人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座

Part1.调研阶段概述Part2.调研诊疗指导思想及方法Part3.调研问题分析诊疗Part4.调研总结Part5.处理方案框架2026/9/121人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第1页经过与高层、中层及骨干员工深入沟通，了解XXX发展战略目标和KRA，为项目进入实质性设计提供方向指导深入了解XXX人力资源管理基本情况，及人力资源在业务管理体系中作用和关系为XXX职位体系、关键业绩指标（KPI)体系、薪酬体系、绩效管理体系、招聘体系设计奠定必须信息基础Part1.调研阶段概述一、调研目标2026/9/122人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第2页Part1.调研阶段概述XXX愿景项目愿景使命/愿景关键价值观组织情况XXX职位体系不在此次项目范围内相关问题如：使命、组织、流程、信息系统、各业务体系等绩效管理处理方案HR能力企业战略方向及目标XXXHR策略人力资源体系实施HR情况调研访谈战略企业能力XXX目标（KPI体系）XXX薪酬体系二、工作进度汇报2026/9/123人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第3页

深圳东大博彦企业于12月正式开启XXX人力资源咨询项目,在XXX项目组大力配合下,东大博彦项目组在12月前制订了详细项目计划和调研计划,并在职位体系模块工作开展同时,目标明确、组织周密开展调研诊疗工作。调研/访谈工作其主要目标是深入了解XXX基本情况,寻找XXX当前在人力资源体系存在关键问题,为下阶段设计处理方案和进行有效实施奠定基础。整个调研/访谈采取多角度、多形式方法进行,历时20余天,分别对XXX高层、中层以及基层和主要业务部门/子企业高管进行了较大规模调研,并最终出具调研汇报。Part1.调研阶段概述三、调研过程概述2026/9/124人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第4页整个调研过程得到企业员工尤其是高中层领导大力支持。在项目组与人力资源部等部门共同努力下，在要求时间内完成了调研工作。

此次调研主体对象是企业总部、研究院、子企业高管对企业总部、研究院高中层领导和部分骨干员工、基层管理者做了一对一访谈，并形成详细统计;对集团子企业：进行了实地调研考查，并对高中层管理者进行了访谈，对ABCD企业高层管理者进行了访谈。问卷调查部分共发放测试型问卷与统计分析型问卷570，回收有效问卷546。对按资料清单所搜集数十份资料做了详细整理与分析。所以，依据调研样本覆盖面与层次，能够认为，含有广泛代表性与统计意义。Part1.调研阶段概述三、调研过程概述2026/9/125人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第5页问卷名称性质发放对象发放份数回收有效份数1.发展观念测试测试型高中层管理者82772.理念－战略－组织分析模型测试测试型高中层管理者48363.政工工作问卷

统计型高中层管理者41414.组织调查问卷统计型各级管理者及骨干员工1531525.人力资源有效性调查统计型各级管理者79756.满意度原因评定问卷测试型各级管理者及员工抽样167165570份546份Part1.调研阶段概述三、调研过程概述此次调研共发放问卷570份,回收546份,获取原始数据一万余个。2026/9/126人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第6页Part1.调研阶段概述Part2.调研诊疗指导思想及方法Part3.调研问题分析诊疗Part4.调研总结Part5.处理方案框架内容提要2026/9/127人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第7页Part2.调研诊疗指导思想及方法价值理论是此次人力资源调研与项目方案设计关键思想说明：

关键价值观（企业文化关键)是人力资源管理前提；人力资源管理是形成价值体系（企业文化内化)根本伎俩。价值创造价值评价价值分配

企业关键价值观？企业使命、愿景？企业价值是谁创造？哪些领域对企业贡献是最大（KRA）？哪些职位对企业贡献最大？怎样衡量企业价值？关键绩效指标（KPI）是什么？怎样进行绩效考评？怎样衡量员工行为是否符合企业价值观？企业有哪些价值分配形式？企业应建立什么样薪酬结构？怎样兼顾短期价值分配和长久价值分配？酬劳怎样与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值链一、调研诊疗指导思想2026/9/128人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第8页

此次人力资源项目标调研并非就人力资源论人力资源,而是把人力资源体系放在企业基本管理平台上进行审阅,兼顾企业管理平台五要素——理念、策略、组织、流程/制度、信息系统。略Part2.调研诊疗指导思想及方法一、调研诊疗指导思想2026/9/129人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第9页Part2.调研诊疗指导思想及方法一、调研诊疗指导思想人力资源大厦是以企业使命、愿景、企业文化与战略为基石、以"选、育、用、留”为支柱、以沟通机制贯通一直、以提升企业关键竞争力为根本目标管理体系。所以，在调研诊疗中，以构建人力资源大厦为目标，对所包括各个层面都要进行调研与分析。略2026/9/1210人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第10页Part2.调研诊疗指导思想及方法XXX集团发展历程充分证实了她成功。在调研过程中，我们也深感XXX集团有着优异传统，有一支团结、进取、目光远大管理团体，这些都将为XXX集团未来发展奠定良好基础。东大博彦作为一家负责任咨询企业，十分荣幸地接收XXX委托，共同成立项目组，为XXX管理提升献计献策，要做不但仅是发觉XXX闪光一面，更主要是发觉并指出存在或将会产生问题与不足之处，这么，才能提出针对性处理方案，让客户“未雨绸缪”，未来发展得更加好。基于此，在调研诊疗过程中，遵照了以下标准：1、以战略、客观、务实、全方面眼光来调研、分析XXX管理平台现实状况，重点是人力资源管理现实状况。2、没有比较就不能判别。所以，要以“最正确实践”为标杆，依据XXX实际情况，发觉与评价XXX当前所面临一些关键问题，并分析其与最正确实践差距。3.以科学，严谨态度提出适合XXX发展咨询方案设计框架。二、调研诊疗标准2026/9/1211人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第11页Part2.调研指导思想及方法全部调研/访谈采取了多维度、交叉定位方法进行，被调研包括面为集团总部和研究院全部中高层管理者与40%员工以及主要子企业高层管理者。访谈——一对一式访谈(60余人)集体座谈信息搜集——多伎俩、多方法搜集整理、分析撰写分析汇报问卷调查——测试型问卷：《企业发展观念测试》《理念－战略－组织分析模型测试》《满意度原因评定问卷》统计分析型问卷：《组织调查问卷》《人力资源有效性调查问卷》

