《管理基础与实务（第五版）》课件 模块二任务一作出分析决策

模块二统筹任务落地

常为者常成，常行者常至2本模块以统筹任务落地为核心，系统讲解分析决策、目标设定、计划制定、计划执行、汇报控制等内容。通过阅读和实操训练，帮助学习者完成上级布置的工作任务，迅速成长为一名合格的自我管理型员工。2026/9/5版权所有肖祥伟3任务一分析决策能力

集思广益，运筹帷幄2026/9/5版权所有肖祥伟4知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”《礼记·大学》居安思危，思则有备，有备无患。《左传·襄公十一年》兼听则明，偏听则暗。《资治通鉴·唐纪·贞观二年》利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之。《孙子兵法·始计篇》一听则愚智不分，责下则人臣不参。《韩非子·内储说上》任务一作出分析决策决策思维是当代企业管理层一个现实问题。如何树立现代决策的理念，掌握和运用现代决策方法，努力提高决策思维、民主决策、依法决策的水平，保证决策的正确性是企业各项建设首要问题。决策思维是领导科学的重要内容之一，要提高决策思维的能力,就必须认真研究决策思维的原则、决策思维的重要性以及决策思维的艺术性。作为管理能力的核心，决策能力无疑显得尤为重要，而决策能力又由决策思维能力和决策方法能力组成。学习情境2026/9/5版权所有肖祥伟6习近平大兴调研之风，推动科学决策01邓小平吹响改革号角，福州抓住机遇02习近平同志一到福州任职，就以调查研究开路，深入思考发展问题。从1990年4月到1992年5月，他有三分之二以上的时间都在基层调查研究、思考酝酿。在他的推动下，福州市把每年3月定为调查研究月，大兴调研之风，推动科学决策。东方风来满眼春。1992年初，邓小平同志南方谈话吹响了中国新一轮改革开放的号角。习近平同志敏锐地意识到，福州的机遇来了。他形象地说，“福州是充满机遇的地区，能快的就不要慢。这好比空中飞来一群大雁，我们良弓在手，贵在速发。”谋一域先谋全局，谋一时必谋万世7深刻理解决策的内涵；熟悉决策的分类；掌握决策的程序；掌握决策的原则；掌握德尔菲法；掌握头脑风暴法。掌握盈亏平衡分析方法；掌握决策树法；理解非确定型决策方法的运用。理性决策；会运用德尔菲法进行决策；会组织头脑风暴会议集思广益；会运用盈亏平衡分析法、决策树法等定量决策方法决策分析。树立科学决策意识，养成科学分析、理性抉择的思维习惯。学习目标知识目标能力目标素质目标1.列出这个星期所做的三个决策，并将所做决策的各种可能的选择方案、最佳选择、决策方法、决策的结果一一写入表3-1中。分析每一决策是否正确并找出原因。试想换一种决策策略是否会更好些？2.假设给每个团队10万元或1万元，请为投资项目作出决策。（1）各模拟公司组织头脑风暴会议，确定投资项目。（2）会议时间30～45分钟。（3）会议结束后，各组长发言介绍并说明团队决策结果。（4）发言提纲：策划项目名称与目标；简要环境分析；主要创意及决策方案（通过头脑风暴法来征集方案，要同时介绍头脑风暴会议的情况）；上述创意的评价与分析；行动方案及选择本方案的理由；备选方案。（5）每个团队派一名代表给其他团队打分，满分10分。（6）老师进行评议。学习任务

1决策及其类型

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法一、决策的定义（一）决策与预测030201决策与预测是密不可分的，企业经营管理人才要具备卓越的决策能力，首先应具备准确的预测能力。预测的目的是为企业的决策提供准确的资料、信息和数据，在正确预测的基础上，选择符合企业发展的满意方案。预测是决策的基础，决策是预测的延续，正确的决策必须要有准确的预测，如果没有准确的预测，将会导致决策失误。决策，就是“作出决定”，“拍板”。决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策按决策参与程度按决策重要程度按决策可控程度分按决策重复程度分按决策时间长短个人决策集体决策确定型风险型不确定型程序型非程序型长期决策短期决策战略决策管理决策业务决策按决策所要解决问题及时间先后初始决策追踪决策二、决策的类型第二节决策的类型与程序1.战略决策、管理决策、业务决策—按重要程度决策类型战略决策管理决策业务决策决策目标影响程度决策内容决策技能决策主体谋求在组织与外部环境之间达成动态平衡

