电力有限公司人力资源管理诊断报告

锦州东港电力有限企业

人力资源管理诊疗机密2026/9/171电力有限公司人力资源管理诊断报告第1页目录薪酬激励考评培训人员配置职业生涯设计人力资源规划2026/9/172电力有限公司人力资源管理诊断报告第2页人力资源是企业发展主要资源之一物质资源资本资源人力资源企业发展能动性:经过调动其内在能动力发挥作用。

再生性:经过休息使其体力得到恢复。

高增值性:经过对其进行投资可为企业创造巨大价值可变性:经过培训等可提升其综合能力。

人力资源特殊性你能够将我全部资产拿走,但假如我能保留住现有人才,五年以后我就会东山再起。

通用汽车企业总裁

斯隆2026/9/173电力有限公司人力资源管理诊断报告第3页人力资源战略是企业发展战略和年度计划最主要组成部分,也是人力资源管理各项工作指导标准人力资源战略基本问题现在组织情况怎么样?组织目标是什么?怎样才能实现组织目标?我们现在做得怎样?我们该怎么做?

企业战略分解

人才战略定位与五年规划

人力资源战略宗旨、目标

人力资源战略支撑体系（组织、制度、经费等)人力资源战略实施方案2026/9/174电力有限公司人力资源管理诊断报告第4页不过,长久以来企业忽略人力资源开发与管理战略,人力资源管理还停留在人事管理阶段传统人事管理当代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动协议等简单事务性工作工作包括到从人力规划、招聘录用、奖酬、考评和职业生涯开发等全过程人事管理只是人事部门管理,忽略了高层经理人员与直线人员人事管理职责重视级别人力资源主要性日益凸现,全员参加人力资源管理重视贡献人力资源是一个主要稀缺资源,是企业获取竞争优势工具以责任为中心,心理契约,发展个性人力资源是一个成本消耗,人事管理任务是控制这种成本以权力为中心,规范和制约,压仰个性内容管理方式理念2026/9/175电力有限公司人力资源管理诊断报告第5页而且,战略性工作投入不足,事务性工作占据人力资源部门过多精力基本缺乏投入不足或效果不好现在主要工作人力资源规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考评社会保险人事档案劳动协议管理工资奖金管理职称和组织管理战略性工作投入不足,人力资源管理关键功效得不到发挥,难以参加高层管理,成为高层管理者决议参谋事务性工作,占据大量时间和精力人力资源战略2026/9/176电力有限公司人力资源管理诊断报告第6页造成人力资源管理缺乏系统性规范化运作,也影响了企业人力资源管理效果吸引优异人才保留优异人才发展优异人才长久不

招聘新员工,企业新鲜活力不够,新思想新观念无法导入,而且造成人才断档在职培训少且缺乏针对性,没有形成规范化运作工作制度薪酬政策不合理,形不成动态激励,造组员工不公平感,满意度低组织及岗位设计不明晰,指挥命令系统不清楚招聘薪酬与激励岗位设计分析培训与发展考评流于形式,考评牵引指导效果不足2026/9/177电力有限公司人力资源管理诊断报告第7页问题与不足同时,还未系统制订人力资源规划,这是造成复合型高层管理人才不足主要原因之一人力资源规划:是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量人力，以实现该组织目标而拟订一套办法，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中相互匹配。