《政工工作问卷》三、调研方法介绍2026/9/1212人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第12页诊疗汇报编制主要依据以下信息源：1、《对X总及其它XXX高中层领导、骨干员工访谈统计》，共60余份。2、对调研问卷（共六种、546份）聚类分析结果。3、外部标杆企业调查数据。在组织情况分析中选择了沿海某管理先进大型企业集团为标杆；在人力资源情况分析中引用了当地与XXX同类某企业以及某上市企业数据。4、XXX提供相关资料，包含但不限于：《XXX集团有限责任企业年管理工作会议纪要》《XXX集团有限责任企业-发展规划纲要》《XXX集团有限责任企业产业整合基本思绪》《XXX集团有限责任企业概况》《XXX集团有限责任企业年工作总结》《XXX集团有限责任企业年工作总结》《XXX深化改革方案》《情况通报》……….5.行业资料与国家相关政策资料Part2.调研诊疗指导思想及方法四、诊疗汇报编制依据2026/9/1213人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第13页Part1.调研阶段概述Part2.调研指导思想及方法Part3.调研问题分析诊疗Part4.调研总结Part5.处理方案框架内容提要2026/9/1214人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第14页Part3.调研问题分析诊疗提要一、XXX对人力资源管理情况认知总结提炼访谈中被访谈人反应出关键问题,结合XXX管理文件中信息,做到对XXX管理尤其是人力资源管理不足之处有基本了解。二、理念层面

从理念层面分析诊疗所存在问题,并判断其对人力资源体系影响。三、战略层面

从战略层面分析诊疗所存在问题,并判断其对人力资源体系影响。四、组织层面

从组织层面分析诊疗所存在问题,并判断其对人力资源体系影响。五、人力资源

分析诊疗XXX人力资源体系存在问题,为处理方案设计提供依据。六、子企业调研问题概述2026/9/1215人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第15页Part3.调研问题分析诊疗对XXX集团管理中,尤其是人力资源管理中微弱步骤和不足之处,企业领导层有深刻认识与反思。所以,此次对XXX集团调研诊疗,除了找出管理体系中存在问题,更主要是经过数据分析反应出问题强度,以及分析问题出现深层次根源及探讨处理方法人力资源方面：人力资源大问题表现出来是人才匮乏，表现出来有几个形式。

1、高层复合型人才最缺，综合素质高人能独当一面人不多。XXX原来作生产人很多，但真正综合素质高人不多。

2、经营管理，技术工人缺，老技术工人退休后，年青技术工人队伍还要锻炼。管理上几个问题：

1、约束性办法太多，激励性办法太少。我们前几年考评不准做东西非常多、但做了什么东西对员工有好处，有奔头，没有说，把人管活办法比较少，从深层次调感人主动性做法太少，更多是以简单方式来做。

2、职责建立不明晰，这个问题主要表现在来ZZ以后，我们搞了基本制度与基本标准，但没有做，单位职责有，单位个人责任就不明晰，整个集团都有这个问题。

3、员工绩效评价方法太简单，现在集团没有对人员进行绩效考评，所以人力资源方面有大缺点。

4、学习培训问题，我们三四年没做，现在这一部份开始起动了，但还没有形成制度化、系列化。5.分配职能单一，不论干多干少、干好干坏，简单与生产挂钩，成为XXX致命弱点。希望经过人力资源项目标进入改变传统管理方式，传统管理方式更多是把人管住，要经过新方法把人管活。人工作态度不一样，工作效果也将不一样，考评中应注意他工作效率，而不是流于形式。《XXX高层管理者访谈统计》XXX对人力资源管理情况认知2026/9/1216人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第16页关于组织与人力资源："缺乏简练高效规范流程体系，缺乏良好沟通，下面部门怨言很多。沟通平台没有建立，内耗加大，对市场缺乏一致强有力力量。部门之间很多信息不透明，甚至下意识地保住我拥有信息，形成一个筹码。流程没有，考评、激励也没有，自己对自己缺乏客观评价，没有沟通交流平台让大家交流，你能力有多大无法评价。”"人力资源支撑是一个大问题，缺乏人才是现阶段详细表现，我们要有好培养人才机制，用人机制，才能留住人才，吸引人才，而我们现在培训，用人方面都有所欠缺，所以大家认为要把人力资源系统赶快建立起来就是这个考虑。战略决定了人才需求，这又需要我们完善机制，最终产出人力资源”。《XXX高中层管理者访谈统计》关于研发体系："研究院问题：对市场调研不够。掌握是技术，面向应是市场。到底我研究什么，哪些产品我值得研究，应比他人先一步，要看市场，老跟人家是不行，要掌握国际国内市场趋势，并非董总要我研究什么、我研究什么。你等下面企业也能够，我们要主动，研究院也要主动，董总也要支持”。《XXX子企业管理者访谈统计》"项目申报前，有许多调研工作要做，但没有些人做”"项目管理中项目经理权力小，人员自由组合，若有不能胜任工作，你也不能把他开除，最少是极难；对项目组组员，项目组责任人也没有考评权；项目标奖金总额由院里决定，任何东西都由管理部门负责，管理人员所以陷于事务，而不能帮我们处理一些我们处理不了问题”。《研究院管理者访谈统计》Part3.调研问题分析诊疗XXX对人力资源管理情况认知2026/9/1217人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第17页管理工作中存在不足：1、企业内部机制不活，还没有真正建立起有效激励机制和压力机制；分配政策激励作用不显著；还没有建立起有利于人才成长机制，人才培养力度不大，投入也不足。2、中级管理人员总体上不错，但素质参差不齐；选拔、聘用渠道单一，缺乏透明度；干部绩效评价体系和考评体系也有待深入改进3、企业现有些人才情况令人担忧，一些专业人才青黄不接，有技术工种后继乏人，尤其是高学历、高层次人才和专业带头人极其匮乏，从数量和专业结构上都远远不能适应企业发展需要，已经成为企业发展制约原因；员工评价体系简单化，缺乏科学绩效评价体系；人力资源开发还存在很大差距，对人管理还停留在传统人事管理上，用好、用活人力资源方法不多，方法不够。4、管理没有太多创新，还在沿用传统管理方法；在详细管理方法和方法上也存在着一些不足，管住多，管活少管理粗放现象比较突出；一些单位本位主义色彩浓厚，系统性不够，推诿扯皮现象时有发生5.因为受传统观念和长久计划经济思想影响，部分员工思想观念和认识水平跟不上形势改变，缺乏危机意识和忧患意识；整个队伍学习风气不浓，钻研技术主动性不高，安于现实状况、不思进取现象比较严重情况通报113期《企业管理工作基本思绪》存在问题：1、部分员工思想观念落后，安于现实状况，缺乏危机感和紧迫感，忧患意识不强2、集团化管理模式建设还不能适应集团企业发展需要，部分组员企业还没有形成各负其责、协调运转、有效制衡得企业法人治理结构，也没有形成整个集团企业精神与共同价值观。3.集团企业内部机制有待完善和健全，一是在人事管理方面存在约束性制度多、激励性办法少，管住多、管活少，能进能退、能上能下难等问题；二是在分配方面形式单一，调整力度小，缺乏活力；三是还未形成科学、合理激励机制和全方面有效评价机制。……《XXX深化改革方案》Part3.调研问题分析诊疗XXX对人力资源管理情况认知2026/9/1218人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第18页Part3.调研问题分析诊疗访谈客观反应—使命/愿景调查问题分析这一层面问题表现为企业家文化向企业文化过渡特征，新企业文化导向还未确立。详细以下：1、企业家文化经典特征是围绕关键人物高度“忠诚”，当前相对集中忠诚度开始离散（表现为由高层向基层认知弱化），新企业文化内核还未建立或还未向员工传递。2、对关键价值观认知则更为含糊。对关键价值观内涵了解程度极为不一致，必定造成行为模式差异和心智模式差异巨大。3.XXX源于文化背景强烈企业，而企业文化特征却随企业发展而弱化，缺乏基于企业使命/愿景与关键价值观牵引以及环境要求下驱动力。结论：1、缺乏明确和清楚，并对企业发展含有强烈牵引、指导使命/愿景、关键价值观。2.企业文化根源诠释含糊，而且缺乏宣贯尤其是缺乏承载工具。企业文化特征分析2026/9/1219人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第19页Part3.调研问题分析诊疗访谈客观反应——关键价值观调查问题分析在上述特征化表现中，存在显著差异性，详细以下：1、表现在对企业发展上焦虑；茫然——不知要到何处？怀疑——不知能否实现？漠视——事不关己。渴望——希望得到指导。2、表现在关键价值观取向，行为标准设置：

