建筑工程成本控制手册

建筑工程成本控制手册

——含材料/人工/机械费用分析与控制实务

标签：成本控制·材料费·人工费·机械费·动态监控·成本核算

编制日期：2026年9月18日

使用说明

本手册以《建设工程工程量清单计价标准》GB/T50500-2024、《建设工程项目管理规范》GB/T50326、

《企业会计准则第15号——建造合同》等现行标准和规范为主要依据编制，系统梳理了建筑工程成本控制的组

织体系、预测方法、材料/人工/机械三大费用要素的控制要点、动态监控方法、核算分析与考核奖惩。文中所有

以【】标注的内容为待填写项，正式使用时请替换为本项目实际信息。示例中的单位名称、人员姓名、金额数据

均为虚拟信息，仅用于说明填写方法。

目录

第一章成本控制体系与职责分工第十二章成本控制常见问题与对策

第二章成本预测与目标成本制定附录一目标成本测算表模板

第三章成本计划编制方法附录二材料费用分析表模板

第四章材料费用控制附录三人工费用分析表模板

第五章人工费用控制附录四机械费用分析表模板

第六章机械费用控制附录五成本动态监控表模板

第七章措施费与现场管理费控制附录六成本偏差分析表模板

第八章成本动态监控与偏差分析附录七成本核算汇总表模板

第九章工程变更与签证管理附录八成本控制责任状模板

第十章成本核算与竣工结算附录九成本控制常用指标速查表

第十一章成本考核与奖惩附录十成本控制检查清单

第一章成本控制体系与职责分工

1.1成本控制的四个阶段

建筑工程成本控制不是竣工后算总账，而是贯穿投标、施工准备、施工实施、竣工结算的全过程。每个阶段都有明

确的控制目标和手段，前一阶段的工作质量直接决定后一阶段的控制空间。

阶段阶段名称控制目标核心控制手段

第一阶投标报价阶段确定合理的投标报价，为准确测算成本底线；分析招标文件中的风险条款；合理确定让利

段中标后成本控制留出空间幅度；对暂估价项目、措施项目进行单独测算。

第二阶施工准备阶段确定目标成本，编制成本编制目标成本测算表；编制成本计划；签订成本控制责任状；确

段计划，分解成本责任定分包和采购方案。

第三阶施工实施阶段将实际成本控制在目标成材料用量和价格控制；人工效率和工资控制；机械台班和租赁费

段本范围内控制；月度成本核算；偏差分析和纠偏。

第四阶竣工结算阶段足额收回工程款，锁定最及时办理结算；核对变更签证；清理分包和材料欠款；编制成本

段终成本，总结经验分析报告；建立成本数据库。

1.2成本控制组织与职责

岗位成本控制职责

项目经理项目成本控制第一责任人，对项目成本目标负总责；审批目标成本和成本计划；主持月度成本分析会；审

批重大成本支出；组织成本考核和奖惩。

项目商务经理负责目标成本测算；编制成本计划；组织成本核算；办理工程变更和签证；编制月度成本报告；参与分包

（预算员）和采购合同评审。

岗位成本控制职责

项目技术负责人负责施工方案的技术经济比选；优化施工方案降低措施费；审核材料计划用量；组织技术交底时明确成本

控制要求。

施工员负责所管辖区域的材料使用控制；监督人工效率；控制零星用工；及时发现和报告浪费现象。

材料员负责材料采购价格控制；组织材料进场验收和保管；建立材料收发台账；控制材料库存；负责材料损耗率

的统计分析。

机械管理员负责机械设备选型；控制机械台班用量；组织机械维修保养；记录机械使用台账；控制机械租赁费用。

财务人员负责成本费用的归集和核算；审核成本支出；编制成本报表；监控资金流；参与成本分析。

班组长组织班组按定额用量领用材料；监督班组人员工作效率；控制加班和零星用工；对本班组的成本控制负直

接责任。

1.3成本控制的核心原则

原则名称落地要求

全过程控制从投标报价到竣工结算，每个环节都要控制成本，不得只在施工阶段关注成本。