考虑原因:企业发展目标人力资源代谢和替换组织结构改变不清楚未来人力资源供给怎样?缺乏对未来人力资源需求分析怎样?没有系统思索怎样处理人力需求净差?不知是否有足够员工?不知是否合理利用了现有员工?没有有效提升员工知识、技能和态度问卷：企业当前最需要人才类型?高级经营管理人才专业技术人才一线技术工人生产管理人才其它2026/9/178电力有限公司人力资源管理诊断报告第8页人力资源规划功效缺失造成人才断层与人才流失并存,影响企业市场竞争力企业未来发展要求:不停引进技术人才、充实经营管理人员力量企业所需高级管理人才紧缺,市场供给不足激烈市场竞争实质是人才竞争同行引进优异人力资源,进行人才争夺中坚力量培养不力,缺乏人才梯队高级人才,出现断档人才引进不够,供培养后备力量不足部分人缺乏知识更新、学习及技能培训提升2026/9/179电力有限公司人力资源管理诊断报告第9页目录薪酬激励考评培训人员配置职业生涯设计人力资源规划2026/9/1710电力有限公司人力资源管理诊断报告第10页49.6%员工认为，以企业当前情况，企业变革应该先从工资福利与考评体系入手，94.5%员工认为收入提升可调开工作主动性问：您认为您认为企业变革应从哪里入手?问：您认为哪种方式能够更加好地提升您工作主动性?资料起源:员工调查问卷2026/9/1711电力有限公司人力资源管理诊断报告第11页企业当前采取岗位工资制（一)工资结构结构百分比详细内容岗位工资35.6%依据员工所在岗位底劳动责任轻重、技能要求高低、劳动强度大小和劳动条件好坏确定岗级，主要表示岗位差异。共分20个岗级，级差为50或100元年功工资9.4%依据员工工作年限确定，表示员工劳动积累差异。共分七个标准，5年段一个标准，最低起点为4元，最高起点为16元，年段差为2元补助工资5.2%为简化各种补助、津贴发放手续，将国家要求列入工资总额政策性补助纳入补助工资，执行标准为100元/人月奖励工资49.8%分承包奖、单项奖、公共系统大修奖、生产系统大小修奖四类奖金。人力资源部核实各单位奖金总额，一次性发给各二级单位，二级单位再依据员工贡献大小分配到个人，企业做总体监控资料起源:企业文件2026/9/1712电力有限公司人力资源管理诊断报告第12页岗位工资归级标准表（二)级别金额（元）待岗试岗普通岗位中级管理岗高级管理岗11700216003150041400513006120071100810009950109001185012800137501470015650166001755018500194002030050元100元100元2026/9/1713电力有限公司人力资源管理诊断报告第13页在工资收入年年有所增加情况下，却仍有84.9%员工对收入不满意年份人均年收入（元）综合奖基数(元)19982807010019993023230028373（退养）42030926420上六个月14700（六个月收入）420问：您工作与付出相比，您对当前收入满意吗?访谈：合资时承诺3年工资增加30%，不过，仅仅在99年上调了20%，没有完全兑现。

资料起源:员工访谈、调查问卷、企业文件2026/9/1714电力有限公司人力资源管理诊断报告第14页究其原因,关键是企业薪酬体系违反了四个公平性标准外部公平性外部公平性是指企业员工所取得酬劳比得上其它企业完成类似工作员工酬劳。内部公平性内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作相对价值来支付酬劳。这就要对员工所做工作进行评价。自我公平性自我公平性是指仅依据员工诸如业绩水平和资历等个人原因对同一家企业完成类似工作员工进行支付。过程公平性过程公平性是指在制订薪酬时,要了解员工对薪酬期望和福利偏好,让员工知道工资结构与发放方法等,取得员工对薪酬制度了解,增加满意度2026/9/1715电力有限公司人力资源管理诊断报告第15页外部不公平:企业薪酬水平即使在锦州地域有一定竞争优势，在同行业中却处于中下游水平，员工对此很不满锦州人均收入最低生活保障：270元/月人均收入：6088元/年（统计数据）同行业人均收入水平华能：5-6万元/年辽宁电力：4万元/年铁岭：3.8万－4万元/年元宝山：4万元多/年锦州东港电力人均收入水平锦州：主业3万元/年左右多经：2.1万元/年问：与同行业外单位同学和朋友相比，您对当前收入水平满意吗?问：与当地域其它行业同学和朋友相比，您对当前收入水平满意吗?资料起源:内部访谈、外部资料2026/9/1716电力有限公司人力资源管理诊断报告第16页内部不公平:薪酬高低与岗位不匹配，薪酬发放向主要岗位倾斜不够单位奖金收入（元）劳人部11022经营计划部11522财务部10470保武部10419培训中心10900政工部12087各单位人均年度奖金收入比较财务部主要性应大于保卫武装部,不过在奖金分配中没有表达出来75%员工认为薪酬高低和岗位不匹配资料起源:调查问卷、企业文件2026/9/1717电力有限公司人力资源管理诊断报告第17页中层以上干部实施年薪制违反了年薪制基本应用标准,弱化了年薪制应有激励功效