实现组织内部各环节各活动的高度协调和资源的合理配置

为解决日常工作和作业任务中的问题战略决策的贯彻与执行组织的发展方向和前景规划中层管理者基层管理者中层管理者高层管理者中层管理者概念技能人际技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能日常工作与作业任务局部影响影响战略目标实现程度与管理效率关系到组织长远利益、决定组织命运一、决策及其类型（二）决策的分类战略决策与战术决策比较决策类型调整对象解决问题性质作用实施效果战略决策战术决策活动方向和内容活动方式做什么如何做能力的形成与创造能力的应用根本性长期高层执行性短期中

基

层组织的效益与发展组织的效率与生存2.程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）一、决策及其类型（三）决策的分类对比维度程序性决策（ProgrammedDecision）非程序性决策（Non-programmedDecision）问题性质重复出现、结构化（有固定规律）、常规性问题首次出现、非结构化（无固定规律）、突发性/特殊性问题决策依据预先制定的规则、流程、标准操作程序（SOP）

或政策决策者的经验、直觉、判断力，或临时收集的非标准化信息决策流程标准化、自动化（可按固定步骤执行），无需重复分析非标准化、动态化（需临时拆解问题、设计方案），需反复论证决策效率高效、快速（流程固定，可授权基层执行）低效、耗时（需高层参与，需评估多维度风险与收益）适用场景日常运营中的常规事务战略层面、突发危机或创新类事务决策者层级多为基层或中层管理者（如部门主管、班组长）多为高层管理者（如CEO、董事会）2.程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）一、决策及其类型（三）决策的分类对比维度程序性决策（ProgrammedDecision）非程序性决策（Non-programmedDecision）问题性质重复出现、结构化（有固定规律）、常规性问题首次出现、非结构化（无固定规律）、突发性/特殊性问题决策依据预先制定的规则、流程、标准操作程序（SOP）

或政策决策者的经验、直觉、判断力，或临时收集的非标准化信息决策流程标准化、自动化（可按固定步骤执行），无需重复分析非标准化、动态化（需临时拆解问题、设计方案），需反复论证决策效率高效、快速（流程固定，可授权基层执行）低效、耗时（需高层参与，需评估多维度风险与收益）适用场景日常运营中的常规事务战略层面、突发危机或创新类事务决策者层级多为基层或中层管理者（如部门主管、班组长）多为高层管理者（如CEO、董事会）2.程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）一、决策及其类型（三）决策的分类010203010203“按规矩办”的常规操作（程序性）“无先例可循”的特殊判断（非程序性）例1：企业的“员工差旅费报销”——财务部门无需每次判断“是否该报”，只需按预先制定的《差旅费报销标准》（如交通上限、住宿等级、票据要求）核对，符合则通过，不符合则退回。例2：超市“商品补货”——理货员无需分析“补多少、何时补”，只需按系统设定的“安全库存阈值”执行，或遵循“每日闭店前清点补货”的固定流程。学校的“学生请假审批”——班主任按《请假制度》（如事假不超过3天、病假需附医院证明）处理，无需每次上报校长决策。企业“跨界并购决策”——某家电企业计划收购一家新能源公司，该问题无固定流程：需分析估值、风险、技术、市场等，基于综合判断决定是否收购。突发危机的应对——如某餐饮品牌被曝光“食品卫生问题”，需临时制定公关方案（是否道歉、如何整改、如何补偿消费者），无现成规则可套用，依赖管理层的应急判断力。创新项目的启动——如科技公司决定研发“下一代人工智能产品”，需判断技术可行性、市场需求、投入成本，无重复经验参考，需依赖团队的行业洞察与风险评估能力。“反复出现、有章可循”“首次发生、无固定答案2026/9/5版权所有肖祥伟172.程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）一、决策及其类型（三）决策的分类非程序性决策→程序性决策程序性决策→非程序性决策当某类“特殊问题”重复出现（如企业拓展新市场后，“新市场客户投诉处理”从首次应对变为常规事务），可将其决策流程标准化，转化为程序性决策（如制定《新市场客户投诉处理SOP》），降低后续决策成本。当外部环境剧烈变化（如政策调整、技术颠覆），原有的“常规规则”不再适用（如某行业原有的“产品质量标准”因新政策失效），需重新评估问题，将程序性决策转化为非程序性决策，避免“机械执行旧规则”导致失误。让“常规问题”走流程（提升效率），让“特殊问题”重判断（降低风险）一、决策及其类型（三）决策的分类3.确定型决策、风险型决策与非确定型决策（按决策的可靠程度分）决策类型决策目标解决问题的方案每种方案的自然状态每种自然状态的结果每种自然状态的概率典型的决策方法确定型决策风险型决策非确定型决策决策问题有一个明确的决策目标决策问题有一个明确的决策目标决策问题有一个明确的决策目标确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案每个方案只有一种自然状态）解决问题有两种以上的方案每一种状态出现的概率可以估算每个方案存在多种自然状态解决问题有两种以上的方案各方案唯一自然状态的结果可预测各方案每种自然状态的结果可预测各方案每种自然状态的结果可预测每个方案存在多种自然状态只有一种自然状态，概率为100%每一种状态出现的概率无法估算量本利（盈亏）平衡分析法决策树（表）分析法大中取大法小中取大法折衷法最小最大后悔值法2026/9/5版权所有肖祥伟19对比维度个人决策（IndividualDecision）群体决策（GroupDecision）1.决策主体单一主体（个人，如管理者、创始人、独立决策者）多个主体（群体，如团队、部门、董事会、委员会）2.信息来源依赖决策者个人的知识、经验、观察或有限的外部信息整合群体成员的多元信息（不同专业背景、经验、视角的信息）3.决策流程流程简单，无需协调他人：分析问题→评估方案→直接判断→确定结果流程复杂，需经历“信息共享→讨论辩论→观点整合→达成共识（或投票）→确定结果”4.决策效率高效、快速（无沟通成本，无需等待他人反馈）低效、耗时（需组织讨论、协调分歧、达成一致，沟通成本高）5.结果特性结果高度依赖个人判断，主观性强，结果方向单一结果更全面（平衡多元视角），但可能因“妥协”导致结果保守或折中6.风险承担风险集中于个人（决策者独自承担决策失误的责任与后果）风险分散（群体共同承担责任，个体压力较小，但可能出现“责任稀释”）4.个人决策和群体决策（按参与程度不同分）一、决策及其类型（三）决策的分类群体决策的利弊利弊1、能提供更完整的信息2、能产生更多的方案3、能增加对决策方案的可接受性4、能提高合法性，结果认可度高5、能调动更多人的积极性1、耗费时间（时效性差）2、易出现少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、易导致责任不清5、易出现个体缺乏决策的积极性