以自己价值观为主指导行为随波逐流，参考他人行为无标准系，因事而动3.表现在个体愿景详细化与组织愿景含糊化差异上；本身愿景清楚，却无依靠个体愿景显著差异结论：[除了前述结论，详细还表明]1、在理念层面缺乏共同参加以及带有公理性逻辑支撑。2、组织组员使命/愿景、价值观缺乏高层评价和指导。3.人力资源体系缺乏理念支撑。企业文化特征分析2026/9/1220人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第20页发展观念诊疗Part3.调研问题分析诊疗方法论概述：发展观念诊疗是经过访谈与问卷形式进行。主要包括七个纬度问题（见附件一：企业发展观念测试各要素），并对每个纬度问题由弱到强给出0—5分值。每个问题有内在关联性：1、对未来看法2、组织关注点3、竞争地位4、业务能力5.创新6、行为7、员工心态在以下分析中，所给出图表能够清楚看出被调查者对发展观念认知强度分布，结合访谈对现实状况存在问题进行分析，并给出结论。

2026/9/1221人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第21页问卷调查客观反应——发展观念测试问题分析集团:发展观念认知为强势，对高层发展观认可集中度较高，但分析表明，在日常行为与发展观念要求符合度上存在显著差距。研究院:发展观念认知为弱势，为被动、隶属发展观，对发展方向还未有形成较为统一认识。组员焦虑感极强。

发展观念诊疗结论：1、决议层层在企业理念上表现了强烈发展欲望，而且趋同性很强。2、发展理念没有落实到行为层，所以发展观念缺乏管理平台支撑。3.集团对研究院缺乏发展方向上指导与明确定位。3.发展观念缺乏行为支撑，必定结论是组织不健全与缺乏效率。Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1222人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第22页问卷调查客观反应——发展观念测试问题分析分析表明:集团发展观念更趋于开拓、求变和创新，为进取、乐观型。组员对发展信心较高。研究院发展观念更趋于维持和改进，为保守、消极型。组员对发展前景茫然无措。

发展观念诊疗结论：1、集团与研究院在发展观念上巨大差异表明，集团缺乏对研究院在观念上有效整合或研究院缺乏向XXX溶入与认可。2.观念决定战略有效性。所以，可能会给XXX战略尤其是研发战略造成本质妨碍。（在战略分析中将会深入探讨）Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1223人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第23页方法论概述：理念—战略—组织分析是经过访谈与问卷形式进行。主要以战略为关键，考查战略管理程序正确性、理念牵引性和战略在组织上落实。主要包括九个纬度，每个纬度有若干要素组成（见附件二，理念-战略-组织评定各要素），并对每个给出最正确实践标准，被调查者依据现实状况与标准符合程度，由完全不符—完全符合，对应给出1—5评价分值：1、战略定位2、组织定位3、对外部条件考查及计划4、内部条件考查及计划5.产品和服务6、创新与调整7、绩效管理8、领导能力9、制订战略步骤效率在以下分析中，所给出图表能够清楚看出被调查者所认为企业理念—战略—组织各要素与标杆符合情况，并结合访谈对现实状况存在问题进行分析，给出结论。Part3.调研问题分析诊疗理念.战略.组织分析2026/9/1224人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第24页Part3.调研问题分析诊疗问题分析从战略管理全过程，来分析XXX在策略层面上对组织产生突出问题：1、经过调研，我们认为当前XXX战略层面不论是从要素特征上讲，还是从结构特征上讲，都处于初级战略阶段或是战略形成阶段，战略根源要素不成熟造成战略对组织行为牵引较弱。2、当前战略更多意义是在宏观领域确实立上，但缺乏确立客观论据，同时更缺乏战略实施基本要素内涵，详细说缺乏明晰路径、路标、以及里程碑式阶段目标，所以组织行为更多是基于领导者对企业战略经验把握和探索。3.因为企业战略粗放和含糊，调研访谈表明对关键结果领域（KRA）认知极度离散，致使无法确立KRA和支撑战略实施目标体系有效组成，并反应出组织和组织组员行为结果多向性和多标准性。结论：1、缺乏有效战略管理2、缺乏目标体系3、缺乏支撑战略管理必要方法和工具4.缺乏足以支撑战略实施组织体系与职能要素战略分析战略评价战略制订战略实施XXX战略行为理念.战略.组织分析成功企业战略管理流程2026/9/1225人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第25页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析集团战略定位较清楚，尤其在经营重点取舍上得到普遍认同。但对于价值链重点步骤（KRA)定义、内部协调能力、资源能力与分配策略等方面尚不能适应战略定位要求。研究院对战略重点定位比较含糊，尤其在战略目标、内部协调机制、业务明晰、KRA明确上，存在较大不足。不论是访谈还是问卷调研都没有数据表明研究院战略重点是清楚。

结论：1、集团高层战略思索比较到位，但内部协调能力缺乏表明组织体系能力不足，必定带来战略实施困难。2、关键结果领域（KRA）定义不明，将造成价值评价不能符合战略要求，深入将造成人力资源管理失效。3.研究院战略定位不清楚，表明集团尚缺乏明确研发战略。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1226人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第26页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析组织定位认知度在3左右（部分符合组织定位要素最正确实践标准)，且集中度非常高。分析深入支持了关于对企业文化结论：组织没有明确使命愿景、没有明确关键价值观，企业文化含糊并缺乏传输渠道。研究院在组织定位要素上，则表现更为缺乏。

