整体技术业务运转工作总结

整体技术业务运转工作总结过去这个工作周期里，我们技术业务部承接了公司全业务线的技术支撑、日常系统运转、项目迭代落地以及新业务技术对接的全流程工作。这段时间恰逢公司业务规模扩张，新业务线陆续上马，整体业务量比上个周期涨了近四成，不管是对团队协作还是个人能力都提出了非常高的要求。从最开头的人手衔接不畅、流程混乱，到中后期逐步梳理清楚全链路逻辑，稳定支撑所有业务跑通，整个过程我们有收获成果的喜悦，也有踩坑犯错的反思。下面我就从目标完成、问题梳理、优化方向三个层面，对这段时间的整体技术业务运转情况做完整总结。1阶段内整体技术业务运转核心目标完成情况这一周期我们一开始就定好了三类核心目标，分别是日常业务稳定支撑、突发场景可靠保障、降本增效落地，从最终结果来看，整体完成情况符合预期，具体细节如下：1.1核心日常业务支撑指标完成情况我们日常技术业务主要分为三块，分别是内部管理系统的运维支撑、面向终端用户的产品技术迭代、新业务线的技术对接落地。按照预定指标，日常运维的问题响应及时率需要达到95%以上，我们实际做到了98.2%，其中一般问题的平均解决时长控制在2小时以内，重大故障的平均解决时长不到4小时，比上个周期缩短了18%，用户（包括内部员工和外部终端用户）对问题解决的满意度达到了92分，比上个周期提升了6分。面向终端的产品迭代，这个周期排期一共32个功能更新，我们全部按照预定节点完成上线，其中28个功能上线后的数据表现符合业务预期，剩余4个小功能也已经根据用户反馈调整完毕，整体用户对产品的满意度比周期初提升了7个百分点。新业务对接方面，我们一共对接了三个新开辟的业务板块，从最初的需求梳理、架构设计到最终上线测试，全部提前完成交付，比预定节点最早提前了两周，最晚也提前了一周，帮业务部门提前拿到了测试数据，赶上了业务推广的窗口期，这点确实让我们挺自豪的，那段时间不少同事连轴转，下班都要到半夜，但是看到新业务顺利跑起来，那种成就感真的顶。1.2突发异常场景保障运转情况除了日常工作，这个周期我们还遇到了两次影响范围较大的突发故障，都顺利完成了处置，没有造成大规模的损失。一次是第三方云服务商的区域节点出现波动，导致我们核心业务系统出现访问卡顿，我们之前提前做了多节点冗余预案，值班工程师十分钟就完成了流量切换到备用节点，整个过程用户能感知到的影响不到20分钟，比我们之前预案预估的影响时间少了三分之二。还有一次是业务部门临时做大型促销活动，原来预估峰值流量是日常的三倍，结果活动开始十分钟就冲到了八倍，说实话那次真的捏了一把汗，我们提前一周就天天熬夜压测，还是没想到流量会冲这么高，还好轮值的同事反应快，五分钟就完成了弹性扩容，我们又临时调了两个资深工程师过来支援，整个活动期间系统没有掉过链子，最后成交额比预期还高了两成，现在想想都觉得运气加准备，才扛过了那次考验。1.3降本增效专项目标落地情况这个周期公司给我们定了降低技术运转成本15%的目标，我们也实打实落地了不少动作。首先我们对全公司所有技术资源做了一次全链路梳理，回收了接近三成的闲置计算、存储资源，原来不少旧项目下线之后资源没有释放，一直挂在那里付费，这次梳理之后每个月能省下来十几万的成本，完全达标了降本的要求。另外我们对日常运维流程做了自动化改造，把原来需要人工处理的10项常规运维工作做成了自动化处理脚本，原来每个月要花二十多个人工天完成的工作，现在系统自动处理，出错率从原来的5%降到了0，省出来的人力全部抽去支持新业务开发，相当于不增加人手就承接了多出来的四成业务量，这个成果还是很实在的。整体来看，我们这个周期预定的12项核心目标，完成了11项，还有一项底层架构升级的目标因为业务需求调整推迟到了下一阶段，整体完成率超过90%，基本符合预期，也支撑了公司业务的快速扩张。但复盘整个运转过程，我们不能只看成绩，也要看到顺畅运转背后藏着的不少问题，这些问题在业务量小的时候不明显，业务一涨就全都暴露出来了。2当前整体技术业务运转体系存在的核心问题梳理整个周期的运转记录，我们总结出了三个影响长期稳定运转的核心问题，具体如下：2.1跨部门协作衔接存在明显堵点技术业务的运转离不开和产品、业务部门的对接，原来我们没有建立统一的对接规则，业务部门提需求都是随便找认识的工程师，经常出现同一个需求分给两个工程师重复做的情况，上个月就有一次，业务部门两个不同的对接人分别找了我们组两个工程师提同一个活动的开发需求，两个人各做各的，做完才发现重复了，白白浪费了两个人三天的工作量，本来就紧张的排期又被挤了一块。