全员参与成本控制不只是商务人员的事，每个岗位、每个班组、每个作业人员都与成本有关。

目标导向以目标成本为控制上限，所有支出都要对照目标成本判断是否合理。

动态监控按月核算实际成本，及时发现偏差并纠偏，不得等到竣工后再算账。

责权利对等谁控制成本谁受益，谁浪费成本谁承担，责任、权力、利益三者统一。

先算后干任何一项支出都要事先测算，不得先干后算、边干边算。

抓大不放小重点控制占比大的费用项，同时不忽视小额费用的累积效应。

第二章成本预测与目标成本制定

2.1成本费用的组成

序号费用项目组成内容

1人工费施工人员的工资、奖金、津贴、社会保险费、住房公积金、加班费、劳务分包费等。

2材料费主要材料费、辅助材料费、构配件费、周转材料摊销费、材料检验试验费。

3施工机具使用费机械租赁费、机械台班费、机械进出场费、机械安拆费、机械燃料动力费、机械维修保养

费。

4措施费安全文明施工费、夜间施工增加费、二次搬运费、冬雨季施工增加费、大型机械进出场及

安拆费、脚手架费、模板费、垂直运输费、施工排水降水费。

5现场管理费管理人员工资、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、检验

试验费。

6临时设施费临时宿舍、文化福利设施、办公用房、临时道路、临时围墙等搭设、维修、拆除费用。

7其他费用工程保险费、工程排污费、财务费用、税费。

2.2成本预测方法

方法适用场景操作要点

定额测算法有适用的消耗量定额，工程内容明确按定额计算人工、材料、机械的消耗量，乘以市场价格，汇总

的项目得出直接成本。

历史数据法有类似工程成本数据的企业以类似工程的实际成本为基数，按建筑面积或工程量进行调

整，得出本工程的预测成本。

经验估算法新工艺、新材料、无历史数据的项目由经验丰富的管理人员根据项目具体情况估算，一般结合概率

分析确定。

报价倒推法已中标，需要确定成本控制目标的项以中标价为基础，扣除计划利润和应上缴管理费，倒推出目标

目成本。

2.3目标成本制定流程

步骤环节具体操作

1收集中标资料中标通知书、投标报价文件、施工合同、工程量清单

2测算成本底线按人工费、材料费、机械费、措施费、管理费等分项测算成本底线

3确定目标利润根据公司管理要求和项目风险水平，确定目标利润率，一般不低于3%～5%

4倒推目标成本目标成本＝中标价（扣除税金）－目标利润－应上缴管理费

步骤环节具体操作

5分解成本指标将目标成本分解到各分部工程、各材料、各机械、各班组

6审批发布目标成本经项目经理审核、公司审批后发布实施

目标成本计算公式：

目标成本＝中标价（不含税）－目标利润－应上缴管理费

目标利润＝中标价（不含税）×目标利润率

应上缴管理费＝中标价（不含税）×管理费率

示例：某工程中标价（不含税）1000万元，目标利润率4%，管理费率2%。

目标利润＝1000×4%＝40万元

应上缴管理费＝1000×2%＝20万元

目标成本＝1000－40－20＝940万元

第三章成本计划编制方法

3.1成本计划的组成

计划类型编制周期主要内容

总成本计划项目开工前一次性编制按分部工程编制总成本控制目标，明确总成本限额

年度成本计划每年初编制按年度施工任务编制年度成本控制目标

季度成本计划每季度初编制按季度施工任务编制季度成本控制目标

月度成本计划每月初编制按月度施工任务编制月度成本控制目标，是成本控制的主要依据

3.2成本计划编制要点

1.成本计划应与施工进度计划相匹配，按进度安排成本支出。

2.成本计划应分解到分部分项工程，明确每个分项的预算成本和目标成本。

3.成本计划应分解到责任人，明确每个责任人的成本控制指标。

4.成本计划应明确各项成本支出的支付时间和金额，便于资金安排。

