2024年人力资源管理师二级考点归纳

人力资源规划

1.组织构造设计是企业GLH勺基本前提，在组织设计理论指导下进行

2.组织理论：组织运行所有问题；对象：环境、目及I、构造、技术、规模、权力、沟通

3.组织设计理论：组织构造设计；研究：环境、战略、技术、规模、人员

4.古典组织理论：行政组织理论、刚性构造（马克思韦伯、亨利法约尔）

5.近代：行为科学，强调人，组织行为角度

6.现代：从行为科学分离，权变GL理论

7.组织设计理论：回图（主导、关键）（体制、机构、规章）（权责、部门划分形式和构造、

GL行为规范）陋上述、组织构造设计、运行问题：协调、信息控制、绩效GL、绩效只度、

人员配置及培训

8.组织设计基本原则：①任务与目的（最基本:实现企业战略人物和经营目日勺服）②怪亚

分工和协作|（实行系统GL,部门归类；设置委员会及会议协调；发明协调环境，提高全局

观念，增长共同语言）③肉效GL幅度|（层次多少反比）©集权分权结合|（考虑：企业规模、

生产技术特点、各项专业工作性质、GL水平、素质规定）⑤|稳定性适应至寤百

9.组织构造模式：①|多维立体I（矩阵与事业部结合）:产品利润中心（产品）；专业成本中

心（职能）；地区利润中心（地区）②|模拟分权|（持续性很强H勺大型联合企业）③|子企业与

匹画④碎1L与总企业|⑤硒藕|：以母子企业为主体,通过产权关系和生产经营协作

等，众多法人组织

10.企业集团构造：|关键企业|;|控股组员企业|：丽:画

11.企业集团职能机构：①依托型|（兼任）②|独立型|（事业部制、超-）③憎囊机构及业务

企业和专业文员会I（层次多少反比）④I非常设

12.组织构造设计程序：①分析组织构造影响原因，选择最佳模式（企业环境、-规模、-战

略目的J、信息沟通）②根据所选模式，将企业划分为不一样的相对独立邱J部门③为各部门选

择合适的部门构造，进行组织机构设置④将各部门组合，形成特定组织机构⑤根据环境变化

不停调整

13.部门构造模式：①|工作和任务|（直线制、直线职能制、矩阵构造）（明确性、高稳定性、

只理解自己，难理解整体）②麻第（事业部:理解自己和整体，高稳定、适应性；模拟分

权制）③医困（跨国企业，缺乏明确性、稳定性，实用性差）

14.企业战略与组织构造关系①组织构造的I功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手

段：组织构造服从战略②企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企

业应采用适合H勺组织发展战略，对组织构造做出对应欧J调整。重要战略有：（发展）增大数

量战略；（深入发展、职能部门构造）扩大地区战略：（增长、事业部）纵向整合战略；（成

熟、矩阵构造或经营单位构造）多种经营战略

15.企业变革程序：①诊断②实行变革③评价

16.组织构造诊断：①|组织构造调圄:对组织构造的现实状况和问题进行充足调查，掌握资

料和状况（工作岗位阐明书、组织体系图、GL业务流程图）（正式组织关系）②|组织构造分

阴：通过度析研究，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，为提出改善方案打下基础（内

外环境变化引起企业经营战略和nU勺口勺变化：职能增长、加强、合并、取消；明确决定企业

经营的关键性职能，置于组织构造的中心地位：分析多种职能的性质和类别，使成果性职能

配置在非-之上）③忸织决策分析|（原因：决策影响的时间：对各职能H勺影响面；决策者所

具有的能力；决策的性质）④I组织关系分析

17.实行构造变革：①征兆②方式：|改良式|（常用,符合实际需要、局部变革、阻力小）；

爆炸式|（短期内完毕重大以至主线性变革）;|计划性|（系统研究改革方案,制定全面规划，

计划、分阶段实行）③阻力：组织构造变革常招致各方面口勺抵制和反对。体现为生产经营状

况恶化，工作效率下降，规定调职与离职的人数增长，发生争执与敌对行为，提出多种似是

而非的反对变革口勺理由等，人们反对变革的主线原因：由于改革冲击他们已习惯了口勺工作措

施和已经有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想,

不理解组织变革是企业发展的必然趋势。

18.组织变革顺利进行，措施：①让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认

识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革的适应的人员培训计划，使员工掌握

新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神H勺人

才，从组织方面减少变革的阻力

19.组织构造整合：是一种计划式变革

20.构造整合根据：①整分和原理，在总体目的下构造丽,明确各部门、层次、岗位职能

②对已作职能分工有效够］,使内部协调，保证企业总体目H勺实现

21.新建企业构造整合：按规定的原则，修正和确认，排除冲突和反复，纠正不符合。构造

分析图

22.既有企业内部不协调体现：①各部门间冲突②过多委员会③高管充当裁判和调整者④组

织机构失去互相协调机能

23.整合过程：①确定目的②规划③互动④控制

24.狭义hr规划：①配置②补充③晋升（条件、比率、时间）

25.广义-：①上述②培训开发③薪酬鼓励④绩效GL⑤其他：劳动组织-、员工援助、劳动卫

生、安全生产、职业生涯计划

26.hr规划作用：①满足息体战略发展规定②增进hrm开展③协调hrm各项计划④提高企业

hr运用效率⑤使组织个人发展目H勺相一致

27.hr规划环境：外部：①经济（经济形式、劳动力市场的供求关系）②人口（社会或当地

区人口规模，劳动力队伍数量，构造、质量）③科技④文化法律内部：①行业特性②发展战

略出企业文化④企业hrms

28.hr规划基本原则（对内、科学、有效）：①保证hr需求②与内外环境相适应③与战略目

的相适应④保持适度流动性

29.hr规划基本程序①调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境日勺多种信息②根据企

业或部门口勺实际状况确定人员规划期限，理解企业既有hr状况，为预测工作准备精碓而翔

实的资料③在分析hr需求和供应的影响原因日勺基础上，采用定性和定量相结合，以定量为

主的多种科学预测措施对企业未来hr供求进行预测④制定hr供求协调平衡的总计划和各项

业务计划，并分别提出多种详细的调整供不小于求或供不应求的政策措施⑤人员规划的评价

与修正

30.各类人员计划①遁（数量、职务变动、空缺数量、对应弥补措施）②噩（岗位

名称、数量、素质）③瓯（招聘、调动、晋升）④丽（政策、需要、内容、形式、考

核）⑤|hr费用恒肝"政策调整|⑦|对风险进行评估及对废

31.人员预测内容：|需求预测、|供应-1、|两者平衡

32.hr预测和人员规划关系：前者是后者的一部分。人员规划是指是企业稳定的拥有一定质

量和必然数量H勺hr,以实现包括个人利益在内的该组织目的而必然的措施，求人员需求和

拥有量之间在企业未来发展过程中相匹配①从组织的目口勺和任务出发，规定企业hr依J数量、

质量和构造符合其特定的生产资料和生产技术条件规定②实现组织目的，满足个人利益③保

证hr与未来组织发展各阶段H勺动态适应

33.hr需求预测H勺内容：①企业hr庸利预测②企业hr|存量和增量|预测③企业hr俯圜预测

④企业噩预测

34.hr存量：|自然消耗|（自然减员）、|自然流动|（专业转移、变动所引起）

35.hr增量：规模扩大、行业调整等带来日勺需求

36.hr预测的作用：作用是在服从组织战略目的的前提下，通过预测人员需求，采用措施

保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。重要体现：组织方面的奉

献:①满足组织在生存和发展过程中对hr的需求②提高组织日勺竞争力③是hr部门与其他直

线部门良好沟通的基础。hrm的奉献：①是实行hrmH勺重要根据②有助「调动员工日勺积极性。

37.hr预测局限：①环境不确定性②企业内部抵制③预测代价高昂④知识水平限制

38.影响hr预测的原因：①顾客需求变化（市场需求）②生产需求（企业总产值）③劳动力

成本趋势（工资状况）④劳动生产率变化趋势⑤追加培训I内需求⑥各工种员工移动状况⑦旷

工趋向（出勤率）⑧政府方针政策⑨工作小时变化⑩退休年龄变化11社保'

39.hr需求侦测包括：①现实hr预测②未来hr需求预测③未来流失hr预测分析

40.Hr需求准备阶段：①构建hr需求预测系统|（企业总体经济发展预测系统、企业hr总

量与构造预测系统、hr模型与评估系统）②|预测环境与影响原因分析|（全面、客观、针对）:

SWOT（优势、劣势、机会、威胁）；竞争五要素（新加入者、竞争方略、替代产品、顾客群、

供应商）③|岗位分类|：专门技能人员（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检查工、

辅修工）；专门技术人员（机动平台一、机械制造加工工艺-、机械产品装配工艺-、工程设计

人员、检测计量与检查人眼、服务型-）；经营GL人员：（战略-、运行-、市场运作、保障-、

社会化服务-）④|资料采集与初步处阐:查阅资料、实地调研

41.hr需求预测阶段：①根据工作岗位分析H勺成果确定职务编制和人员配置②进行hr盘点，

记录缺编、超编及与否符合职务资格规定③成果与部门GL者讨论，修正并得出记录成果④

记录预测期内退休、也许离职人员⑤根据企业发展战略规划，以及工作量增长状况，确定需

增长岗位及人数⑥将hr需求量、未来人员流失状况和未来hr需求量汇总计算，得出整体

hr需求预测

42、编制人员需求计划:计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-汇报期末员工总

数+计划期内自然减员总数

43.hr需求预测原理：①惯性②有关性③相似性

44.hr需求预测函|措施:①降验预测法|（自上而下、自下而上）②|描述法|（描述、假设、

分析、综合，不适合长期预测）③|德尔菲法|（专家评估法）:提出预测目的和规定，确定专

家组，准备有关资料，征求专家意见；简要扼要以调查表方式列出预测问题，交专家组讨论

评价，由预测组织记录整顿；修改预测成果，充足考虑专家意见；最终预测

44.hr需求预测屈措施:①|转换比率法]②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计

量模型法⑥灰色预测模型法⑶生产模型法|⑧|定员定额分析法工作定额分析法N需求量

计划期任务总量/[q定额原则*（1+R.生产率变动系数）〕岗位定员法（定员人数=平均体力劳动

时间综合/时间原则）设备看守定额定员法、劳动效率定员法（根据生产任务量和劳动效率

计算）比例定员法定员比洌=标志物数量*岗位作业时间原则/班平均体力劳动时间总和⑨圆

尔可夫分析法I⑩I计算机模拟法

45.内部供应预测考虑原因：①自然流失|（伤残、退休、死亡）②|内部流动|（晋升、下降、

平调）③丽（辞职、解雇）

46.外部供应原因：①地区性原因囹人口政策及现实丽（人口规模、人口年龄、素质构造、

既有劳动力参与率）③|劳动力市场发育程度|④|社会就业意识和择业心理偏好

47.外部供应渠道①大中专应届毕业生（易预测）②复员转业军人（易）③失业人员、流感

人员（难）④其他组织在职人员

48.供应预测环节①对企业既有hr进行盘点，理解企业员工队伍日勺状况②分析企业欧I职务调

整政策和历年员工调整数据，记录员工调整比例③向各部门主管人员理解未来也许发生H勺人

事调整④汇总上述数据,得出企业内部hr供应最预测⑤分析影响外部hr供应H勺多种原因（重

要是地区性和全国性原因），分析得出企业外部hr供应预测⑥汇总内外部，得出企业hr供

应预测

49.内部供应预测措施：①|hr信息库卜技能清单（工作岗位、经验、年龄；技术能力、责任、

学历；工作体现、提高准备条件的评价；近来一次客观评价，尤其是工作体现的评价）GL

才能清单（GL幅度范围、GL总预算、下属职责、GL对象类型、收到的GL培训、目前GL业

绩）②帆人员接替版|（最简朴有效）外部招聘fA既有人员/B可提高人员一（退休+辞职）

（提高受阻）.③马尔可夫模型I

50.内部晋升长处：①选人H勺精确性②员工日勺适应性③对员工日勺鼓励性④招聘i费用较低

51.提高受阻人员对策：①进行一对一面谈，就有关升迁问题深入互换意见，鼓励他们继续

工作学习，全面提高自身素质②提供愈加宽松日勺发展空间，提供更多口勺培训和深造机会③压

重任，合适扩大工作范围，让其承担更多重要责任，虽然不升职也可以加提高薪资等级

52.职位短缺对策：①查明离职高的原因，采用必要措施尽快减少离职率②加大对企业人员

的培训力度，尽快晋升③采用多种方式，广开人员补充渠道，吸引更多专业人才

53.供不应求对策：①将符合条件又相对富余的人调往空缺岗位②若高技术人员出现短缺，

确定培训和晋升计戈IJ,在企业内部无法满足规定期，确定外部招聘计划③如短缺现象不严重,

制定延长工时合适增长酬劳的计戈短期应急措施④提高企业资本技术有机构成，提高工人

劳动生产率，形成及其替代hr的格局⑤制定聘任非全日制临时用工计划⑥制定聘任全日制

临时用工计划⑦以上措施，随时处理组织hr短缺的有效途径，最有效的措施是科学鼓励，

培训提高员工生产业务技能，改善工艺设计等方式，调动员工积极性，提高劳动生产率，减

少对hr需求

54.供不小「求对策：①永久性解雇劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工②合

并和关闭某些臃肿机构③鼓励提前退休或内退④加强培训工作，提高员工整体素质，如制定

全员轮训计划，为企业扩大再生产储备人力资本⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能,

增强竞争力。鼓励部分员工自谋职业，开办第三产业⑥减少员工工作时间，减少工资水平⑦

多种员工分担此前只需一种或少数几种人可以完毕的工作任务，按工作任务完毕量计戈!工资

⑧应详细状况详细分析，制定对应的hr部门或业务规划，是各部门hr在数量、构造、质量、

层次等方面大道协调平衡

55.hr总冠过剩对策：①做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道②根据企业发展

战略做好关键hr规划，及时调整hrm关键③调整薪资鼓励机制，引导员工个人发展与企业

发展方向一致④强化培训，打造适合企业发展日勺员工队伍⑤建立企业内部劳动力市场，优化

内部人员流动机制⑥合适引进企业急需口勺关键人才，深入优化内部人员构造，提高企业竞争

力

招聘与配置

1.素质测评基本原理：①个体差异②工作差异③人岗匹配（人与事）：工作规定与员工素质；

工作酬劳与员工奉献：员工与员工：岗位与岗位

2.素质测评类型：①国画（选拔优秀员工）②匣西（开发员工素质）③g酶（理解

现实状况或杳找本源）④|考核性测评|（鉴定或验证某种索质与否具有及具有程度）

3.选拔性测评特点：①强调测评辨别功能②测评原则刚性强③测评过程强调客观性④测评指

标灵活⑤成果体现分数或等级

4.诊断性测评特点：①测评内容或精细或广泛②成果不公开③系统性

5.考核性测评特点：①概括性②成果规定高信度和效度

6.员工素质测评原则：①麻观|与H则测评结合②恒视（行为性质）与睡］（行为数量.）测

评结合③画与函测评结合④麻与阚测评结合⑤历项与朝测评结合

7.员工测评量化重要形式：①|一次量化|与|二次量化⑵类别量化|（把素质测评对象划分到确

定的几种类别中，再赋予不一样数字）与|模糊量化|（分别事先确定口勺每个类别中,根据从

属程度赋值）③次序量化|（根据某一素质特性或原则,将所有素质测评对象两两排成序列，

一一赋值）、|等距量化|、|比例量化|④酮基石|（先选择一中介变量，不一样类别或不一样质

的素质测评对象同意转化，进行近似同类同质的量化）（主观量化形式）（如纵向加权）

8.恻评与选拔体系设计|是员工测评与选拔活动H勺中心与纽带,把测评与选拔主体、客体、

对象、措施、成果联为一体。

9.素质测评原则体系要素；①g则②圆［③画］

10.原则：指测评原则体系的内在规律性，体现为多种素质规范化行为特性或表征的描述或

规定

11.原则分类：①表达的内涵:|客观形式|、|主观形式|、|半主观半客观|②表达醛式:平语短

咽|设问提醒式卜|方向指示式|③操作方式:|测定式卜|评估式

12.标度：而原则的外在形式划分，体现为素质行为特性或体现的睡|、酗、丽

13.标度分类①|量词式|：多，较少②|等级式|：甲、1、A,5级内佳③丽司（分数）:持续区

间型、离散点标式④|定义式|⑤标合式

14.标识：对应于不一样标度H勺符号表达，甲、1、A

15.测评原则体系构成：（工横向构造:是基础，（完备性、明确性、独立性）将需要测评的员

工素质要素进行分解，列出对应U勺项目②纵向构造:（针对性、体现简洁性、可操作性）将

每项素质用规范化的行为特性或表征进行描述与规定，按层次细分，是对横向各素质的分解

和推向川操作化。

16.横向构造：员工的素质，能力。①构造性要素（静态反应员工素质及其功能行为的构成）:

身体素质卜健康状况、体力状况心理素版|：智能素质、品德素质、文化素质②行为环境要

素（动态）:|内部环境|、收卜部环境卜（工作性质：难度、责任、周期、范围、地位）（组织

背景：人际关系、群体素质、领导原因、组织状况）③工作绩效要素:|工作数量|、

圜、|工作效率|、但作成果|、|群众威信|、|人才培养

17.纵向构造：根据测评日的规定测评内容，内容下设测评日的，目的下设测评指标；三者

是测评标注体系不一样层次，内容是测评指向的对象与他国,目的是对内容的明确规定，指

标是对目的的详细分解工测评内容：相对性，②测评月时：（测评内容的筛选或综合）（德菲

尔法、问卷调查与层次分析、多元分析相结合）透测评指标:素质测评目的操作化的体现形

式。

18.测评原则体系类型：①微标参照性|②|帝稹1

19.品德测评法：①pRC品德测评谢②问卷法|③酸射技术

20.投诉技术特点：①|测评目的隐蔽|②|内容的非构造性与开放性|③|反应口勺自由性

21.知识测评：对知识量、知识构造、知识水平的测量及评估

22.布卢姆“教育认知目的分类学"：①丽③丽④^丽

23.能力测评：①|一般能力测评|（智力测验）:个别、团体②|特殊能力丽:文书能力、操

作能力、机械能力③园丽万丽:托兰斯、威廉斯、吉尔福德④摩丽自力测评|：心理（最

简朴有效，笔试）、面试、情境

24.素质测评准备阶段：①|搜集必要资料熠组织强有力测评小组|：坚持公正，公正不偏；主

见，善于独立思索；一定测评工作经验；一定文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派,

办事公道；理解被测评对象状况③|测评方案指定卜确定被测评对象范围和测评目H勺；设计

和审查员工素质能力测评口勺指标与参照原则：编制或修订员工素质能力测评日勺参照原则④

选择合理测评措施|：指标：效度、公平程度、实用性、成本

25.素质测评实行阶段：①恻评前动员［②|测评时间和环境雁相献W评操作程序:汇报测评

指导语：目H勺；强调测评与测验考试不一样；填表前H勺准备工作和填表规定；举例阐明填写

规定；测评成果保密和处理，测评成果反馈。详细操作：单独操作;对比操作何收测评数据

26.测评成果调整：①|引起测评成果误差原因|：测评的指标体系和参照物不明确、晕轮效应、

近因效应、感情效应、参评人员训练局限性好则评成果处理的常见分析措施|：集中趋势分

析（算术平均数、平均数）、离散趋势分析（原则差）、有关分析、原因分析丽而瞬区

国：（素质测评曲线和构造测评曲线）

27.综介分析测评成果:测评成果描述］数字描述;文字描述（基本素质、技术水平、业务

能力、工作成果）2|员T.分类|原则:谡查分类原则；数学分类原则（数理记录）司测评成

果分析措施|：要素分析法（成果分析法、归纳分析法、对比分析法〉；综合分析法;曲线分

析法

28.面试的内涵：在特定的时间和地点，由面试官和应聘者按照预先设计好H勺目的和程序进

行面谈、互相观测、互相沟通H勺过程。通过面试，理解经历、知识、技能、能力。重要用于

终选

29.面试I向特点：①以谈话和观测为重要工具②双向沟通③目的明确④按预先设计的程序进

行⑤地位不平等

30.面试口勺类型：①|原则化程度以造化、非构造化、半构造化②|实行方式|单独面试、小组面

试③丽一次性面试、分阶段面试④随亚圄情境性、经验性

31.面试的发展趋势：①形式丰富多样②构造化面试成为面试主流③提问H勺弹性化④面试测

评的内容不停扩展⑤面试存的专业化⑥理论和措施不停发展

32.面试基本程序：①|面试准备阶段|：制定面试指南（面试团体的组建；面试准备；面试提

问分工和次序；面试提问技巧；面试评分措施）准备面试问题（确定岗位才能H勺构成和比旧；

提出面试问题）评估方式确定（确定面试问题的评估方式和原则:琥定面试评分表）培训面

试官引面试实行商葭|：关系建立、导入阶段、关键阶段、确认阶段、结束阶段③酗还

碉:综合面试成果（综合评价；面试结论）面试成果反馈（理解双方更详细规定；有关

协议的签订:对未录取者信息反馈）面试成果存档研面试评价阶段

33.面试的常见问题：①目的不明确②原则不详细③缺乏系统性④问题设计不合理（直接描

述、多选）⑤面试官偏见：首因效应；对比效应；晕轮效应；录取压力

34.面试的实行技巧：①充足准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结

⑥排除多种干扰⑦无个人偏见⑧倾听时注意思索⑨注意肢体语言沟通

35.面试的注意问题：①简历不代表本人②工作经历比学历更重要③不忽视求职者的个性特

性④让应聘者更多理解组织⑤给应聘者更多体现机会⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者⑦

关注特殊员工⑧谨慎决定⑨面试官重视自身形象

36.构造化面试的类型：②^5）③

37.行为描述面试的内涵：特殊的构造化面试，基于关键性特性（胜任力）的行为性问题

38.行为描述面试的实质：①用过去的行为预测未来行为②识别关键性口勺工作规定③探测行

为样本

39.行为描述面试的假设前提：①一种人口勺过去行为最能预测未来行为②说和做是及软不一

样的两码事

40.行为描述面试的要素：砸度|：应聘者经历过的特殊工作情境或任务②眄：应聘者在

情境中所要到达的目的③遨：应聘者为到达该目的所采用的行动④画：行动H勺成果，

积极和消极，生产性和非生产性

41.基于选择性素质模型的构造化面试环节：1胸建选拔性素庙稹细（组建测评小组：高

管、hr、部门主管、资深任职者；从招聘职位优秀任职者中选择一定数量人员构成测验样本;