年薪制基本标准：把企业经营者收入和企业普通员工收入区分开来，吸引、激励和留住用人单位必需人才，调感人主动性，激发人员活力实施对象：经营者年薪制实施对象包含：含有法人资格企业厂长和经理、企业制董事长和总经理、对企业经营绩效影响较大员工群（占员工总数5%左右)组成：年薪制应该按岗位来设计，普通由基本年薪和风险收入组成。其中，基本年薪普通不跟经营者实际经营业绩挂钩；绩效收入完全依据经营者业绩，按照一定百分比提取作用：依靠激励和约束相互制衡机制，把经营者责任和利益、结果和所得紧密结合起来，以保护出资者利益，促进企业发展实施环境：要以当代企业制度为基本运行条件，加强经营者年薪制综合配套改革；要有科学外在评定机制，并尽可能采取与国际接轨考评伎俩；改进完善考评方法，把经营者收入分配与落实经营目标责任制结合起来；加强对经营者年底审计，坚持先考评后兑现标准2026/9/1718电力有限公司人力资源管理诊断报告第18页在实际操作中还存在一系列详细问题实施范围：企业副总、董事会秘书以及二级单位正副领导数额：依据岗位不一样要素，完成工作任务难易程度、负责工作责任大小、所处工作环境好坏和负担工作量多少确定，突出主要生产、经营岗位，适度拉开正副职年薪差距结构：年薪总额=基本年薪+绩效年薪，各占50%考评与发放：由分管副总、工会主席、党委书记、总经理进行考评，基本年薪按月发放，风险年薪在年底考评后发放其它：年底完不成经营指标干部自动辞职资料起源:企业文件年薪制实施范围太大,弱化了其激励效果中高层年薪结构百分比一样,没有区分出风险高低工会主席和党委书记不宜作为考评主体干部已经每个月预交了风险抵押金,再以辞职作为处罚有失妥当现行制度问题2026/9/1719电力有限公司人力资源管理诊断报告第19页自我不公平:贡献与酬劳不成百分比，技术人员和现场员工收入偏低82.5％员工认为企业酬劳与贡献不成百分比您认为以下人员收入水平怎样?资料起源:调查问卷2026/9/1720电力有限公司人力资源管理诊断报告第20页过程不公平:企业薪酬制度制订缺乏与员工沟通1、员工参加尤其是在制订工资分配制度过程中应广泛征求员工意见，搜集员工反馈，力图使制度得到员工了解2、实施过程中注意与员工沟通与交流3.制度不是一成不变，应不停修改和完善，以适应企业改变，增加员工对薪酬制度满意程度问：您认为企业人事管理制度完善吗?资料起源:员工访谈、调查问卷确保过程公平需要52%员工认为人事制度不够完善，19%员工认为很不完善，其原因就在于制度制订时缺乏员工参加2026/9/1721电力有限公司人力资源管理诊断报告第21页奖金采取二次分配方法,部分部门在发放时采取平均发放、不透明发放等方法,弱化了奖金激励功效奖金分配实施二级分配,由人力资源部一次性发给二级单位二级单位自行制订奖金分配方案二级单位考评到班组,由班组依据员工贡献大小自行分配有些一线班组和职能部门发放奖金比较随意,搞平均发放或不透明发放年底大块奖与考评不挂钩,平均发放奖金发放现实状况因为员工追求过程公平性，所以平均或不透明发放奖金结果是奖金激励功效下降和员工不满增加企业对奖金实施总额承包，这种"以包代管”方式会使奖金分配失去监控，造成负面影响结果2026/9/1722电力有限公司人力资源管理诊断报告第22页另外,企业当前主要靠奖金来必定员工工作表现,激励伎俩单一晋升工资级别:勉励员工学习技术主动性升职:赋予其更多机会和责任，满足成就感提供深造机会:挖掘员工潜力，为其打造个人成功良好空间奖励企业股份:勉励员工把个人利益和企业利益结合起来，并留住适当人才奖励度假:勉励工作和生活协调安排精神和物质奖励:让员工感受关注，产生归属感奖金:直接必定员工在当期工作中表现，时效性强，激励显著激励伎俩当前,企业没有实施员工岗位晋级制度企业晋升渠道单一,全部员工都往管理岗位一条通道上发展因为对员工职业生涯缺乏规划,提供深造机会不多精神和物质奖励较少奖金分配中存在一些问题,一部分员工认为奖金分配不是很合理现实状况企业当前主要激励方式2026/9/1723电力有限公司人力资源管理诊断报告第23页问卷反馈:奖金、晋级、升职、提供深造机会、奖励企业股份等也是比较有效激励伎俩资料起源:调查问卷您认为以下哪些激励伎俩比较有效?2026/9/1724电力有限公司人力资源管理诊断报告第24页目录薪酬激励考评培训人员配置职业生涯设计人力资源规划2026/9/1725电力有限公司人力资源管理诊断报告第25页考评目标是使员工绩效得到真实评价,然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感并改进工作人力资源综合激励理论模型绩效考评准确是否是员工满意度原因之一个人能力素质外在奖赏内在奖赏对绩效有效激励伎俩,是促进满意度另一主要原因感觉到公平奖赏满意感工作绩效员工努力2026