5.成本计划应根据实际情况动态调整，每月至少复核一次。

3.3成本分解方法

分解方法分解维度适用场景

按分部分项工程分土方工程、基础工程、主体结构、装饰装修适用于以工程量清单为基础的成本控制

解等

按费用要素分解人工费、材料费、机械费、措施费、管理费适用于按费用类别进行控制

按时间分解按月度、季度、年度分解适用于资金计划和进度款控制

按责任主体分解分解到各班组、各分包单位、各责任人适用于责任成本控制和考核

按施工部位分解按楼层、按施工段、按区域分解适用于多作业面平行施工的项目

第四章材料费用控制

材料费一般占工程总成本的50%～65%，是成本控制的重中之重。材料费用控制的核心是"量"和"价"两个维度：量

控住了，价格波动的影响就有限；价控住了，用量的浪费还能弥补。两者必须同时抓，缺一不可。

4.1材料费控制的五个环节

环节控制环节控制目标主要控制手段

1采购环节以合理的价格采购到合格的材料货比三家；集中采购；战略采购；招标采购；把握

采购时机；争取付款优惠。

2验收环节确保进场材料的数量和质量符合要求严格执行验收制度；数量和重量双核对；质量证明

文件核验；复验合格后入库。

3保管环节减少库存损耗和二次搬运分类存放；防雨防潮防锈；定期盘点；控制库存

量；减少二次搬运。

4领用环节按定额用量领用，杜绝浪费限额领料；以旧换新；余料回收；班组核算；超耗

追责。

5使用环节提高材料利用率，降低损耗率优化下料方案；合理套裁；减少切割损耗；回收利

用余料；控制施工损耗。

4.2材料采购价格控制

控制方法操作要点

货比三家同一材料至少询价三家以上供应商，比较价格、质量、付款条件、供货能力、售后服务。询价结果

应形成书面记录。

集中采购由公司层面统一采购主要材料，利用采购量优势获得价格优惠。集中采购的材料应建立供应商名

录，实行准入管理。

战略采购与长期合作的优质供应商签订战略合作协议，锁定价格或约定价格优惠幅度。适用于用量大、长期

需要的材料。

招标采购对金额大的材料实行招标采购，通过竞争获得最优价格。招标采购应编制招标文件，明确技术要求

和商务条件。

把握采购时机关注市场价格走势，在价格低位时适当增加采购量。对于价格波动大的材料（如钢材、水泥），可

考虑期货套期保值。

争取付款优惠对于资金充足的项目，可采取现款现货方式争取价格折扣。折扣比例一般在2%～5%之间。

4.3材料用量控制

控制方法操作要点

限额领料根据施工预算和材料消耗定额，确定各分部分项工程的材料领用限额。班组领料时不得超过限额，超

限额领料需说明原因并经审批。

以旧换新对于工具、配件等，实行以旧换新制度。领用新件时必须交回旧件，防止材料流失。

余料回收施工完成后，剩余材料应及时回收，办理退库手续。可利用的余料应重新利用，不可利用的按废料处

理。

班组核算对主要材料实行班组核算，每月结算一次。实际用量低于定额用量的，节约部分按比例奖励班组；超

过定额用量的，查明原因，责任班组承担超耗部分。

优化下料钢筋、板材等材料应编制下料方案，采用优化套裁，提高材料利用率。钢筋可采用集中加工、统一配

料的方式，减少损耗。

控制损耗率各类材料应设定合理的损耗率标准，实际损耗率超过标准的，应分析原因并采取措施。钢筋损耗率一

般控制在2%以内，混凝土损耗率控制在1.5%以内。

4.4主要材料损耗率控制标准

序号材料名称合理损耗率控制要点

1钢筋1.5%～2.0%优化下料方案；集中加工统一配料；短料拼接利用；控制搭接长度。

2混凝土1.0%～1.5%准确计算浇筑量；控制浇筑厚度；避免爆模漏浆；回收利用落地灰。

3砌体材料1.5%～2.5%合理排砖；切割余料利用；控制运输破损；减少落地破碎。

4水泥1.0%～1.5%防雨防潮；先进先出；控制库存时间；散装水泥减少包装损耗。

