测的市场需求，生命周期较长，不经常更新换代，竞争激烈，如日用品。创新型产品（InnovativeProducts）创新型产品指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品，需求较难预测，生命周期较短，在市场上容易被竞争者模仿，如时尚品。判断下列商品的类型5.基于产品的供应链设计功能产品和创新产品的差别比较比较项目功能型产品创新型产品需求方面可预测需求很难预测产品寿命周期大于2年3个月~12个月边际贡献率5%~20%20%~60%产品种类少（每类产品有10~20个号）多（每类有上千个）平均预测失误率10%40%~100%平均缺货率1%~2%10%~40%季末降价率0%10%~25%按订单生产需要的提前期6个月~1年1天~2周市场竞争程度竞争激烈因创新而有竞争优势5.基于产品的供应链设计（二）基于产品的供应链设计策略效率型供应链：其核心是消除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。（市场信息预测，降低成本、提高生产效率、缩短提前期）（精益生产）反应型供应链：其核心是提高产品的可获性，以尽快满足复杂多变的需求，充分利用每一个新的市场机会。（客户定制信息，交货速度与灵活性）（敏捷制造、延迟生产）5.基于产品的供应链设计（二）基于产品的供应链设计策略效率型供应链和反应性供应链对比比较项目效率型供应链反应型供应链基本目标以最低的成本有效地满足可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应，以减少缺货、降价等，并使库存最小化生产方面有效控制生产成本，保持较高平均利润率配置多余的缓冲能力，容易实现产品的切换库存策略实现高周转使整个供应链的库存最小化配置零部件或成本的缓冲库存提前期策略在不增加成本前提下尽可能缩短提前期大量投资以缩短提前期供应商选择标准根据成本和质量选择根据速度、柔性、质量选择产品设计策略绩效最大化而成本最小化用模块化设计以尽可能延迟产品差别5.基于产品的供应链设计（二）基于产品的供应链设计策略产品匹配矩阵分类效率型供应链反应型供应链功能性产品匹配不匹配创新性产品不匹配匹配5.基于产品的供应链设计（二）基于产品的供应链设计策略功能性产品效率型供应链1、削减企业内部成本；2、不断加强企业与供应商、分销商之间的合作，从而有效地降低整条链上的成本；3、降低销售价格ECR（有效客户反应法）美的集团的精益变革——家电红海中的成本突围​​​美的集团所处的家电行业（如空调、电饭煲）已进入成熟期，产品同质化严重，可视为功能型产品。过去美的采用“以产定销”的大规模压货模式，导致渠道库存高企，资金占用严重，对市场变化反应迟钝。为此，美的推行：1.“T+3”模式（拉动式生产）：以客户订单为起点，将周期分为搜集订单、准备物料、生产、发货4个环节（T），每个环节3天，共12天完成从下单到发货。2.驱动内部精益化（消除一切浪费）：​​T+3模式倒逼企业内部进行全面精益改革。生产线需要具备快速换型能力，以适应小批量、多批次的生产；供应商管理要求更高，必须实现物料的精准准时配送；物流体系需要更灵活高效。3.以终端数据驱动（市场预测）：​​美的通过数字化系统紧密关注终端零售数据，以此指导产品规划和生产准备，使预测更准确，减少盲目生产。5.基于产品的供应链设计（二）基于产品的供应链设计策略创新性产品反应型供应链1、设计尽可能多的通用件，增强可预测性；2、通过缩短提前期与增加供应链的柔性，及时响应市场需求。3、充足的生产能力来规避剩余的不确定性，从而当市场需求旺盛时尽可能地提供创新型产品。QR（快速响应法）1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第二、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。利用高自动化工厂进行小批量、快速生产；通过空运等快捷物流将新品迅速发往全球门店。这套供应链的核心不是追求绝对的成本最低，而是对时尚潮流的快速响应，通过“多款少量”制造稀缺感，宁愿缺货也不愿积压库存。强调需求价格创新型产品速度快不易预测不敏感QR供应链强调需求价格功能型产品低成本容易预测敏感ECR供应链5.基于产品的供应链设计ECR与QR战略匹配的其他影响因素不同竞争环境下的供应链战略可能不同同一产品不同生命周期内供应链战略可能不同投入期成熟期产品生命周期QR响应能力ECR投入期成熟期成长期

衰退期5.基于产品的供应链设计6.面向大规模定制的供应链设计策略面向大规模定制的供应链是指在高效率、大规模生产的前提下，通过产品结构和制造过程的重组，运用现代技术、柔性技术、供应链管理技术等一系列技术，以接近大规模生产的成本和速度，为单个客户和小批量、多品种市场定制任意数量的产品的一种生产模式。戴尔的解决方案：大规模定制供应链

在20世纪90年代，个人电脑（PC）市场主要由康柏、IBM等品牌主导，它们采用传统的推式供应链：预测市场需求→大规模生产不同配置的成品电脑→通过分销商和零售商销往市场。这种模式存在巨大风险：预测不准会导致某些型号库存积压，而消费者想要的配置却可能缺货。PC核心组件（如CPU、内存）更新换代快，库存贬值风险极高。

戴尔彻底颠覆了这一模式，其核心是​​“按订单生产”​​，并围绕大规模定制重构了整个供应链1.通过产品模块化与标准化，将电脑拆解为CPU、内存等标准部件，通过大规模采购降低成本，使定制化为模块的灵活组合。2.实施延迟制造策略，工厂仅作为最终组装中心，在客户下单后，依托ERP系统触发指令，由邻近供应商按需JIT配送部件，实现柔性组装与零库存，并直接交付客户。