/9/1726电力有限公司人力资源管理诊断报告第26页锦州东港当前考评体系—月考评考评指标考评程序考评目标考评人周期现场部门职能部门二级单位员工安全、生产、经济指标、工程、劳动纪律、培训、费用等考评部门－经营计划部－经营副总师－副总经理－党委书记－总经理发奖金班组长月班组长安全、生产、经济指标、工程、劳动纪律、培训、费用等发奖金分管领导月中层安全、生产、经济指标、工程、干部管理、劳动纪律、培训、费用、综合治理等考评部门－经营计划部－企业主管领导确保经营目标实现、奖励、末位淘汰签包人月经营层评定董事会年注:企业采取分级考评制度，企业考评到各二级单位，二级单位考评到个人2026/9/1727电力有限公司人力资源管理诊断报告第27页中层干部考评考评内容考评程序考评周期考评人考评目标日常考评以《中层干部考评标准》为依据，对中层干部推行职责、完成经营生产指标、执行规章制度、恪守纪律等方面情况进行考评副总以上领导、各职能部门和二级单位对中层干部考评，填写《中层干部考评通知单》，政工部汇总、归档，并按要求折算成对应分数月政治工作部考评中层干部日常工作、学习、生活等方面情况年底考评对中层干部从德、能、勤、廉、绩等五个方面进行考评由被考评人向所在单位员工进行整年述职－政工部下发《中层干部考评测评表》－被考评人直接上下级对其打分－政工部汇总算分年全方位考评干部德、能、勤、绩等方面情况考评目标过于社会化,没有紧紧围绕企业发展缺乏反馈与面谈2026/9/1728电力有限公司人力资源管理诊断报告第28页企业考评体系不健全,考评部分功效丧失考评功效结果应用问题现实状况激励功效绩效薪酬为员工加薪提供依据职位调整为员工晋升、降职、末尾淘汰提供依据职业生涯发展使员工认识到自己不足，明确今后努力方向针对员工不足开展针对性培训工作改进发觉组织中存在问题确保员工工作努力方向与组织发展目标相一致薪酬没有完全表示个人努力晋升不是基于能力考评干部考评流于形式，没有真正实现“末位淘汰”干部提拔过程不透明职能部门员工考评指标含糊考评不公平，在操作中有很多人为原因没有经过考评发觉员工优点和缺点，并针对性地制订员工地个人职业发展规划没有工作过程中针对考评期目标指导缺乏考评期末反馈、指导，考评成绩应用太慢，使其激励效果降低沟通功效评价功效2026/9/1729电力有限公司人力资源管理诊断报告第29页员工普遍对考评不满,半数员工认为考评方法只能部分反应工作业绩,考评指标不合理问：您以为企业当前考评方法能否反应您业绩?问：您以为企业对您考评指标合理吗?资料起源:调查问卷生产部门考评力度较大,指标量化百分比也较大,但因为缺乏监控,发放不是很合理职能部门考评流于形式,奖金处于平均发放状态2026/9/1730电力有限公司人力资源管理诊断报告第30页主要原因是考评指标设计违反了四项基本标准绩效指标四个特征反应了绩效指标制订标准:以企业战略为出发点与组织结构相适应全方面反应工作关键步骤在部门和岗位能够控制范围内与组织目标一致性与组织结构依存性完整性可控性2026/9/1731电力有限公司人力资源管理诊断报告第31页一致性标准:考评指标大部分是部门导向，使得部门只重视本部门指标完成情况，而忽略了过程配合和企业整体目标分解企业目标、制订各单位绩效考评指标时,必须综合考虑企业整体目标,使各部门指标和企业整体目标保持一致部门之间应该相互配合,为了企业整体绩效而共同努力企业考评物资供给部库存占用量这一指标。物资部为了部门指标,努力压低库存企业考评各生产单位生产计划完成情况这一指标。各生产单位为了生产不受缺件影响,多报、早报需用计划、增加二级库和小库库存量协作单位之间各自为本单位指标努力,而忽略了部门之间相互协调和相互支持,会增加无须要摩擦,损害企业整体绩效2026/9/1732电力有限公司人力资源管理诊断报告第32页依存性标准:考评指标与内外环境和组织结构改变结合不亲密考评主体考评内容生产技术部负责与生产、技术监督相关指标考评汇总工作安全监察部负责各单位安全指标考评经营计划部负责经营生产计划综合管理和考评总经理办公室负责对与行政效能、MIS应用、档案管理等相关工作考评财务部负责对承包费用指标考评物资供给部负责物资计划、二级库管理检验考评保卫部负责各单位消防管理、治安防盗、综合治理等指标考评培训管理部负责各单位培训工作检验考评政治工作部负责党团活动、精神文明建设、反腐倡廉、纪审监察、员工队伍稳定、上访举报等相关指标、工作检验考评；负责中层干部考评人力资源部负责各单位劳动纪律、奖金使用、员工主动性调动、人力资源合理调配、竞争上岗等工作检验工会负责各单位参加工会组织活动、送温暖工程、保护员工正当权益等工作考评企业内外部环境改变以后，组织战略、目标和组织结构都要做出对应调整，与之相适应，企业绩效指标也应随之而改变;必须经过定时审核来确保指标有效性和适用性