5砂石2.0%～3.0%控制运输撒漏；规范堆放；防止雨水冲刷流失。

6模板5.0%～8.0%合理配模；及时清理刷油；控制拆模方式；延长周转次数。

7瓷砖3.0%～5.0%优化排版；合理切割；利用边角料；控制运输破损。

8管材2.0%～3.0%优化下料；合理套裁；短料拼接利用。

9电线电缆2.0%～3.0%准确计算长度；合理布线；短段利用。

10防水卷材3.0%～5.0%合理排版；控制搭接宽度；边角料利用。

4.5材料费用分析表

序号材料名称预算用量实际用量预算单价实际单价节约/超支原因分析

1钢筋吨吨元/吨元/吨

2混凝土立方米立方米元/立方米元/立方米

3水泥吨吨元/吨元/吨

序号材料名称预算用量实际用量预算单价实际单价节约/超支原因分析

4砂立方米立方米元/立方米元/立方米

5石立方米立方米元/立方米元/立方米

6砌块立方米立方米元/立方米元/立方米

7模板平方米平方米元/平方米元/平方米

8防水卷材平方米平方米元/平方米元/平方米

9电线电缆米米元/米元/米

10管材米米元/米元/米

合计

第五章人工费用控制

人工费一般占工程总成本的15%～25%。人工费控制的核心不是"压低工资"，而是"提高效率、减少浪费、优化用

工结构"。压低工资会导致熟练工人流失，反而增加返工和材料浪费，得不偿失。

5.1人工费控制的核心指标

指标名称计算方法控制要点

工日消耗量完成某分项工程实际消耗的与定额工日对比，超过定额的应分析原因。工日消耗量是人工费控

工日数制的基础指标。

人工费单价每工日的平均人工费用控制加班费、津贴、奖金等附加费用，避免人工费单价失控。

劳动生产率单位工日完成的工程量劳动生产率越高，单位工程量的人工费越低。通过培训、激励、优

化工序提高劳动生产率。

返工率返工工程量占总工程量的比返工不仅浪费材料，还浪费人工。控制返工率是控制人工费的重要

例手段。

非生产用工比例非生产用工日占总用工日的控制停工待料、窝工、返工等非生产用工。非生产用工比例一般应

比例控制在5%以内。

5.2人工费控制方法

控制方法操作要点

定额用工管理按劳动定额确定各分项工程的用工数量，作为用工控制的依据。实际用工超过定额的，应分析原因并

采取措施。

优化劳动组织合理搭配工种和人员数量，避免窝工和人员闲置。根据施工进度合理安排劳动力进退场，减少待工时

间。

提高劳动生产率通过技术培训提高工人操作技能；采用新工艺、新工具提高效率；优化工序衔接减少等待时间；实行

计件工资或超额奖励激励工人。

控制加班费合理安排作业时间，减少不必要的加班。确需加班的，应事先审批，明确加班人数和工时。加班费应

纳入人工费考核。

控制零星用工零星用工实行派工单制度，由施工员签发派工单，明确工作内容、人数、工时。无派工单的零星用工

不予结算。

减少返工加强技术交底和质量检查，一次做对，减少返工造成的人工浪费。返工的人工费用应由责任班组承

担。

合理使用分包根据工程特点选择合适的分包方式，包工包料或包工不包料。分包单价应经过比价确定，分包结算应

严格按合同执行。

5.3人工费分析表

序号分项工程预算工日实际工日预算单价实际单价节约/超支原因分析

1土方工程工日工日元/工日元/工日

2基础工程工日工日元/工日元/工日

3主体结构工日工日元/工日元/工日

4砌体工程工日工日元/工日元/工日

5装饰装修工日工日元/工日元/工日

6屋面工程工日工日元/工日元/工日

7安装工程工日工日元/工日元/工日

8零星用工工日工日元/工日元/工日

合计

第六章机械费用控制

机械费一般占工程总成本的5%～15%，但机械化程度高的项目（如大型土方、桩基、吊装工程）可达20%以上。

机械费控制的核心是"选型合理、调度科学、维护到位、台班不浪费"。