对测验样本进行人格测验，总结素质特性；综合测评成果，类出招聘岗位选拔性素质表；将

岗位选拔性素质表中各个要素进行分级，绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型）②画

计构造化面试提细（将选拔性素质模型分解成一组选择性素质，每个选拔性素质就是一种

测评指标；请专家针对测评指标设计一系列问题，修改完善，形成问卷；预先测试；编写构

造化川试大纲）③储训构造化面试考官，提高面试日勺信度和效度］（规定面试考官具有有关

专业知识，理解组织状况和岗位规定，清晰每个指标、原则、问卷题目及有关的背景信息；

规定丰富的社会工作经验，善「观测，客观记录，把握应聘者特性；规定掌握有关测评技术,

纯熟运用面试技巧，把握面试发展方向，有效控制面试局面；规定具有良好的个人品德和修

养，保持和蔼公正，防止评价偏差，遵守打分规则，保证机会平等）④让应聘者更多理解

组织⑤构造化面试及评可⑥|人-超位-组织（淘汰不具有关键性素质的候选人；求的

负分的每个指标U勺得分的平方和S,有小到大的次序为候选人编号，越小越匹配；S相等,

正分越多，越优秀：S\正分数目相等，正分指标相加，越高越优秀，靠前：小编号优先）

12.成果化面试的开发：①测评原则口勺开发：选拔性素质模型H勺构建②构造化面试问题口勺设

讯阿行动卜评分原则确实定

43.评价中心含义：从多角度对个体行为进行表抓评估的多种措施时总称。把受评人置于一

系列模拟aJ工作情景中，有专业考核人员对其各项能力进行考察或预测，理解与否胜任该岗

位规定的测量和评估措施

44.评价中心重:要作用：①|选拔员工|：重点挑选具有胜任岗位所需能力和潜质员工②画囹

分析员工优劣势，明确培训需求，为培训提供参照数据③|员工技能痛|：培训诊断基

础上，改善提高其能力

低评价中心技术：①无领导小组讨网②|公文筐测验|③|案例分析|④瓦菽

46.无领导小组讨论概念：6-9人，规定期间（lh）就既定问题讨论，平等地位，不指定领

导者或主持人。

47.LGD测评指标：领昱、人际沟通、积极、口头体现、说服力、自信心①决策能力②计划-

③组织协调-④人际影响-⑤团体合作⑥语言体现⑦灵活性⑧推理⑨创新

48.LGD类型：①|无情境性、情境性⑵不定角色、制定角色

49.LGD长处：①生动的人际互动效应②在评价者间产生互动③讨论过程真实，利于客观评

价④难以掩饰特点⑤测评效率高

50.1.G1）缺陷：①题目质量影响测评质量②对评价者和测评原则的规定较高③应聘者易受影

响④被评价者仍有伪装也许性

51.LGD前期准备：①|编制讨论题目|（争论性，科学性、实用性、可评性、易评性）②皿

评分表（从岗位分析中提取特定的评价指标：评价指标10个以内；确定权重及分数，优良

一虎等级分派分值③丽讦府制④培训考官电选定场地确定讨论小组

52.LGD详细实行阶段：①宣读指导语（背景资料、讨论环节、讨论规定）②|讨论阶段:发

言内容;发言形式和特点;发言的影响

51.LGD评价和总结体现：①参与程度②影响力3决策程序④任务完毕状况⑤团体气氛和组

员共鸣感

52.LG1）题目类型：①开放式：思索全面性、针对性、思绪清晰否、新意见②两难式：分析

能力、语言体现、影响力③排序选择：分析问题能力、语言体现④资源争夺型：语言体现

能力、分析问题、概括与总结能力、发言积极性、敏捷性、组织协调能力⑤实际操作型:

积极、合作能力

53.LGD题目设计原则：①|联络工作内容|②|难度适中|③F定冲突性

54.LGD题目设计流程：①选择题目类型②编写草稿注意：团体合作：广泛搜集资料（与hr

部门沟通；与直接上级沟通，深度访谈：查询有关信息、）③|调查可用性©向专家征询|；⑤

试测：题目难度、平衡性；⑥反馈、修改、完善:%见（修改完善重要根据）；

—见（完善评分表、评分要素）；记录成果分析信度、效度）

培训与开发

1.制定培训规划规定：①国组建统•性、•致性②原丽|：规则、规范③£迎：体现

可靠性、针对性、有关性、高效性④g谑:适应不一样工作任务、培训对象、培训n

2.培训计划重要内容：①悴f训目的2鹿训目的3丽丽象和内容卜系列调查、综合分析1

培训范围|：个人、基层、部门、企业⑤储训规模|⑥丽曲丽⑧|费用（成本）|⑨|阿施⑩顺|

师111|计划实行

3.制定培训计划的环节:①培训需求②工作岗位阐明③工作任务分析④培训内容排序⑤描述

培训I目的⑥设计培训内容⑦设计培训措施⑧设计评估原则⑨试验验证

4.培训规划注意事项：①|制定培训总体丽:根据：忌‘木战略川小hr总体规划；培训需

求分析②丽锌细项目子目㈣:实行过程、时间跨度、阶段、环节、措施、措施、规定、

评估措施③|分派培训资源|：④|进行综合平衡卜培训投资与hr规划：生产和培训项目；培训

与个人职业生涯规划：培训项目与培训完毕期限

5.教学计划基本内容：①教学目代修|课程设置回教学形式|④傲学环节⑸时间安排

6.教学计划设计原则：①画画②回迎③匿题：优化程度=培训效果/时间④倒面1

7.国外教学计划设计程序：度图：强调①学习什么，到达怎样纯熟程度②教学程序、教材

和人员怎样结合，才能最佳实现目口勺③用什么手段评价环行①列出课题，确定教学目的②分

析学员特点③确定也许获得明显学习成果的学习目H勺④列出每一学习目的H勺学科内容和大

纲⑤设计预测题⑥选择教与学R勺活动和教学资源⑦协调痛助服务⑧实行教学⑨评价、反馈再

修正加涅和布里两味环。①系统A级②课程级③课堂级④系统B级|迪克和凯里（行为模

©:环。①确定教学FI的②分析教学对象③教学内容分析④制定详细行为目的⑤设“原则

参照测试⑥开发教学方略⑦开发教学课件：学员用书、冽试题、教师用书⑧设计和开展形成

性评估：个别、理且、实地⑨修改完善

8.国内教学计划设计程序:①确定教学目日勺②阐明教学巨的③分析教学对象特性④选择教学

方略⑤选择教学措施和媒体⑥实行教学计划⑦评价学习状况，及时反馈修正

9.培训课程要素：①课程目的②课程内容（综合性、及时性）③课程教材④教学模式⑤教学

方略⑥课程评价⑦教学组织（班级讲课制、分组式-）⑧课程时间⑨课程空间⑩培训教师11

学员

1（）.培训课程特点：①服务型②经营性③实践性④针对⑤经验⑥功利⑦时效

11.培训课程设计原则：①符合企业和学员需求②符合成人认知规律③体现企业培训功能基

本目的，进行hr开发

12.培训课程设计文献格式：①丽②项目名称、范围、构成部分、班级规模、课程

时间长度、学员必备条件、描述学员特定、课件意图、可见评估③|内容大纲（教学资源、

资源构造（单元、章节、课时、练习）、课程目的和绩效目日勺、教学次序和活动④幽幽

⑤交付规定⑥产出规定

13.培训课程设计程序：。培训项目计划②培训课程分析③信息资料搜集（征询、借鉴）④

课程模块设计恒|课程内容界定|（选择、制作、安排）（课程三要素：区容、凶4、E）⑥

课程演习与试验（头脑风暴法、问卷调查法）⑦信息反馈与课程修订：（检查课程目的修订

内容；修改活动；核查资料；调整风格）

14.培训项目计划:①企业培训计划:目的、对象、内容、规定、期限、实行措施②课程系

列计划③培训课程计划

15.培训课程分析：江课程目的分析：学员分析（采访、现场观测）、任务分析、

分析（三要素：操作目的、条件、原则）（培训目的确定、划分主次目欧J、可行性分析、层

次分析）②课程系列计划：实际环境分析、限制环境分析、引进与结合、器材与媒体可用

性、先决条件、报名条件、报名课程与结业程序、评估与证明

16.课程模块设计-：①课程内容设计|②课程教材设计③教学模式设计④教学活动设计⑤课程

实行设计⑥课程评估设计

17.课程内容选择基本规定：①有关性②有效性③价值性

18.培训中印刷材料：①工作人物表f强调课程重点、提高.学习效果、关注信息反馈②

岗位指南|③|学员手册田培训者指画R测验试

19.培训手段考虑原因：①课程内容和培训措施2学员差异性③学员爱好和动力④评估手段

的可行性

20.开发培训教材措施：①切合实际需要，领域最新②资料包③开发活教材④开发所能运用

的信息资源⑸设计视听材料

21.培训教师选配原则：①具有经济GL和培训专业理论知识②实际工作经验③培训经验技巧

④纯熟运用培训教材工具⑤沟通交流佳⑥引导学员自我学习⑦善于发现处理问题⑧积累案

例⑨掌握前沿问题⑩拥有培训热情和教学欲望

22.普管人员培训：会议组织能力、岗位开发、团体活动①知识补充与更新②技能开发③牵

挂转变④GL技巧

23.接班人培训：①内训②外部研讨班③工商GL学院④子企业⑤综合

24.中管人员培训：业务决策、计划能力、沟通①经验知识技能②适应环境变化③宣传深化

企业宗旨、企业文化、价值观④培养个别接班人

25.GL技能开发基本模式：①在职开发②替补训练③短期学习④轮番任职⑤决策模拟训练⑥

决策竞赛⑦角色饰演⑧敏感性训练⑨跨文化GL训练

26.培训前评估：作用①俣证需求确认口勺科学性②保证培训计划与实际需求合理衔接③协助

实现资源合理配置④保证效果测定科学性内容①培训需求整体评估②培训对象知识、技能、

工作态度评估③培训时象工作成效行为评估④培训计划评估

27.培训中评估：作用①俣证按计划进行②反馈、调整③归纳教训，改善，发现新需求④有

助于科学解释培训实际效果内容①活动参与状况②内容监测③进度和中间效果评估④环境

监测评估⑤机构和培训人员监测评估

28.培训效果评估：作用①效果合理判断，理解与否到达目的和规定②提高变化与否直接来

自培训③有助于资金合理配置④客观评价培训者⑤提供GL者决策所需信息内容①目的到达

状况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者工作绩效评估

29.培训效果评估形式：①正式、非正式|②|建设性、总结性

30.培训效果评估环节：①祚出决定|：可行性分析、确定目的②随画划：选择评估人员、

选定评估对象、建立评估数据库、（硬数据：产出、质量、成本、时间）（软数据：工作习惯、

气氛、新技能、发展、满意度、积极性）选择评估形式、选择措施、确定方案及测试工具③

搜集整顿和分析糖|：趋中趋势分析法、离中-、有关-©项目成本收益分析倒的评估汇|