1决策的定义

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法二、决策的程序2026/9/5版权所有肖祥伟23二、决策的程序判断组织内部活动或与外部环境间是否存在不平衡，分析其影响、根源及性质，明确是否需改变组织活动方向与内容。明确目标的作用（保持组织一致性、为资源提供依据等）与特征（可计量、有时间期限等），完成提出目标、明确关系、限定目标等工作。至少提出两个及以上相互替代且排斥、不互相包容的方案；按

提出设想、集中整理、初步形成、筛选补充、

修改完善的步骤拟定。按检查是否满足必须目标→按期望目标评估保留方案→全面权衡选最满意方案的步骤，从可行性、满意度、可能结果方面进行评价。评价比较方案的实施条件、成本、收益、风险等，找出差异选综合优势方案，同时准备备用方案，并处理好统筹兼顾、反对意见等问题。制定具体措施，确保方案被所有人了解接受，运用目标管理分解目标到具体人，建立重要工作报告制度。及时跟踪，收集信息发现偏离，采取措施纠正偏差，必要时更改目标。发现问题确定目标拟订方案评价方案选择方案实施方案评价决策

1决策的定义

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法三、决策的原则目标效益原则（目标明确原则）信息适量原则（信息充分原则）相对满意原则有效性原则任何决策必须要有明确的目标决策目标不明确，即使有再丰富的信息、详尽的方案、科学的论证，也无法作出合理的决策不能只看眼前利益，而看不到和不重视长远利益不能过分重视形式完美而不重视决策的效益做任何决策都必须建立前提条件，决策是一个信息搜集、传递、整理和分析的过程任何信息变成决策信息都要经过决策者本人

任何专家的话语都只能作参考——只能让专家待在身边，不能让他骑在头上

反对意见虚心接纳，坦然冷静

为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？决策者对环境和条件的变化无法准确地预测决策者无法了解与决策有关的所有信息决策者无法准确计算每个方案的执行结果决策者不可能不受时间和其他资源的限制美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的质量或合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性2026/9/5版权所有肖祥伟26层次原则集体与个人相结合的原则整体效用原则决策在组织内部是分级进行的为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。决策要求准确，需要集思广益；需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机；决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图决策过程中局部利益要服从于整体利益。2026/9/5版权所有肖祥伟27决策234561能得：合理选择，心安理得有定：稳定立场，坚定不移决策原则知止：明确原则，厘清期许决策目标能静：动机纯正，心不妄动决策动机决策结果能虑：思考周到，去除偏见决策思维能安：身心安详，从容有度决策心境知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得《大学》的决策启示

1决策的定义

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法决策思维的