在当前情况下,能够省去不考评内容2026/9/1733电力有限公司人力资源管理诊断报告第33页完整性标准:考评指标不完整，无法全方面反应员工对企业贡献考核体系能力考评个人绩效指标绩效考评周围绩效指标管理绩效指标工作态度考评普通职能部门管理人员考评体系问：您以为企业当前对您考评内容全方面吗?资料起源:调查问卷以不完整考评指标考评员工工作,无法全方面反应员工全部绩效,影响员工满意度久而久之,未被反应部分受到重视就会越来越少,甚至于被忽略掉会使员工采取那些更有利于改进局部指标行动而放弃追求整体最优部分

部分缺失

部分缺失

2026/9/1734电力有限公司人力资源管理诊断报告第34页可控性:以不可控经济指标作为考评指标，没有做到与企业长短期利益结合，不够科学和全方面整体经济大环境,对部门和员工个人工作绩效影响都是不容忽略

不可控原因对绩效指标信息含有歪曲作用,以至于极难将个人努力作用和外在原因影响区分开来,公平合理地反应出员工贡献企业三大考评指标发电量60亿发电计划基本由辽宁省电力企业和省计委决定标煤单价259元/吨受煤炭市场行情影响很大利润2.1亿单纯追求利润，有可能影响设备维修投入，影响企业长久发展2026/9/1735电力有限公司人力资源管理诊断报告第35页考评程序繁杂，月考评审批由很多领导签字，使考评步骤人为增多，都"负责”结果是都不负责考评主体生产技术部经营计划部经营副总工生产、检修副总工生产副总经理党委书记总经理人力资源部综合指标指标考评编制审核汇总审核审定审定同意编制会审审核汇总审定审定同意下发兑现奖金审批程序过长,增加无须要步骤2026/9/1736电力有限公司人力资源管理诊断报告第36页同时,考评主体多,指标庞杂,造成考评重点不突出考评主体考评内容生产技术部负责与生产、技术监督相关指标考评汇总工作安全监察部负责各单位安全指标考评经营计划部负责经营生产计划综合管理和考评总经理办公室负责对与行政效能、MIS应用、档案管理等相关工作考评财务部负责对承包费用指标考评物资供给部负责物资计划、二级库管理检验考评保卫部负责各单位消防管理、治安防盗、综合治理等指标考评培训管理部负责各单位培训工作检验考评政治工作部负责党团活动、精神文明建设、反腐倡廉、纪审监察、员工队伍稳定、上访举报等相关指标、工作检验考评；负责中层干部考评人力资源部负责各单位劳动纪律、奖金使用、员工主动性调动、人力资源合理调配、竞争上岗等工作检验工会负责各单位参加工会组织活动、送温暖工程、保护员工正当权益等工作考评当前依此作为考评依据内容虽要求考评,但实际并没有考评内容能够省略不考评内容企业当前有十一个考评主体，若干项考评指标，从生产、安全到治安、思想工作、廉政建设，似乎面面俱到，实际上却弱化了重点指标，造成考评工作比较繁重，考评重点不突出;考评单位也疲于应付，降低了考评严厉性2026/9/1737电力有限公司人力资源管理诊断报告第37页另外，"负激励”考评指标较多，轻易使员工对考评产生逆反心理，不利于工作水平提升和创新部门考评指标不发生人身轻伤及其它责任事故，发生一次扣300元严格控制员工总数，实现负增加，完不成考评全部承包奖结合企业实际，完成"五定”工作，完不成考评全部承包奖按国家要求及时办理员工退休，完不成扣300元抓好员工培训，落实培训计划，不落实扣100元旅差费、小车费、文具费、劳务费、工资等超额全部考评指标承包全是扣奖项、综合奖人均按基数发放,扣钱流入工资总额奖金管理方法宏观调控分级、动态管理二级单位奖金总额承包与各项经济指标挂钩,考评扣奖资料起源:员工访谈、企业承包责任书2026/9/1738电力有限公司人力资源管理诊断报告第38页员工缺乏考评全程参加,考评反馈步骤缺失,不利于工作业绩改进和工作能力提升考评是为了改进工作管理者是业绩改进和提升推进者,而不但仅是员工业绩和能力评定者绩效考评效果,不在于考评方法,而在于实施过程没有反馈考评等于没考评确定绩效评价目标绩效评价面谈制订绩效改进计划绩效改进指导工作绩效评价实施设计评价体系建立工作期望绩效评价程序问题企业在对各单位下考评指标时,没有各被考评单位共同参加,考评指标是在往年数据基础上核定即使干部考评经常进行,但考评结果并不反馈,被考评者不知结果,无法利用考评结果改进工作2026/9/1739电力有限公司人力资源管理诊断报告第39页考评结果与员工晋升、培训联络不够亲密,没有真正起到激发工作热情、提升工作绩效作用您认为工作绩效对晋升有影响吗?留住员工不是把他们腿绑在椅子上，而是经过考评与培训，为他们插上腾飞翅膀!资料起源:调查问卷考评是为了发觉不足经过正确指导，强化下属已经有正确行为;克服在考评中发觉低效率行为经过对考评结果合理利用，营造一个激励员工奋发向上主动心理环境，为晋升等人事调整提供可靠决议依据针对员工不足进行培训，为员工职业生涯发展提供公平机会，使他们一直保持不停发展能力2026/9/1740电力有限公司人力资源管理诊断报告第40页目录薪酬激励考评培训人员配置职业生涯设计人力资源规划2026/9/1741电力有限公司人力资源管理诊断报告第41页企业培训体系分为两部分:培训部培训与班组培训，二者培训内容主要集中在技术培训方面培训中心培训班组培训培训内容岗位培训、企业知识培训、素质培训、专业培训、对外工程项目培训、管理人员培训及高新技术培训岗位招聘、调动及考评等考试创办技术服务等培训班、补习班，并按成绩发放结业证书岗前培训、技术讲课、考问答解、技术问答、反事故演练培训人专职培训讲师，外请教授教授兼职培训专工、班组培训员培训对象企业全体员工班组员工培训频率整年专业培训1次/月技术问答、考问讲解4课时/月技术讲课不定时管理人员培训1次/月反事故演练（运行班组）2次反事故演练（企业）随机技术竞赛、知识竞赛1次/季度技术考试随机岗位培训资料起源:年培训工作计划主要是技术培训2026/9/1742电力有限公司人力资源管理诊断报告第42页员工思想转变需要强有力文化宣传和教育,而企业当前在这方面缺乏系统培训和影响企业文化培训能够增强员工对企业认同感和凝聚力,起到软激励作用。