酮及时反馈评晒喇:培训GL、高管、受训者、受训者直接主管

31.培训效果四级评估：。坂应评估惘点咬:问卷调查、面谈观测、综合座谈、调查②

学习评估|学习效果:提问、角色饰演、笔试、口试、演讲、模拟练习、心得汇报、文章刊

登③|行为评估|行为变化:观测、主管、客户、同事评价④遮酗企业业绩影响

32.制定培训评估原则规定：①判断培训项目获得何种成果②对日勺评判，对日勺阐明成果好坏，

坚持SMATR原则，量化指标描述

33.设定评价原则重视指标与原则的：①情关性|：衡最培训成果原则与培训计划预定训练或

学习的目的之间日勺有关性②庖画：培训项目成效测试时，长则稳定程度③|辨别度|：受训者

获得成果能真正反应其.王④同行性|：采集其测量成果口勺『易支戈

34.提高评估原则有关度：①根据计划设定目的选择培训成果，尽量使一项培训所需提高的

某项技能与和成功完毕一项工作所需知识技能保持一职②评估中所采集到H勺培训成果信息，

与受训者在培训项目中实际获得成果尽量一致

35.原则干扰：评估效果时受到了额外原因II勺影响，使评估测量不到有关只是和技能

36.原则缺陷：评估效果时无法衡量培训目的中强调的培训成果

37.」培训成果评估：①认知成果卜测量对项目中强调的基本原理、程序、环节、措施、

方式或过程理解、熟悉和掌握程度（笔试、口试、工作调查、访谈）②肢能成程:评价对

强调的操作技巧、技术、技能及行为方式所到达的I水准（现场观测、抽样调查、专家评估）

③情感成果对态度、动机、行为等方面特性（调查问卷法、访谈、关注某小组、态度调

查）④惭效成果对个人或组织绩效产生的影响程度（现场观测、原始记录、记录日报）

⑤I投资网报率卜货币收益和培训成果的比较（预算、记录分析）

37.定性评估：在调查研究、理解实际状况基础上，根据经验和有关原则，做出评价。优：

简朴易行，综合性强，需要资料少，考虑较多原因，充足运用经验。缺：评价成果受评估者

主观原因、理论水平、实践经验影响很大；不一样评估者岗位、经历、信息、理论水平、实

践经验、主管见解不一-样，不一样判断。

38.定性评估措施：①祠卷调查|②师嗣③丽④颐|

39.定量评估：对培训作用大小、受训人员行为方式变化H勺程度及企业收益多少给出数据解

释。硬性指标

40.问卷调查法：用于对培训师、场地、教材等重要环芋的调查。匹配度、应用状况、偏爱

学习措施、态度®明确理解什么信息|②解丽阖:书讯、体现方式（开放式、封闭式）、内

容、问题形式（2选1,多选1）③|测试问卷|④怔式开展调查豳析资料，编写调查信息汇

41.访谈法：理解学员反应、有关性见解、应用程度、工作环境原因、感觉和态度、设置个

人发展勺、一致性、做准备①厢潼采集信息|②丽访谈方案叵丽④|全面实行恸芬桥

资料，编写调查信息汇报

42.内省法：乔治・凯利①雁备工作囱全面痛|③腓序计分瓶

43.笔试法：①确定培训目时②|起草测试题目：回忆型、识别型③|选择排列试目|④雁容丽

丽⑤|准备记分卡⑥|进行测脸|⑦|分析成果

①②®©©⑥⑦⑧⑨⑩

44.操作性测验：通过对实际操作过程H勺观测和评价来进行评估测验的措施，可应用真个培

训过程，高表面效度，能加强学习效果，鼓励应用培训内容，理解教学效果①|设计操作性

测验，起草评分方案囹对测验中要演出H勺动作进行规定③丽验进行原则化管回④尽量使

测验环境与工作环境相似⑤丽过程，依次只能湎二羽⑥师展衽务过程与最终产品挂钩历

编写阐明书恸预测样本

15.行为观测法：①|描述解释观测而到②幅上步进呢个分解为若干行为，分析和分类，明确

某类行为与目的关系|③|联络行为分类同记录被观测者实际工作行刃⑤|汇总观测成果，反馈

被-及主管

47.评估汇报撰写规定:①注意接受调查口勺受训者的代表性②组织时培训投入大量时间精力，

通过评估证明价值③综观整体效果，防止以偏概全④以圆熟方式论述消极方面⑤评估方案持

续1年以上，中期评估汇报⑥注意文字表述与修饰

48.评估汇报撰写环节：m：向没参与评估的人提供评估结论并做出解拜①导言：背景；

评估目的及性质；与否有过类似评估②概述评估实行的过程（措施论）③阐明评估成果④解

释、评论成果和提供参照意见⑤汇报提纲

绩效管理

1.效标：评价员工绩效的指标和原则，为实现组织HU勺，对个人或集体的绩效应当到达U勺水

平规定①将丽：个人特质②丽困③成就

2.绩效考核措施种类：①|行为导向型卜主观考核措施（排列法、选择排列法、成对比较法、

强制分派法、构造式论述法）客观-：关键事件法、强迫选择法（模和）、行为定位法、行为

观测法、加权选择量表法②|成果导向型|：目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、

成绩记录法、劳动定额法③g蚕］:图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法、评价

中心法

3.合成考核法：将几种较有效H勺绩效考核措施综合，进行考核①考核团体非员工，重视集体

凝聚力，立足团体合作精神培养②侧重点具有双重性，现实任务、潜能分析与开发③।表格现

实简朴便于填写阐明④三个评估等级：极好、满意、不满意

4.日清H结法：OEC,全方位对每人每天每事进行清理控制，做到日清日毕日清日高。根据

企业总体发展战略确认的方向和目日勺，在层层分解量化为详细目B勺日勺前提下，通过有效日勺整

体控制和员工自我控制，对企业和员工每一行为、活动进行精细量化监控和鼓励性管理H勺措

施。

5.日清日结法实行环节：①|设定目附:目『、J型计划（项目管理）、例行型计划（原则化作业

程序）、问题型计划②前③傍核与鼓励|：体现“客观、真实、公正、公平、公开”原则，

充足发挥薪酬奖励制发的“保障与鼓励”双重功能

6.海尔管理模式：①回：严格规定，严格管理（理画画：分工细，责任实蛔：持之以恒

7.海尔管理理念：一种关键市场不变的规律即“永远在变”法则.个原则①闭环原则：PDCA

②比较分析③不停优化

8.评价中心技术：0实物作业或套餐式练习|：决策能力、分析判断能力、授权技巧和应变

能力②|自主式讨论|：人际关系技巧、团体合作精神、领导能力、语言体现能力、个人魅力、

影响力③个人测验卜智力、人格、态度④I面谈评价卜波及个人职业生涯的）波及和发展，理

解成长背景、经验、学习经历、工作体现、未来期待、爱好及目口勺⑤悟理游戏|:方略思想、

筹划能力、组织能力、分析处理问题能力⑥I个人汇报卜特定管理题目，做陈说分析汇报，

体现能力、雄辩能力

9.分布误差：服从正态分布。①宽厚误差|（宽松误差）,负偏态分布、大多数优良：评价原

则过低；缓和关系，防止冲突，给下属过高评价；主观性很强的评价原则和措施；反复沟通;