结论：1、企业文化不确定性必定带来组织行为与价值判断混乱，并造成明确战略定位得不到有效实施。2、研究院与集团在组织定位上显著偏离表明XXX集团可能缺乏文化输出与引导。3.由此造成企业内部价值链失效将使人力资源体系构建缺乏理念内核。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1227人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第27页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析对"外部条件考查及计划”评定结果集中度较高，表明企业虽不充分但能做到适时考查外部条件并作出及时反应。但对问卷数据与访谈统计深入分析能够发觉，集团在对"潜在竞争者”、"市场与客户”等战略关键要素把握上是不充分。研究院对该项认知表明，其战略对外部条件要素缺乏基本认识与评定。

结论：1、对个别关键要素认识不足可能会使战略缺乏弹性，并增大不可预知风险。2.研发体系对外部条件与环境认识不足将使其战略制订缺乏依据。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1228人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第28页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析集团对关键能力确实认、管理、勉励、维持、更新缺乏有效办法。尤其是在奖励具相关键能力员工方面缺乏办法;在对关键能力培养与强化方面存在不足。相对而言，研究院在奖励与关键能力培训方面做很好，但在对将关键能力作为资产或投资管理办法上缺点显著。结论：1、关键能力管理是强化竞争力关键步骤，管理能力不足将带来竞争力弱化。2.关键能力价值判断将影响人力资源体系价值取向。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1229人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第29页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析调研访谈与问卷评定表明，集团对高层个人领导能力尤其是领导格调与组织战略符合性认同度较高。但在干部选拔、培育机制及干部能上能下机制上需要加强。值得注意是，对研究院领导能力评定结果离散度较大，60%以上被调查者对研究院领导能力表示忧虑结论：1、XXX领导能力是靠领导格调与个人魅力形成，缺乏机制保障。所以，结合组织调查“领导构面”数据能够证实，XXX领导者个人能力与格调能够支持战略选择与制订，但仍没有形成战略实施所需要机制。2.人力资源战略实施一样需要企业领导能力支撑。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1230人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第30页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析访谈与问卷分析表明，集团在组织结构设置、组织团体、沟通、决议、工作改进、组织成长等方面都存在显著不足之处（将在组织层面分析中详细叙述)。研究院在组织体系各个要素上，存在更为严重问题。

结论：1、组织体系不健全将难以支持战略实施，所以，能够认为集团战略尤其是研发战略落实与实施将见面临严峻问题。2.组织完善是人力资源体系建立前提与基础，所以，XXX应首先处理组织上关键问题，如架构、职责等。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1231人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第31页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析访谈与问卷分析表明，集团激励机制只是部分有效，缺乏价值评价机制与价值分配机制，不能依据价值创造大小激励员工（在人力资源层面分析中将详细叙述)。研究院缺乏真正意义上激励机制。

结论:人力资源管理体系存在严重功效性缺点。

理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1232人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第32页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析访谈与问卷分析表明,集团对成本模式有一定认识,但存在一定离散性,还是偏重与内向。深入分析表明,在成本方面对客户了解不够。研究院对成本模式认知存在较大离散性。

结论:XXX在成本模式上缺乏对客户与市场了解。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1233人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第33页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析被调查者认同信息技术能提升企业竞争能力,并认为信息技术设备能力能满足发展需要。但对于信息系统活动外包评定则持中性态度。结论:对信息技术应用在观念上是先进。

理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1234人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第34页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析访谈与问卷分析表明,集团被调查者基本必定了企业产品和服务战略、客户资源管理和利用、风险原因评定等有效性。评定数据集中度较高。研究院则认为其产品和服务战略缺乏有效性,尤其认为市场拥有率选择和竞争对手研究应该加强。结论:研究院对其产品与服务认知不足可能会影响其战略方向制订与价值创造导向。

理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1235人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第35页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析访谈与问卷分析表明，集团有清楚战略观念并对创新适时进行审阅、筛选、研讨。但停留在过去经验判断上，对环境与外部条件改变缺乏分析。研究院对创新体系各要素认知较为离散，但普遍认为在研发理念（看重那些在过去几年中为自己成功有贡献构想和信念)以及信息传递上存在更大问题结论:创新源于主观判断而非市场与客户。研究院缺乏创新体系。

理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1236人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第36页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析访谈与问卷分析表明，集团绩效管理体系功效较弱，在绩效目标确定、绩效管理流程、基于目标信息沟通等方面都存在较大差距。尤其是在将绩效管理作为让组织运转良好整个管理体系一个组成部分方面尤其突出（在人力资源分析诊疗中将做详细分析)。研究院被调查者普遍认为其绩效管理存在极为严重不足。

结论：1、绩效管理目标是提升组织绩效，绩效考评是价值评价主要依据，只有有效绩效管理才能产生真正动力机制。所以，绩效管理能力不足必定带来分配“大锅饭”与人才选拔盲目性，同时不利于员工成长。2.人力资源体系存在严重功效性缺点。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1237人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第37页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析访谈与问卷分析表明,集团被调查者对领导能力认可是较高。XXX领导调配资源能力与决议能力很强,只是在使命/愿景制订与传达上相对弱化。这与前面相关使命愿景分析是一致。研究院被调查者普遍认为其领导能力严重不足,主要表现在对现实情况认知与把握、资源调配能力上尤为突出。结论:强势领导能力对确立企业文化、推进企业发展、实施管理变革无疑是十分有利。

理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1238人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第38页问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析访谈与问卷分析表明，XXX集团制订战略效率较高;但深入分析表明，在将战略转化为行动计划和对外部环境改变审阅上尚需加强。研究院调研结果则表明战略制订效率低下。

结论：1、战略行动计划制订、战略改变适应性得分相对离散，表明组织在制订战略实施计划、关注内外环境调整计划方面未有足够重视。2.研究院战略制订关键要素缺点（结合以上分析）可能造成其无法形成有效战略体系。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗2026/9/1239人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第39页理念.战略.组织分析——总体特征分析Part3.调研问题分析诊疗问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析集团在领导能力、战略重点两方面得分最高。绩效管理、组织定位、外部条件、内部条件得分偏低。其中,内部条件集中表现为对关键能力管理能力、组织结构、酬劳与奖励等三方面劣势。结论：1、在战略重点明确、领导能力具备，XXX基础管理能力包含组织与人力资源管理能力已经成为发展瓶颈。2.加强对关键能力管理，不停培育与增强关键能力，是内部条件实力增强关键点之一。2026/9/1240人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第40页理念.战略.组织分析——总体特征分析Part3.调研问题分析诊疗问卷调查客观反应——理念战略组织分析问题分析研究院在战略重点得分稍高,其余为皆为负值。其中,领导能力、绩效管理、战略效率最低。内部条件中,除成本模式得分为正,其余为负值。其中,酬劳奖励、组织结构又为最低。结论:研究院应建立基本价值创造与价值评价机制。