3.以现代信息技术为支撑，通过官网、ERP系统与供应商平台无缝连接客户、企业与供应链，确保数据实时同步与高效协同，最终以大规模生产的效率满足个性化需求。戴尔的解决方案：大规模定制供应链6.面向大规模定制的供应链设计的关键点6.面向大规模定制的供应链设计的关键点小试牛刀！1.判断所经营产品属于哪种产品类型，依据是什么？2.你认为应该给你所经营的产品匹配什么样的供应链战略？3.如何实现供应链战略目标？1.作业成本法的概念作业成本法(Activity-BasedCost,ABC)最早是由美国哈佛大学教授卡普兰和罗宾.库琅提出来的。ABC的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源消耗更恰当的分配到产品或服务中。6.作业成本法作业作业成本产品成本服务成本客户成本成本动因图

作业成本的理念五.作业成本法2.节点企业的作业成本管理

从作业成本法的产生背景和基本原理可知，作业成本法使企业能够以更加清晰的因果方法分摊成本,这种方法不仅可以用于产品，也可以用于供应商和客户。以供应商和客户为对象的作业成本管理将企业的成本管理活动扩展到生产领域之外，实现了对供应商和客户相关成本的有效管理。五.作业成本法3.供应链的作业构造

供应链是一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟企业。其中，每个成员企业都可看做是最终顾客提供产品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成产品。五.作业成本法采购费用作业供应商生产费用销售费用常规费用管理费用作业作业生产客户图

应用于供应商和客户成本合算的作业成本法五.作业成本法

4.供应链的作业成本与交易成本

成本动因是引起作业成本变化的因素，任何成本的发生都是受成本动因驱动的。作业分析和成本动因分析是ABC正确计算和分配成本的基础。

供应链作业成本是从供应链的视角，以作业和交易为基础，通过分析间接费用来优化产品的总成本，因此，在供应链作业成本中，需要分析传统企业层的间接费用(作业成本)和供应链层的间接费用(交易成本)。交易成本要根据客户、供应商、合同谈判等交易来分析。五.作业成本法5.作业成本计算作业成本计算方法包括以下六个步骤:(1)选择成本基础，就是将与企业间接费用发生的有关作业活动进行分类。(2)追踪资源或将同性质的活动归集为作业中心。(3)按作业中心归集成本。(4)选择适当的成本动因。(5)确定作业中心成本分配率。(6)计算供应商、产品和客户成本。五.作业成本法

企业三月人工费用支出为50000元，其中采购作业分摊的人工费支出为9090.9元，该企业生产甲、乙、丙三种产品，三种产品当月的采购次数分别为2次、3次、4次。其中采购作业的作业成本为9090.92元，成本动因为采购次数，成本计算对象为甲、乙、丙三种产品，具体计算如下：

成本动因分配率=9090.92/（2+3+4）=1010.10（元）

甲产品因分配的采购作业成本=2×1010.10=2020.20（元）

乙产品因分配的采购作业成本=3×1010.10=3030.30（元）

丙产品因分配的采购作业成本=4×1010.10=4040.40（元）

采购作业成本合计=2020.20+3030.30+4040.40=9090.90（元）

五.作业成本法例题

7.作业成本改善

理解实施作业的根源和方式是摆脱浪费的关键，可以从以下方面进行分析

第一，识别不必要作业。

第二，分析重要作业。

第三，与其他最优实务进行作业比较。

第四，分析作业间的联系。

第五,发据成本动因，寻找引起浪费的因素，消除浪费。

由于供应链管理力求将各节点企业的内部作业和企业间的连接作业视为一个整体，而供应链各节点企业真正做到无缝连接很难一蹴而就，因此发掘成本动因对于降低成本的潜力是非常巨大的。五.作业成本法作业成本法例题5.基于产品的供应链设计（三）基于产品的供应链设计步骤1、分析市场竞争环境2、分析企业现状3、提出供应链设计4、建立供应链设计目标5、分析供应链的组成6、分析和评价供应链设计的可能性7、设计供应链8、检验新供应链9、完成新供应链设计工具和技术比较新旧供应链决策点5、基于产品的供应链设计（三）基于产品的供应链设计步骤1、分析市场竞争环境这一步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效。为此，必须知道当前的产品需求是什么，产品类型和特征是什么。通过向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么，在市场中的分量有多大之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户和竞争者产生的压力，同时对于市场的不确定性进行分析和评价。2、分析企业现状这一步骤着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素，而不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性。1、分析市场竞争环境这一步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效。为此，必须知道当前的产品需求是什么，产品类型和特征是什么。通过向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么，在市场中的分量有多大之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户和竞争者产生的压力，同时对于市场的不确定性进行分析和评价。2、分析企业现状这一步骤着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素，而不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性。5.基于产品的供应链设计（三）基于产品的供应链设计步骤3、提出供应链设计针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。5、分析供应链的组成这一步骤要提出供应链的基本框架，分析供应链中的成员组成，主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择与定位，确定选择与评价的标准。4、建立供应链设计目标主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡，同时还包括进入新市场，开发新产品，开发新的分销渠道，改善售后服务水平，提高用户满意度，降低成本，降低库存，提高工作效率等目标。3、提出供