您参加过哪些培训?2026/9/1743电力有限公司人力资源管理诊断报告第43页问卷反馈:我们过去培训工作是卓有成效，而且当前员工对于管理知识、专业知识培训仍有较大需求您认为培训效果管理知识与技能专业知识岗位知识企业文化特殊技能学历职称其它职能部门人员最希望接收培训专业知识管理知识与技能特殊技能岗位知识企业文化学历职称其它生产部门人员最希望接收培训2026/9/1744电力有限公司人力资源管理诊断报告第44页要满足员工需求，并使培训在企业发展中发挥更大作用，必须处理三大问题。

第一:加强师资设备力量现有培训内容教师力量现有设备焊训37.5％培训教师含有高级工资格600M²焊训基地，焊工间3个，焊位12个，压力机1台，电焊机12台钳训190M²钳训基地，钳位32个汽机检修电气检修燃料检修汽机运行仿真机一台锅炉运行电气运行干部培训小结:现有师资与设备力量基本能够满足技术培训与部分特殊技术培训需求，但在管理培训上我们力量仍显不足，开展管理培训内容也稍现贫乏。所以，首先应首先发掘内部培训力量，聘请企业部分领导为兼职培训师，另首先也应该加强与外部学校、咨询企业教授教授们联络，用活外部人才，共同满足管理培训需求。

2026/9/1745电力有限公司人力资源管理诊断报告第45页第二:使完善并衔接各个培训步骤，成之能够自我改进、自我发展闭环培训系统培训中心班组制订计划实施计划调整计划效果考评结果反馈培训改进制订计划制订计划实施培训计划调整意见反馈改进实施培训计划调整效果考评奖惩改进效果考评培训中心此三个步骤缺失只有培训系统完整,培训工作才能经过自我发展,不停提升2026/9/1746电力有限公司人力资源管理诊断报告第46页第三:培训应该与人力资源其它职能紧密结合人力资源规划人员配置考评激励职业生涯人力资源规划外部招聘人员配置绩效考评激励职业生涯确定人员净需求内部培训新员工培训培训薪酬其它激励方式培训晋升降级转岗其它仅有这部分培训是我们当前做了使新员工了解企业历史、现实状况、文化和岗位职责与操作流程深造:培训作为一个激励方式，满足员工个人发展要求经过培训提升员工个人能力,为个人发展奠定基础2026/9/1747电力有限公司人力资源管理诊断报告第47页目录薪酬激励考评培训人员配置职业生涯设计人力资源规划2026/9/1748电力有限公司人力资源管理诊断报告第48页大部分员工对当前岗位满意,但他们也认可企业人员配置仍存在一些问题您认为当前工作:大部分员工认为自己岗位配置合理因人设岗部分岗位冗员部分岗位人员能力达不到要求部分岗位缺人部分岗位人员能力超出要求当前人员配置问题:2026/9/1749电力有限公司人力资源管理诊断报告第49页从年企业定员测量表能够看出,90％以上单位处于冗员状态单位定员实际人数冗员率总经办262911.5％人力资源部7814.3％财务部91011.1％经营计划部10100生产技术部41447.3％安全监察部76－14.3％政治工作部8912.5％培训管理部101660％工会36100％物资供给部405230％燃料供给部91233.3％燃料质检中心66683.0％单位定员实际人数冗员率发电分厂5045070.5％燃料分厂2832861.1％除灰分厂1201221.7％化学分厂1031092.9％供水分厂68714.4％通信分厂42469.5％汽机分厂1731814.6％锅炉分厂1681754.2％电气分厂1491551.1％热工分厂87889.8％修配分厂51564.8％修缮分厂63664.8％总计204721324.2％资料起源:年企业定员测量表以上判断均假设定员匡算正确职能部门冗员问题比生产部门严重2026/9/