护短；鼓励付出多，提高薪资待遇；鼓励员工；防止长期、消极影响；保护一贯优秀的骨干

缺陷不利于组织变革发展，形成狭隘的内部保护主义倾向、不利于增进个人绩效的改善和提

高，伤害业绩优秀者②|苛严误差|：（严格、偏紧误差）、正偏态分布：原则过高；惩罚不服

管理人；迫使有问题的员工辞职或为有计划的减员提供说服力根据：压缩提薪或奖励人员比

例；严格执行上级对优秀者H勺评估原则缺陷：组织气氛紧张；增长工作压力，松散士气、减

少工作满意度、不利于调动骨干积极性、积极性、发明性③菊脸•或中间趋势卜（居中趋

势）克服最佳措施：强迫分布法，将全体员工从优到劣一次排列，按各分数段的理论次数分

布予以评分

1（）.晕轮误差：晕轮效应、光环效应、晕圈错误改正措施：①建立严谨H勺工作记录制度②评

价原则要详细、详细、明确③对考核者合适培训，端正认识，提高技巧和技术水平

11.个人偏见：个人误差、个人偏误

12.优先和近期效应：最初、近来克眼是施：考核者掌握全面数据，事前注意理解有关资料,

事中、后掌握翔实数据资料，根据全面真实信息，根据绩效原则进行科学系统考核

13.自我中心效应：考核者安自己对原则口勺理解，或自认恰当的原则评价，偏离评价原则①

对比偏差②相似偏差

14.后继效应：记录效应，对上一考核期内考核成果记录对本期产生作用和影响。克服措施：

考核者一次只评价某首先，汇总

15.评价原则对考核成果影响：前者的科学性、系统性、精确程度，对考核措施即工具运用

和考核成果有重要影响和制约作用。评价原则不明确是影响考核成果H勺客观原因，上述六种

误差和偏误，为主观原因，

16.绩效考核体系设计内容：不一样对象范围的考核体系①|函演獭考核指标体系|：生产性

组织（生产数量、质量、工作方式、组织气氛）技术性组织、管理性组织、服务性组织（整

体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛）②任©：岗位横向分类：A按岗位实

际承担者的性质和特点,对岗位进行横向辨别：管理岗位、生产岗位两大类。按照工作职能、

劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类和小类。管理岗位归为生产管理类、经营管理类、

财务审计、科学管理、hrm、质最管理、物资管理、行政管理、综合管理；生产岗位细分为

基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位B按岗位在生产重的地位和作用,生产肉位、

技术岗位、管理岗位、服务岗位。在明确岗位工作类别、性质、特点状况下，从人员品质特

性规定、工作行为体现和产出成果三个方面,深入实际调杏研究，采集有关数据资料，找出

所有有关指标以及详细生产技术经济指标，评比筛选，建立个体绩效考核指标体系不一样性

质指标构成的考核体系①赢将画:反应和体现考核者品质特性的指标为主体构成的考

核体系，运用于招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考核②|由两函］：反应员工在劳

动过程中的行为体现的多种指标为主体构成的体系③工作成果圜:体现为某种实际的产出，

可衡量和评估

17.绩效考核体系设计原则：①|针对性原则⑵科学原则明确性原则

18.绩效考核体系设计措施：①|要素图示法|②|问卷调查法|③耳案研究法卜经典人物研究、经

典资料研究④画邀：个别面谈法、座谈讨论法⑤|经验总结法|⑥赖风暴法|：原则：任何

时候不批评他人想法；思想越激进越开放越好；强调产生想法的数量；鼓励他人改善想法

19.绩效考核体系设计程序：①|工作分析（岗位分析）卜内容、性质、所具有条件②倒画

丽③回行指标调整，确定指标体浜进行必要修改和调整

20.绩效考核体系设计原则：①|定量精确|：各指标的考核原则的起止水平映合理确定；个原

则含义、.互相差距应当明确合理，等距量表；等级档次数量要合适，3-9@|先进合理|：70-80%

③|突出特点|④麻颤戛

21.绩效考核体系设计种类：端合等级原则|②|分解提问原则

22.绩效考核评分措施：①|单一要素的计芬丽:自然数法（一种自然数或多种）、系数法

（函数法、常数法）②|多种要素综合计分法|：简朴相加、系数相乘法、连乘积法、比例系

数法

23.绩效考核原则量表:从试验心理学和测量学角度，按照测量水平不一样，考核量表可以分

为|等级量表|、|名称量表|、|等距量表|、|比率量表|为了保证绩效考核原则设计的科学性和有效

性，在使用上述任何一种量表时，都应当充足认识其性质、构造和特点，明确量表中“数字”

的性质，并根据绩效考核的对象和特点，以及绩效考核指标和原则的设计规定，对的地选择

确定合用的测量量表。