6.1机械费控制的四个环节

环节控制环节控制要点

1选型配置根据工程规模、施工方案、工期要求，选择技术性能匹配、经济合理的机械设备。避免"大

机小用"造成台班浪费，也避免"小机大用"造成效率低下。

2调度使用合理安排机械作业计划，减少机械闲置和等待时间。多台机械配合作业的，应统一调度，

避免相互干扰。

3维护保养定期维护保养，减少故障停机时间。建立机械维修档案，及时更换磨损配件，延长机械使

用寿命。

4台班核算记录每台机械的实际作业台班，与定额台班对比。台班消耗超过定额的，应分析原因。

6.2机械费控制方法

控制方法操作要点

合理选型根据工程量、工期和现场条件，选择合适规格型号的机械。大型机械的进出场费和安拆费较高，选型

时应综合考虑。

提高利用率合理安排机械作业计划，减少闲置时间。一台机械尽可能安排多项作业，提高单机利用率。

控制台班消耗按定额确定各分项工程的机械台班消耗量，实际使用超过定额的应分析原因。机械台班记录应真实、

准确、完整。

租赁与购买比较短期使用的机械选择租赁；长期使用、使用频率高的机械，可考虑购买。比较时考虑资金成本、维护

费用、闲置风险。

控制燃料动力消耗建立燃料领用台账，按台班定额控制燃料消耗。定期检查机械油耗，发现异常及时检修。

减少故障停机坚持日常保养和定期保养，及时发现和排除故障隐患。关键机械应备用常用配件，缩短故障修复时

间。

及时退场机械使用完成后，应及时安排退场，避免闲置台班费用。退场前做好清洁和维护，避免运输损坏。

6.3机械费分析表

序号机械名称预算台班实际台班预算单价实际单价节约/超支原因分析

1塔式起重机台班台班元/台班元/台班

序号机械名称预算台班实际台班预算单价实际单价节约/超支原因分析

2施工电梯台班台班元/台班元/台班

3挖掘机台班台班元/台班元/台班

4装载机台班台班元/台班元/台班

5混凝土泵车台班台班元/台班元/台班

6钢筋加工机械台班台班元/台班元/台班

7电焊机台班台班元/台班元/台班

8其他机械台班台班元/台班元/台班

合计

第七章措施费与现场管理费控制

7.1措施费控制

措施项目控制要点

安全文明施工费按规定标准投入，不得挤占挪用。安全文明施工费属于不可竞争费用，应专款专用。可通过标准化、

定型化、工具化设施降低投入成本。

脚手架费合理选择脚手架类型（落地式、悬挑式、附着式），优化搭设方案，提高周转次数。脚手架材料应妥

善保管，减少丢失和损坏。

模板费优化配模方案，提高模板周转次数。模板拆除后及时清理刷油，分类堆放。采用铝模、钢模等周转次

数高的模板体系。

垂直运输费合理选择塔吊、施工电梯的型号和数量，避免大机小用。合理安排作业计划，提高机械利用率。

大型机械进出场及安拆合理安排机械进出场时间，减少占用。多台机械可考虑集中进出场，节省运输费用。

费

施工排水降水费合理选择排水降水方案，控制降水时间。降水设备应定期维护，减少故障。

7.2现场管理费控制

费用项目控制要点

管理人员工资合理配置管理人员，避免人员冗余。实行一人多岗，提高管理效率。控制加班费。

办公费控制办公用品消耗，实行领用登记。节约用水用电。减少不必要的打印和复印。

差旅费控制出差频次和人数。合理选择交通工具和住宿标准。出差前审批，出差后据实报销。

固定资产使用费合理配置办公设备和交通工具。定期维护保养，延长使用寿命。

工具用具使用费工具实行领用登记，以旧换新。定期盘点，防止丢失。

劳动保护费按规定发放劳动保护用品。建立发放台账，控制发放标准。

检验试验费合理确定检验试验项目，避免重复检测。选择有资质的检测机构，比较检测费用。

第八章成本动态监控与偏差分析

8.1成本动态监控的三种方法

方法操作步骤适用场景