另外需求变更也没有规范的确认流程，很多时候业务部门说改就改，工程师做到一半才发现需求和最初说的完全不一样，只能返工，这个周期大概有15%的项目遇到了返工问题，浪费了不少人力和时间，本质就是衔接流程没理清楚。2.2团队能力分层与资源调度机制不匹配业务增长业务扩张之后我们补充了不少新员工，新人对公司整体的技术架构不熟悉，很多基础问题都要找资深工程师解决，原来资深工程师的核心工作是做架构设计和核心功能开发，现在一半的精力都用来帮新人解决基础问题，核心项目的进度难免受到影响。另外还有一个问题，就是不同业务线的技术能力不互通，做内部系统的工程师不熟悉前端用户端的开发逻辑，做用户端的工程师不熟悉内部系统的业务规则，一旦某个业务线赶项目忙不过来，其他线的空闲人员也没法过来支援，经常出现这边闲得没事做，那边忙得连轴转的情况，人力资源没法灵活调度，实在是很浪费。2.3风险前置管控体系存在漏洞虽然这几次突发故障我们都顺利解决了，但这不代表我们的风险管控没问题，仔细梳理下来还是有不少漏洞。比如我们之前只给核心业务系统做了完整的监控报警，很多边缘的低频使用系统就没纳入监控，有一次一个边缘的库存查询系统挂了两天才被业务部门发现，还好那个系统只有少数内部人员用，没有造成大损失，要是核心系统出这种问题后果不堪设想。还有就是赶项目进度的时候，我们经常会跳过代码评审和全量测试环节，想着先上线再改，这个周期就有两次上线之后才发现逻辑bug，还好及时回滚了，没有影响到用户，但是也给我们敲了警钟，图一时快反而留下了大隐患。以上这三类问题，看起来都是零散的细节问题，但实际上每一个都直接影响整体技术业务的运转效率，甚至可能给公司带来不可预估的损失。我们团队针对这些问题开了三次讨论会，也找了业务部门的同事收集了意见，整理出了下一阶段针对性的优化调整方向。3下一阶段整体技术业务运转优化方向针对我们梳理出来的问题，结合未来业务继续增长的预期，我们计划从四个方向优化整体技术业务的运转体系：3.1重构全流程需求对接机制，打通跨部门协作堵点首先我们会设立专门的需求对接岗，所有业务、产品部门提过来的需求，都必须先到对接岗登记，对接岗先做初步的需求合理性审核，确认优先级之后再统一排期分给对应工程师，从根源上避免重复接需求、随意插需求的问题。其次我们会规范需求变更流程，所有需求变更必须提交书面的变更申请，确认变更内容和对排期的影响之后再动工，不能口头说改就改，打乱整个团队的节奏。另外我们会固定每周开一次需求同步会，把本周所有确认好的需求、排期同步给所有相关的业务和技术人员，避免出现信息不对称的问题，我们预估这套流程走顺之后，至少能减少两成的无效工作量。3.2完善团队能力建设，建立灵活的资源调度体系针对新人上手慢的问题，我们会建立完善的带教体系，每个新人入职都配专属的导师，前三个月安排专项的全业务架构培训，每周做小考核，帮助新人快速熟悉公司的技术框架和业务逻辑，缩短新人的适应周期。针对能力不互通的问题，我们会固定每周做一次内部技术分享，不同业务线的工程师分享自己负责领域的技术和业务知识，鼓励大家跨领域学习，慢慢培养能够支持多业务线的多面手。在此基础上，我们会建立灵活的人力调度机制，某个业务线赶项目缺人的时候，可以从其他相对空闲的业务线抽调人手支援，提高整体的人力利用率，同时我们也会对工作做难度分层，基础问题交给新人练手，核心架构工作交给资深工程师，把资深工程师的精力解放出来，做更有价值的工作。3.3补全风险管控网络，把问题解决在发生之前接下来我们会把所有系统，不管是核心业务系统还是边缘低频系统，全部纳入统一的监控报警体系，只要出现异常就第一时间推送给负责工程师，不会再出现系统挂了几天没人发现的情况。其次我们会严格规范上线流程，不管进度有多赶，代码评审和全量测试这两个环节一个都不能少，哪怕稍微晚一天上线，也不能带着bug上线，把风险拦在上限之前。另外我们会每半个月做一次全系统的风险排查，每个季度做一次突发故障的预案演练，让所有工程师都熟悉应急处置流程，真出问题的时候不会慌，逐步从“出问题再救火”转向“提前排查灭隐患”的管控模式。3.4持续深化降本增效，进一步提升运转质量降本增效不是一锤子买卖，接下来我们会继续梳理全公司的技术资源，逐步下线那些已经停用的旧系统，进一步释放闲置资源，持续降低技术运转成本。同时我们会继续推进自动化改造，把更多重复的人工工作改成自动化处理，进一步提高运转效率，降低人为出错的概率，让整个技术业务的运转越来越顺畅。总结总的来说，这段时间的整体技术业务运转，对我们整个团队来说是一次非常难得的历练。之前我们一直安于原来的运转节奏，没有想到业务增长会带来这么多新的挑战，这段时间大家加班加点，不少