2026/9/1241人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第41页方法论概述：组织调查是经过访谈、资料分析与问卷形式进行。在组织调查中，选择了沿海某管理水平较先进“标杆企业”A集团企业，经过与A企业在组织各要素上对比（附件三，组织调查各要素），对XXX集团组织情况进行分析。主要包括组织各层面有：1、组织职能2、组织领导层面3、组织结构层面4、组织流程层面5.员工层面对各层面要素进行聚类分析，所给出图表能够清楚看出被调查者所认为组织各要素与标杆差异，并结合访谈对现实状况存在问题进行分析，给出结论。

Part3.调研问题分析诊疗组织调查2026/9/1242人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第42页集团应"集中决议，分权经营，资源优化，有效控制”，详细落实大家要相互有个沟通过程。《XXX高层管理者访谈统计》"业务上大家都按惯性思维来做，业务没有细分、没有标准更谈不上考评。很多都出于领导主观感觉。”"企业集团化以后就有对分企业、子企业指导和监管作用，我们领导精力是有限，我认为应在企业法允许情况下给财务一定授权，以监管各子企业财务情况。财务部在里面没有起到作用。”《XXX骨干员工访谈统计》"XXX人才不错，技术能够，差机制，XXX好是计划经济条件下好，XXX需要市场经济条件下优、‘忧’，要把现有些人力资源盘活，发展了要进人，但首先要盘活。怎么盘活，靠机制，不能再搞大锅饭，组员单位之间，内部集团之间均如此”。"集团对下面应有宏观调控，要有市场、技术调控、并非管死”。"希望XXX挖空心思、千方百计、甚至不择伎俩整合市场”。《XXX子企业管理者访谈统计》Part3.调研问题分析诊疗组织调查访谈中所反应组织方面问题摘要2026/9/1243人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第43页结论：1、组织责任主体与主体责任不明确，存在职能交叉与职能空白，将无法有效支撑战略。2.组织架构不合理与职责不清楚将无法构建有效人力资源管理体系，并造成人力资源管理混乱。理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗组织调查－组织职能（经营管理层面)责任主体与主体责任战略管理研发管理资本运作财务管理经营计划管理子企业业绩管理项目投资管理市场管理人力资源管理信息系统管理行政管理法律事务管理企业文化管理公共关系管理审计资产财务部√技术中心√√组织人事部√法律事务部√？√√党委工作部√√√？办公室√√？总工程师室√√？√？监审部√发展部√√经营管理部√√√技术中心√√资产财务部√√人力资源部√党群工作部√办公室√√√审计部√XXXA集团企业2026/9/1244人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第44页副总经理投资发展部审计部人力资源部财务部办公室财务部经理财务主管会计主管投资主管计划管理部经理综累计划管理主管（子企业)业绩管理主管市场策划主管投资发展部经理战略规划主管项目主管办公室主任行政部主任公共关系部经理法务部主任后勤服务中心主任审计部经理审计员总经理财务总监（业务)总监总经理助理经营管理部人力资源部经理绩效管理主管薪酬管理主管培训主管人事主管技术中心技术中心主任研发主管专利主管信息中心主任理念.战略.组织分析Part3.调研问题分析诊疗组织调查－组织职能（经营管理层面)结论:职位体系含糊，职位职责界定不清。

例:A集团企业关键职位设置2026/9/1245人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第45页问卷调查客观反应——组织调查问题分析相对于标杆值，对集团在领导层面分析表明，在格调（低36%)、使命（低32%)、决议（低28%)、创新（低27%)得分较低。对企业形象认知较高。对研究院在领导层面分析表明，在决议（低56%)、格调（低52%)、使命（低46%)、创新（低33%)、形象（低31%)得分较低。结论：1、企业格调与决议机制表明企业不提倡或没有形成勉励员工参加管理和工作创新体系与环境，所以，员工自主权、参加性、创造性可能没有得到很好发挥。2.尽管集团被调研者对企业形象评价较高，但因为企业文化关键要素不清楚，可能会造成未来对企业形象评价降低。Part3.调研问题分析诊疗组织调查－领导层面2026/9/1246人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第46页问卷调查客观反应——组织调查问题分析相对于标杆值，对集团在结构层面分析表明，员工职位职责、岗位角色（低31%)、组织结构形态与企业发展适应性上（低31%)认知得分较低。而关系得分高出27%。对研究院在结构层面分析表明，员工在组织结构形态与企业发展适应性上（低48%)、职位职责、岗位角色认知（低30%)上得分较低。而关系得分高出14%。结论：1、职责含糊、组织架构设置不合理，工作流程不清。2.经典关系型组织形态，工作依赖于关系建立与员工个人协调能力，而不是依赖于组织结构、流程、规范化制度。所以，无法确保工作效率与质量。

Part3.调研问题分析诊疗组织调查－结构层面2026/9/1247人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第47页问卷调查客观反应——组织调查问题分析相对于标杆值，对集团在流程层面分析表明，在奖励（低59%)、分配（低35%)、教育（低52%)、沟通（低52%)、控制（低27%)得分较低。在计划上持平。对研究院在流程层面分析表明，员工在在奖励（低73%)、教育（低72%)、分配（低62%)、沟通（低50%)、自动化（低46%)得分较低结论：1、流程产出结果。企业流程能力低弱必定造成企业组织效能低下。2、就现实状况而言，完善激励与分配机制、加强员工教育培训、增强针对目标沟通乃是提升流程能力关键所在与当务之急。3.研究院对教育与信息系统需求更为强烈。Part3.调研问题分析诊疗组织调查－流程层面2026/9/1248人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第48页问卷调查客观反应——组织调查问题分析相对于标杆值，对集团在员工层面分析表明，在价值观（低65%)、技能（低39%)、知识（低27%)、动力（低24%)得分较低，而承诺高19%对研究院在员工层面分析表明，在价值观（低80%)、知识（低48%)、动力（低47%)、技能（低46%)、承诺（低13%)得分较低结论：1、价值观未得到有效提炼、宣传，没有在管理体系中得到得以表达，所以没有得到员工普遍接收与认同。2、集团员工承诺多而动力不足。它首先表明员工对企业归属感强忠诚度高，另首先表明缺乏动力机制。可能存在优异员工不易留用，不符合企业需求员工日久沉淀现象3.知识、技能得分较低表明员工认为缺乏本身能力发挥、表达本身价值平台Part3.调研问题分析诊疗组织调查－员工层面2026/9/1249人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第49页方法论概述：人力资源有效性评定是经过访谈、资料分析与问卷形式进行。在人力资源有效性评定中，主要经过六个纬度问题进行测试。对每个问题有若干要素（附件四：人力资源体系有效性评定各要素）