月度成本核算每月末统计当月实际发生的各项成适用于所有项目的常规成本监控。每月一次，形成月度成本报

本，与当月成本计划对比，计算偏告。

差。

挣值分析法计算已完工作预算成本、已完工作实适用于对成本和进度同步控制要求高的项目。需要准确的进度

际成本、计划工作预算成本，分析成和成本数据。

本偏差和进度偏差。

成本预警机制设定成本预警线，当实际成本超过预适用于成本控制风险较高的项目。可与信息化系统结合。

警线时，自动触发预警，要求分析原

因并采取措施。

8.2挣值分析法三个核心参数

参数英文缩写含义与计算方法

已完工作预算成本BCWP已完成工作量乘以预算单价。反映按预算价格计算，已完成工作的价

值。

已完工作实际成本ACWP已完成工作量实际发生的成本。反映实际花了多少钱。

计划工作预算成本BCWS计划工作量乘以预算单价。反映按计划应该完成的工作价值。

分析指标计算公式判断标准

成本偏差CV＝BCWP－ACWPCV＞0，成本节约；CV＜0，成本超支；CV＝0，成本符合预算。

进度偏差SV＝BCWP－BCWSSV＞0，进度提前；SV＜0，进度滞后；SV＝0，进度符合计划。

成本绩效指数CPI＝BCWP÷ACWPCPI＞1，成本节约；CPI＜1，成本超支；CPI＝1，成本符合预算。

进度绩效指数SPI＝BCWP÷BCWSSPI＞1，进度提前；SPI＜1，进度滞后；SPI＝1，进度符合计划。

挣值分析示例：

某工程计划完成工作量1000立方米混凝土，预算单价500元/立方米。

实际完成800立方米，实际成本44万元。

BCWP＝800×500＝40万元

ACWP＝44万元

BCWS＝1000×500＝50万元

成本偏差CV＝40－44＝－4万元（成本超支4万元）

进度偏差SV＝40－50＝－10万元（进度滞后）

成本绩效指数CPI＝40÷44＝0.91（成本超支）

进度绩效指数SPI＝40÷50＝0.80（进度滞后）

8.3成本偏差处理规则

偏差情形判断标准处理措施

轻微超支成本偏差率≤3%分析原因，在后续施工中注意控制。不需要专门制定纠

偏措施。

一般超支成本偏差率3%～5%制定纠偏措施，在下一月度内将成本控制在目标范围

内。由项目商务经理组织制定纠偏方案。

严重超支成本偏差率＞5%由项目经理组织专题分析，制定专项纠偏方案。必要时

报公司审批。对责任单位和责任人进行考核。

成本节约成本偏差率为负值分析节约原因，总结可推广的经验。对成本控制突出的

单位和个人给予奖励。

第九章工程变更与签证管理

9.1变更与签证的区别

项目工程变更工程签证

定义对施工图纸、施工方案、施工条件等的修改和补充对施工过程中发生的、合同约定之外的费用支出的

确认

发起方建设单位、设计单位、监理单位、施工单位均可发施工单位发起，监理单位、建设单位确认

起

审批程序需经设计单位出具变更设计文件，监理单位、建设由现场监理工程师、建设单位代表现场确认并签字

单位审批

费用处理按合同约定的变更计价方法计算按实际发生的人工、材料、机械费用计算

9.2变更与签证管理要点

1.及时办理：变更和签证应在事件发生后及时办理，不得拖延。拖延时间越长，办理难度越大。

2.手续完备：变更应有变更设计文件或变更令；签证应有现场记录、照片、影像资料，并由监理工程师和建设

单位代表签字确认。

3.内容明确：变更和签证的内容应明确具体，包括工程量、单价、费用计算方法、工期影响等。

4.台账管理：建立变更和签证台账，逐项登记、跟踪办理进度，定期与建设单位核对。

5.及时结算：变更和签证费用应随月度进度款一并申报，避免竣工后集中处理。

6.防止漏项：施工过程中应随时关注可能发生的变更和签证事项，避免遗漏。

9.3变更与签证台账