1750电力有限公司人力资源管理诊断报告第50页人员年纪结构不合理,缺乏不一样年纪段人员贮备,上下级年纪相差不大,严重影响下级上升空间人员平均年纪学历结构专业人员（持有职称人员）百分比大学及以上中专技校、高中及以下副总工及以上管理人员45.2100％100％中层管理人员42.680.9％14.7％4.4％86.8％普通管理人员38.258.2％8.4％33.4％47.8％技术人员专工（41人）40.576.9％3.8％100％值长（16人）36.487.5％12.5％100％运行班组全体33.226.1％11.4％62.4％17.0％检修班长及技术员（193人）39.346.6％15.5％37.9％资料起源:0305人员结构表部分中层管理人员及普通管理人员学历水平较低运行班组专业人员百分比太低专工普通由技术员晋升而来,值长普通由主值、司炉、司机晋升而来,当前这上下层间年纪差异不大,严重影响了下层上升空间,同时造成竞争过于激烈晋升方向2026/9/1751电力有限公司人力资源管理诊断报告第51页从99年开始,企业内部人员流动以晋升为主,降级百分比极少,轮岗、竞聘仅在小范围内进行类别人数说明纵向流动晋升>80基本以党内职务晋升为主降级<10横向流动调动现有管理人员大部分是从现场调上来轮岗当前轮岗仅在燃料分厂内部小范围进行竞聘228其中包括主业有28人横向流动必须建立在工作不会被中止基础上。经过系统培训，转岗员工能够到达新岗位能力要求。例:经营计划部成立早期，曾出现员工不能适应岗位要求现象。究其原因，一是在选拔员工时没有充分考虑新岗位职责要求，二是岗前培训工作不到位资料起源:1999－年人员降低情况1999－年人员竞聘情况例：年考评上岗考评频率：每年3－4次待岗依据：定员编制和考评成绩人员范围：企业所属各二级单位在职员工（不包含中层及以上管理人员)考评结果应用：确定上岗人员和待岗人员小结:企业即使采取了一些促进内部流动办法，但基本都在很小范围内进行，而且包括人员以普通管理人员和普通工人为主。年曾经提出过干部末位淘汰制，但因为种种原因也不了了之。所以，企业并没有采取真正有效内部流动办法激活员工主动性，部门间协调与合作也并没有得到提升2026/9/1752电力有限公司人力资源管理诊断报告第52页从95年开始,企业人员基本是净流出,没有一个新人进入类别人数退休134自然减员26调出104开除5买断58辞职4退养561待岗20总计912资料起源:1999－年人员降低情况带来新思想、新观念激活内部员工推进改革进程技术知识更新新鲜血液流入能够带来:19990－人员流出类别及人数小结:企业深入发展人力资源需求大部分可在企业内部处理，不过外来人员作用仍是不可替换，而且部分特殊人员比如复合型管理人员、特殊专业技术人员往往不是经过内部培训就能得到2026/9/1753电力有限公司人力资源管理诊断报告第53页领导更迭造成政策频繁变更,员工反响较大买断制度待岗制度年12月年2月在企业工作10年及以上可一次性赔偿6万元,最低3万元,本企业工龄不满10年每降低一年降低3000元员工待岗：指员工没有到达国家要求法定退休年纪时，因没有工作岗位而放假待岗，在此期间保留其企业在册员工身份，享受企业发给生活费生活费标准：待岗员工月生活费＝（待岗前本人月岗位工资＋月工龄工资＋月补助系数)×系数。男、女45岁及以上为85％；女40－44岁之间为75％；男40－44岁之间岁为65％；男、女40岁以下为50％退养＋待岗买断制度年6月年7月对未满足应退和自退条件距法定退休年纪15周年以上人员采取退养与买断相结合方式进行生活费标准＝（岗位工资＋工龄工资＋补助工资)×70％