，被调查者给出每个要素“当前该工作主要性”分值与“当前能力”分值，从弱到强为1—5分。包括人力资源有效性纬度有：1、战略与组织2、人员配置3、绩效与开发4、酬劳与激励5.提供服务工作流程6、与员工关系对各纬度要素主要性与能力水平作出比较分析，所给出图表能够清楚看出被调查者所认为各要素主要性与现有能力差异，并结合访谈对现实状况存在问题进行分析，给出结论。

Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性2026/9/1250人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第50页"对员工表现好坏主要是依据岗位来定，但不能表达个人工作好坏。非物质性奖励以前搞过。原来对员工升迁有一定作用，但现在有问题，整个系统有点乱。以前作出贡献或在某方面作得优异人能够向两个方面发展一、就是行政管理，二、就是评上职称相当于管理干部某个级别，不过在操作中不太理想。”"两年都没有进行考评过了，我们是依据传统考评方面来进行，我以为这种方式不太好，主要是考评指标不好量化。”"原来人员外流这种情况极少，但近两年新进大学生辞职比较多。主要是待遇问题，企业请你们来也是想制订出一套能留得住人薪酬制度。这个问题不单是在总部，现在各子企业也出现了这么问题”。"人力资源我们认为要加强还是多，首先结构不合理，两个人一个管工资一个管成本，根本没有其它精力来想其它事情。”"薪酬方面，是从老XXX过来，与前几年比，有改变，差距拉大了，整个标准提升了。但系列评价体系未作好，造成一些同志拼命想当官，对技术有影响。”"现在人力资源部门人员配置太弱，假如企业认可以后竞争是人才竞争首先就应加强人力资源部门配置”《XXX中层管理者访谈统计》Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性访谈中所反应人力资源体系问题摘要2026/9/1251人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第51页“人事最大问题是凝聚力问题，旗帜不鲜明，方向目标不明确，职员对工资奖金意见也很大。必须打破吃饭科研，处理重申报、轻落实问题。对项目责任人而言，责权利不明确，没有些人事权，考评权，职员干不干活，干好干坏差异不大。科研管理怎样来搞，怎样分配是很大问题，现在考评效果很差。现有管理体系，根本无法调动科研人员主动性。”“今年走人比较多，到现在已经有8个，主要问题是：集团对研究院战略不清楚，感到迷惑，方向明确后，在看集团对院政策”。“研发人员整体素质偏低，离要求差距较大，人才结构出现了一个断层，学术带头人很缺，连树一个经典都难。”“考评，非常不理想，越来越流于形式”。《研究院管理者访谈统计》“我认为企业没有明确用人标准，主观愿望强，走形式。升迁人我认为二分之一靠能力另二分之一靠另外一个业务之外能力。我希望人力资源改革能在这方面促进绩效考评，对员工普遍尊重，实现对员工价值发觉”。“当前我们没有建立有效人力资源需求规划系统，属于见子打子阶段。人力资源现在缺点就是缺乏弹性，需要人时很被动。培训这一部份我没有得到培训，主要是自我培训，企业没有形成制度化培训机制”。“工资水平以外界同等效益企业相比是偏低（包含老总)。现在集团工资更多考究了公平，如集团工资长200，子企业就要长180”。《XXX骨干员工访谈统计》Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性访谈中所反应人力资源体系问题摘要2026/9/1252人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第52页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查结论：XXX人力资源体系有效性——没有"有效”Part3.调研问题分析诊疗00.40.61.0无效非常有效0.52:人力资源体系还未发挥应有效能人力资源体系有效性

——概述2026/9/1253人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第53页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查问题分析这一层面集中反应是从战略与组织高度对人力资源体系能力宏观要求。调查表明,能力水平与主要性平均差值为0.17。在人力资源规划、组织结构与工作流程、组织价值和文化能力水平方面,与总体战略规划对三者需求和期望差距较大。研究院尤其在人力资源战略能力上差距较大。

结论：1、缺乏人力资源规划。2.因组织架构与职能有待调整、完善，绩效管理缺乏目标体系与流程支持。Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性

——战略与组织2026/9/1254人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第54页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查问题分析这一层面集中反应是从业务需求出发对人力资源体系在人员配给上能力要求。访谈、问卷调研数据表明,XXX在对人才选拔培养上,能力较弱。而调研发觉,对人才选拔培养在主要性上是很高,主要性与能力水平差值达0.25。所以,识别个体潜力以发觉、选拔、培育、任用人才是人员配置中反应最突出问题。结论：1、缺乏规范人才选拔培养、干部能上能下机制。2.长此以往，会造成人才找不到、留不住、进不来局面。Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性

——人员配置2026/9/1255人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第55页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查问题分析这一层面集中反应是从目标体系需求出发对人力资源体系在支撑业务发展上能力要求。访谈与问卷调研分析表明:绩效管理体系与制度能力、作为团体整体能力成长机制方面存在较大差距。

结论：1、绩效管理体系不健全，团体学习性与成长性不足。2.创建学习型组织、实施绩效管理是当前人力资源管理需要改进重点和关键。Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性

——绩效与开发2026/9/1256人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第56页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查问题分析这一层面集中反应是组织在人力资源上投入与产出要求。从调研访谈与问卷统计调查表明:薪酬事务性管理工作能力水平较佳，甚至超出了主要性

要求。但在建立并保持激励政策(如薪酬政策)、奖励标准、非物质激励机制能力水平与企业经营管理需求差距显著结论:缺乏有针对性、符合战略目标要求激励机制或体系。

Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性

——酬劳与激励2026/9/1257人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第57页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查问题分析薪酬水平对比：标杆企业：薪酬含有符合战略要求竞争力YY地域企业。A是XXX同类企业，B是YY某上市企业。对比发觉，高中层管理者与关键职位薪酬水平远远低于标杆企业，而基层员工或普通职位到达或超出标杆企业薪酬水平。在内部薪酬公平性上，同层级薪酬相同，而与本职位贡献大小无关。薪酬差距没有拉开，"大锅饭”现象突出。结论：1、薪酬对外严重缺乏竞争力，人才招不进、留不住趋势将会越来越显著，必将加剧人才匮乏情况。2、内部薪酬缺乏公平性，干好干坏一个样，必定造成组织效率低下。3.缺乏科学职位体系与绩效管理体系Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性

——酬劳与激励2026/9/1258人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第58页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查问题分析这一层面集中反应是对人力资源服务流程效率要求。从调研访谈与问卷统计调查表明:提供人力资源服务能力水平为0.50，六个评定项分值中列第五。能力水平与主要性差值总体上差距0.11分。结论：1、缺乏人力资源管理业务能力与人力资源管理技能、方法。2、缺乏人力资源管理流程。3.缺乏经过人力资源管理提升企业整体管理水平能力。Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性