序号编号日期变更/签证内容金额（元）办理状态备注

1

2

3

4

5

6

合计—

第十章成本核算与竣工结算

10.1成本核算对象与方法

核算对象核算方法适用场景

按单位工程核算以单位工程为成本核算对象，归集适用于独立核算的项目

各项成本

按分部工程核算以分部工程为成本核算对象，归集适用于需要分部分析成本的项目

各项成本

按月度核算以月度实际成本为核算对象，与月适用于成本动态监控

度成本计划对比

按责任主体核算以班组、分包单位为成本核算对适用于责任成本考核

象，归集各项成本

10.2成本核算流程

步骤环节具体操作

1收集原始记录收集材料领用单、人工考勤表、机械台班记录、费用报销单等原始凭证

2归集成本费用按成本项目归集人工费、材料费、机械费、措施费、管理费等

3分配间接费用将现场管理费、临时设施费等间接费用按一定标准分配到各成本对象

4计算实际成本汇总各成本对象的实际成本

5对比目标成本将实际成本与目标成本对比，计算偏差

6编制成本报告编制月度成本报告，分析偏差原因，提出改进措施

10.3竣工结算要点

要点操作要求

结算资料准备竣工图、设计变更文件、工程签证单、材料认价单、隐蔽工程验收记录、竣工验收报告等

结算编制按合同约定的计价方法编制结算书，逐项核对工程量和单价

结算审核配合建设单位或造价咨询单位进行结算审核，提供必要的资料和说明

争议处理对结算争议事项，应准备充分的证据材料，按合同约定的争议解决方式处理

成本分析结算完成后，编制项目成本分析报告，总结成本控制的经验教训

资料归档将结算资料、成本核算资料整理归档，建立成本数据库

第十一章成本考核与奖惩

11.1考核指标体系

序号考核指标计算方法目标值考核对象

1目标成本降低率（目标成本－实际成≥3%项目经理、商务经理

本）÷目标成本

×100%

2材料损耗率（实际用量－定额用控制在标准以内材料员、施工员

量）÷定额用量

×100%

3人工费节约率（预算人工费－实际人≥2%施工员、班组长

工费）÷预算人工费

×100%

4机械台班节约率（预算台班－实际台≥3%机械管理员

班）÷预算台班

×100%

5变更签证及时率及时办理的变更签证数100%商务经理

÷应办理变更签证总数

×100%

6成本报表及时率按时上报的成本报表数100%商务经理、财务人员

÷应上报成本报表总数

×100%

11.2奖惩措施

情形奖惩标准说明

目标成本降低率达到或超过5%奖励项目班子【节约额的由公司审批后发放

10%～20%】

目标成本降低率达到3%～5%奖励项目班子【节约额的由公司审批后发放

5%～10%】

材料损耗率低于标准奖励责任班组【节约材料价由项目经理审批

值的5%～10%】

提出成本控制合理化建议被采纳奖励【200～2000】元由项目商务经理评定

目标成本超支扣减项目班子绩效【超支额由公司审批后执行

的5%～10%】

材料损耗率超标责任班组承担超耗材料价值从班组结算款中扣除

的50%～100%

情形奖惩标准说明

变更签证未及时办理导致无法结算扣减责任人绩效【2000～情节严重的追究责任

10000】元

成本报表弄虚作假扣减责任人绩效【2000～通报批评

5000】元

第十二章成本控制常见问题与对策

序常见问题问题表现对策措施

号

1重进度轻成本为了赶工期不计成本，盲目增加人力树立"先算后干"的意识；建立成本与进度的联动机

和机械投入制；对赶工方案进行成本测算，选择经济合理的赶

工方式。

2材料浪费严重材料堆放混乱、下料不合理、余料不实行限额领料；优化下料方案；建立余料回收制

回收、损耗率超标度；加强材料盘点；对超耗班组进行考核。

3人工效率低下窝工、返工、非生产用工比例高优化劳动组织；合理安排工序衔接；加强技术交底