×17×30％退养赔偿费为48000元/人员工买断工龄赔偿标准最高为6万元,最低为4万元。工龄在10年以上赔偿标准为6万元,工龄不满10年每降低一年降低元退养制度年5月退养是指员工没有到达国家要求法定退休年纪而提前退出企业工作岗位，保留其在职员工身份，享受企业发给生活费而休养人员生活费标准：退养员工月生活费＝（退养当月本人岗位工资＋工龄工资＋补助工资)×80％一次性生活补助费：500元/月/人×实际退养月数，一次性发放针对对象类似,不过赔偿数额相差可达数万元没有充分考虑员工历史贡献,基本实施一刀切,本企业工龄长员工与短员工相差不大2026/9/1754电力有限公司人力资源管理诊断报告第54页目录薪酬激励考评培训人员配置职业生涯设计人力资源规划2026/9/1755电力有限公司人力资源管理诊断报告第55页由技术岗位向管理岗位晋升是现场员工进入中层唯一通道班员班长分厂专工副厂长技术员安全员专工班员主值、司炉、司机班长副厂长技术员专工运行人员晋升通道检修人员晋升通道＋3年以上＋3年以上＋3年以上＋3年以上＋5年以上＋3年以上＋3年以上＋3年以上技术岗位技术岗位管