——提供服务流程2026/9/1259人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第59页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查问题分析这一层面集中反应是员工与人力资源管理体系相互关系。从调研访谈与问卷统计调查表明:人力资源管理体系与员工关系相对友好。但对这种友好应做深入分析，我们能够知道，这种友好是建立在人力资源体系功效缺失前提下，是低层次友好。在沟通有效、机会公平、员工参加目标制订四方面，水平与主要性平均差值为0.193，应引发关注。结论：1、组织气氛很好，有利于增强企业凝聚力。2.关系型企业。Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性

——与员工关系2026/9/1260人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第60页问卷调查客观反应——人力资源有效性调查问题分析主要性排序:绩效管理体系0.74培训开发体系0.72

战略与组织0.70关键差距:绩效管理体系0.26

培训开发体系

0.24战略与组织0.17提供服务流程0.11结论：1、绩效管理（价值评价）是人力资源体系建设关键点2、人才匮乏造成对人才培训开发极为重视。3、战略与组织体系不健全将大大影响人力资源体系有效性。4.人力资源管理缺乏流程与管理技能支撑Part3.调研问题分析诊疗人力资源体系有效性

——总体特征分析2026/9/1261人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第61页人力资源体系有效性

——总体特征分析1、组织体系不完善造成职位设置、职责界定困难，无法形成真正意义职位说明书，所以，人力资源体系建立缺乏基础支撑。2、战略目标没有转化为职位绩效目标，绩效管理体系缺乏依据。3、价值观含糊造成价值评价不清楚，所以，压力与动力机制缺乏。4、薪酬制度与政策缺乏内部公平性与外部竞争性，无法有效支撑战略。5.因为缺乏人力资源规划、任职资格考查和绩效管理体系，人力资源开发缺乏方向性与针对性。Part3.调研问题分析诊疗任职资格职位说明绩效目标资格考查绩效考评职位评定外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PersonPositionPerformance理念战略组织人力资源体系2026/9/1262人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第62页方法论概述：满意度原因评定是经过访谈、资料分析与问卷形式进行。在满意度调查问卷中，就11个层面110个满意度要素进行测试（附件五：满意度评定各要素）。被调查者给出每个要素“是”与“否”判断。应该指出是满意度要素评定结果中，与“不满意”相正确是“没有不满意”而不是“满意”。11个层面为：1、跟进人员不妥2、组织结构混同3、控制不妥4、缺乏训练5.动机低弱6、创造力低弱7、缺乏团体协作8、管理哲学不妥9、缺乏发展计划10、目标不清楚11、酬劳不公平对各要素进行聚类分析，所给出图表能够清楚看出被调查者在各纬度“不满意”程度和“没有不满意”程度，并结合访谈对现实状况存在问题进行分析，给出结论。Part3.调研问题分析诊疗满意度原因评定2026/9/1263人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第63页问卷调查客观反应——满意度调查问题分析分析表明，控制不妥是集团总部调查全部11项中唯一满意度低于70%项目，在研究院更为突出。控制不妥意味着组织不能及时对问题作出反应及判断处理，集团与子企业间、上级与下级间在职权设置与业务流程控制点设置等存在不足。访谈统计表明，在集团管理模式、管理职责与授权等方面，被访谈者认为存在较多问题。

Part3.调研问题分析诊疗满意度原因评定结论：1、责、权、利没有很好结合2.缺乏对子企业有效管理体系2026/9/1264人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第64页问卷调查客观反应——满意度调查问题分析研究院"动机低弱”项评定显示，研发人员普遍存在缺乏工作兴趣、不愿改进工作、有挫折感等现象。被调研者认为，工作中缺乏评判标准、缺乏目标、没有激励机制、缺乏指导与支持。

Part3.调研问题分析诊疗满意度原因评定结论:研究院组织流程、绩效、薪酬、激励等方面需要较大改进。

2026/9/1265人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第65页问卷调查客观反应——满意度调查问题分析研究院"酬劳不公平”项评定显示，酬劳不公平是最不满意项目。研究院被调查者不满意焦点似乎在薪酬上。但结合调研访谈以及战略、组织、人力资源等方面深入分析表明，关键是研究院在"价值创造”层面问题。Part3.调研问题分析诊疗满意度原因评定结论:缺乏研发战略与目标，对客户了解不足，缺乏提供让客户认可价值产品与服务，价值分配就失去了依据。

2026/9/1266人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第66页满意度原因评定总体而言－－集团总部被访谈者不满意程度较低，“没有不满意”百分比占78%，证实集团总部凝聚力与向心力是比较强，另首先，证实组员安于现实状况、危机意识不足、压力传递机制不健全。研究院对现实状况不满意百分比占45％，“没有不满意”百分比占55%，怎样将这种不满意状态变成变革与发展动力，是XXX人力资源变革及其它经营管理活动机遇与挑战。不满意得分没有不满意得分不满意百分比没有不满意百分比总分集团779274122%78%3520研究院3073374745%55%68202026/9/1267人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第67页方法论概述：政工工作评定是经过访谈、资料分析与问卷形式进行。依据XXX实际情况，设计了24个针对性问题（附件六：政工工作评定各要素)，被调查者依据XXX实际，对每个问题认可程度由弱到强给出1—5分值。对各要素进行分析，所给出图表能够清楚看出被调查者对政工工作各要素认可程度，并结合访谈对现实状况存在问题进行分析，给出结论。

Part3.调研问题分析诊疗政工工作评定2026/9/1268人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第68页问卷调查客观反应——政工工作调查问题分析调查表明，在以下方面被调查者认同度较高:精神文明建设主要性、工会职责发挥必要性、国企纪检监察工作必要性、企业对外宣传工作必要性被调查者认为，企业领导对离退休工作非常重视关心。但在以下方面认同度非常低:愿意找工会组织反应困难、企业干部选拔任用公平公正性、企业政工部门组织架构与当前工作适应性、共青团组织健全与活动。Part3.调研问题分析诊疗结论:XXX对政工工作主要性与作用有深刻认识，但政工系统在组织设置与职能发挥上不能很好满足企业要求。政工工作评定2026/9/1269人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第69页Part3.调研问题分析诊疗子企业调研问题概述