24.等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一种分类基础上或者说是在一种变量上对

事物进行分类，不过根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一种类别只具有序列性，因

而指派给每一类别E向数字就具有等级或序列的特:性，但不表达数与数之间H勺差距是相等欧I。

25.名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低H勺形式，在这里根据一般原则指派

给事物某一类别（特性）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义,

因此用此类数字表达的量表叫做类别量表或名称量表。

26.等跑量表除了具有类别和等级量表H勺性质外，它规定一定数量差距在整个量表的阶梯上

都是相似的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分口勺单

位是相等的，但没有绝对的零点。

27.比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一种比

率量表除具有类别、等级、等距量表的特性外，尚有•种只有实际意义的J绝对零点。

28.关键绩效指标KPI内涵:不仅特指绩效考核体系中处在关键和中心地位，举足轻重，能以

制约影响其他变量的考核指标，也代表绩效管理日勺实践活动中派生出口勺新的管理模式和管理

措施。

29.关键绩效指标法是检测并增进宏观战略执行效果的一种绩效考核措施，根据宏观战略目

口勺，层层分解，提出的具有可操作性的战术目的，并转化为若干考核指标，从事前、中、后

多维度，对组织和员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。

30.关键绩效指标关键:提取重要性和关键性指标。

31.KPI体系意义：①新型的鼓励约束机制，战略导向的牵引作用②层层分解、企业目的与

个人FI的结合，为实行企业战略规划口勺重要工具③强调对员工行为鼓励，调动全员积极性、

发明性、积极性

32.完整KPI和原则体系基本特点：①能集中体现团体和员工个人口勺工作产出，即所发明的I

价值②采用KPI和原则突出员工奉献率③明确界定关键性工作产出即增值指标的权重④可

以跟踪检查团体和个人的实际体现，以便对比分析

33.选择KPI原则：①|整体性|②丽耳③可测性忆同控性图关联性

34.工作产出原则：KPI根据工作产出设定①|增值产出囱客户导向⑶成果优先|④|设定权乖

35.平衡记分已根据企业组织的战略规定精神设计的指标体系，一种绩效管理工具，将企

业战略目的层层分解转化为多种详细H勺互相平衡的绩效考核指标体系，对这些指标H勺实现实

状况况进行不一样步段的考核，为企业战略FI的的完毕建立可靠的执行基础

36.平衡记分卡角度：①丽②博广|③|内部流程|④目立耳而

37.平衡记分卡关键问题：①|有效日勺企业绩丽祈|②微丽而

38.平衡记分卡基本概念：①|关键的战略管理与执行日勺工具囱先进的绩效测量工具醉砒

理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式规范化的管理制5EA6

38.提取关键绩效指标措施：①目日勺分解法（确定战略总目的与分目口勺：进行业务价值树H勺

决策分析；各项业务关键驱动原因分析②|关键分析法珍丽基准法|

39.提取关键绩效指标环节：①|运用客户关系图分析工作产出|长处可以用工作产出的方式将

个体与团体绩效与组织内外其他个体和团体联络起来，增强客户服务意识；清晰现实日体和

员工对组织H勺奉献率；直观，更全面深入分析掌握工作产出，不遗漏较大考核项目②丽|

设定绩效考核指曷:SMART,详细、可度量、可实现、现实的、有时限③|根据提取的关键指

标设定考核原则团审核关键绩效指标和原则|：科学、可行、可测、实用、精确性⑤质闲

ES

40.关键性指标类型：C［陋|：产量、销售量、利润，通过工作记录、记录报表、财务票据

获得②豳破损率、独特性、精确性，通过生产记录、上级评估、客户反馈获得③极不

成本、投资回报率④丽:供货及时性、周期、时间，通过上级评估或客户评估

41.KPI原则水平：①陋②迤③睡

42.KPI审核要点：①工作产出与否为最终产品|②修果与否具有可靠性和精确性|③I指标综合

与否可以解释80%以上工作日间④|可操作性恒店否预留可超越空间

43.一般主管KPI：①|下展员工的绩效管理状况及绩聂祈②丽片'氛和员工满意度

43.培训主管KPI：可制定与实行员工培训开发计划卜员工的竞争力有所提高；能到达学习

目的；提高管理人员胜任能力②师