调研分析表明，研究院与集团有着巨大差距，而这种差距之大足以显示企业管理体系存在本质上不相关性。研究院进入集团一段时期以来，不能明确自己价值创造在哪里，不能很好融入XXX集团，证实了没有明晰企业文化输出与管理模式落实，集团化管理将是失效。其它子企业也存在着与研究院类似问题，只不过可能会反应在不一样要素与层次上。作为一家“相关多元”发展集团企业，对子企业管理决不能仅仅停留在“结果控制”上，一定程度“行为控制”与“过程控制”是必须。如若不然，集团化管理意义何在？集团化管理价值创造又在哪里？在对其它子企业调研中所反应关键问题以下：1、理念层面：突出表现在企业文化基本要素上不清楚，对企业加入集团后，原有企业文化怎样融入XXX整体感到迷惑。按子企业管理者自己话说就是：“我不知道集团在想什么，详细目标我当然清楚，但总体东西我不清楚，这会造成我们观念差异拉大。”因为历史与企业性质原因，价值评价在观念上依然是“生产型”而没有面向市场、面向竞争，“一线工人是老大”价值判断依然根深蒂固。红磷在这方面做了一些有意义探索，但我们认为，这种观念转变，需要集团由上至下有力推进。2、战略层面：因为缺乏总体战略指导，各子企业战略可能极难与集团战略相衔接。“集团在这方面要给我们一个定位，我们发展思绪是否符合集团定位这是需要集团明确。”3.在组织与人力资源体系上，一样存在较大问题。如XX管理层较为庞大，组织架构与职责划分不尽合理，职能重合、流程交叉，严重妨碍组织效率提升。在人力资源管理上，缺乏职位体系，绩效管理体系缺乏科学性，尤其是对管理人员考评缺乏方法、伎俩，因为缺乏科学价值评价体系，分配机制从本质上讲依然是“大锅饭”。所以，“三项制度改革”极难落到实处。2026/9/1270人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第70页Part1.调研阶段概述Part2.调研诊疗指导思想及方法Part3.调研问题分析诊疗Part4.调研总结Part5.处理方案框架内容提要2026/9/1271人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第71页综合"调查问卷”、"信息搜集”和"访谈”所取得信息，总结以下Part4.调研总结人力资源:组织缺乏人力资源管理意识，没有树立起作为管理者首先是一个人力资源管理者观念，人力资源功效性欠缺——职位体系、人力资源规划体系、招聘培训体系、绩效管理体系不健全，人力资源体系缺乏对业务支撑，缺乏激励机制对员工努力方向牵引。流程/制度:因为企业经营管理模式还未确定，业务部门内部已建立对应制度规范缺乏结构支撑，流程缺乏效率，关键业务流程尚待完善和规范，管理制度未能与流程相匹配，为流程提供对应保障，执行力度缺乏，难以保障现有制度落实与执行，企业以人治进行监督。以员工忠诚和关系维系跨部门协作流程。信息系统：

部门间（总部与子企业)无有效信息通路和信息平台（管理信息量匮乏)，不能适应集团化管理要求，上下级与部门间缺乏正式沟通渠道，协调和协作不够，造成信息延缓及堵塞，影响企业整体运作效率。理念及文化：企业当前处于文化建设早期，已形成一定经营理念，但缺乏深刻诠释，更缺乏宣贯、推广，还未"植入”员工内心，对员工牵引力较弱；还未形成明确关键价值观念，即缺乏形成优异企业文化关键部分，难以指导员工和企业价值取向，对企业希望建立有效管理体系带来较大影响，对企业长久发展缺乏强有力推进和牵引。使命、愿景关键价值观目标与策略组织结构人力资源流程/制度信息系统组织结构：企业组织不适应战略要求，结构功效性缺失，部门职责出现空位与交叉，因为目标体系不健全，加之人力资源体系效能不足，造成组织要素（人、流程、机制等)不能支撑战略与集团管理需要，不能对组织目标形成有力支撑。策略与目标：

企业高层有明确战略思想，但未经过完整战略管理加以系统化，并形成可操作行动方案。缺乏战略实施职能部门，属战略管理功效性缺乏，缺乏详细业务层次策略；未确立和明晰企业成功和连续发展关键结果领域（KRA)和关键绩效指标（KPI)，并将目标层层分解和细化，因而目标不能很好牵引和激励员工，也使业绩考评缺乏内在合理、公平、公正评价标准。调研总结2026/9/1272人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第72页Part4.调研总结调研总结经过诊疗分析，项目组认为，XXX人力资源管理上存在问题，其根源在管理平台上。因为管理平台“理念不清楚、战略不细化、集团管理模式不健全”从而造成组织架构与职责不能有效支撑战略。尤其是集团总部因为“价值创造不明晰，价值评价与价值分配缺乏机制保障”，造成人力资源管理体系根源上不健全。管理平台之所以存在很多方面问题，项目组认为，其原因在于：１、企业大环境与长久计划经济影响。因为国有资产管理体制与多年计划经济等原因，国有企业真正走向以市场化为导向还有一个艰难过程。即使企业组织形式由工厂变成了企业，但企业经营管理“内核”包含理念、战略、管理形态都尚待转型，由此造成管理体系处于转型期混乱状态。2、企业文化导向影响。XXX作为一个优异企业，有着主动企业文化内核，但伴随集团化管理模式转换，伴随规模扩张，伴随市场竞争压力越来越大，需要深入升华与扬弃。比如在价值评价上需要更关注与于知识与管理者、企业家；在价值分配上更要向于创造出更大价值业务领域或关键职位倾斜，而非平均主义；在用人上更勉励创新与人才脱颖而出……。观念上不统一，造成管理体系缺乏方向性指导。3.对人力资源管理主要性认识不足，长久以来停留在传统人事管理层面。观念不变，即使是名义上体制变了，也只是旧体制规则和做法在名义新体制下做事，换汤不换药。所以，急需为各级管理者导入人力资源管理新理念。2026/9/1273人力资源体系调研诊断报告专业知识专家讲座第73页Part4.调研总结调研总结

在这种情况下，要做好人力资源管理，高层推进力与中基层深入参加将是项目成败关键。高层推进力主要在理念层面上，必须建立并明确适合XXX发展要求新价值评判标准。因为集团中一些企业过去长久在计划经济体制下运行，造成一些领导和职员，不能正确面对正在发生或将要发生外部环境与内部条件改变，尤其对企业怎样以客户为中心，以客户需求为导向，来确保企业可连续发展认识不够，所以，价值评价标准需要由"生产型”向"市场型”转变，从而带来各级管理者与员工观念转变。各个业务单元式集团价值创造主体。要构建出符合XXX战略发展需要管理体系，在价值链上必须首先明确各业务主体价值创造所在，以及评判标准，并建立依据价值创造大小进行价值分配机制。各级管理者是人力资源管理责任主体，是人力资源体系运行实际操作者，人力资源管理工作是各级管理者最主要责任之一，决定了人力资源成效。人力资源部是专业管理职能部门，责任人力资源政策制订、体系建立、运行指导与监督。所以人力资源管理决不但仅是某部门事，各级管理者必须深入参加，做好各自工作。2026/9/1274人力