同业风险管理架构

同业风险管理架构同业风险管理架构中信银行同业风险管理调研报告中信银行风险管理同业调研小组二〇〇八年五至六月

目录一、 全面风险管理体系正逐步构建 4二、 风险管理独立性全面加强 5三、 独立的专业化审贷体系 10（一）风险分析经理平行作业机制逐步形成 11（二）行业审贷快速推进 12（三）公司信用风险审批通道多样化 12（四）审批体制由集体负责向集体个人负责相结合过渡 13（五）区域审批中心尚未成为主流 13四、 全力推进2010年巴塞尔新资本协议达标工作 14（一）各行实施新协议进展情况 15（二）组织形式和资源投入 16五、 探索中的零售信用风险管理体制 17六、 信用卡一般采用事业部的管理模式 19七、 迅速强化的市场风险管理 21八、 开始探索的操作风险管理 21九、 开始量化的组合管理与风险偏好 23十、 嵌入式的事业部风险管理体系 24十一、 依靠IT系统大力提升风险管理精细化水平 26十二、 风险线队伍管理得到有效加强 26十三、 考察启示 27附件1：工商银行风险管理情况 29附件2：渤海银行风险管理情况 33附件3：兴业银行风险管理情况 41附件4：建设银行风险管理情况 50附件5：深圳发展银行风险管理情况 66附件6：招商银行风险管理情况 70附件7：民生银行风险管理情况 82

**银行同业风险管理调研报告为了更好了解国内同业风险管理最新动态，加强学习交流，中信银行风险管理调研团队于2007年5月26日至6月17日对工商银行、渤海银行、兴业银行、建设银行、深圳发展银行、招商银行、民生银行进行了风险管理调研。中信银行调研团队由陈小宪行长和吴北英常务副行长分别带队，史原、孙建林、黎文武、张春子、冯燮刚、上述银行高度重视我行调研活动，深圳发展银行董事长兼首席执行官FrankNewman、招商银行行长马蔚华、兴业银行行长李仁杰、工商银行首席风险官魏国雄、建设银行首席风险官朱小黄、渤海银行首席风险官SimonPage均精心组织并亲自参加我行调研活动。我行调研团队重点学习了上述银行在风险管理体制、新协议实施、信贷风险管理、市场风险管理、操作风险管理和当前形势应对策略等方面的做法和经验，各行风险管理特点总结如下：全面风险管理体系正逐步构建国内各主要商业银行正在逐步构建包括信用风险、操作风险和市场风险的全面风险管理体系。各行均在董事会层面和高管层层面分别建立了董事会风险管理委员会和高管层风险管理委员会。董事会风险管理委员会是全行所有风险管理的最高决策机构，负责风险偏好制定、全行风险限额管理、全行风险战略制定等宏观工作。在董事会风险管理委员会授权范围内，高管层风险管理委员会具体行使全面风险管理职责。部分银行董事会风险管理委员会和高管层风险管理委员会下设信用风险委员会、操作风险委员会和市场风险委员会，行使相应风险管理职责。另外，民生银行董事会风险管理委员会下设秘书处（常设机构），统筹全面风险管理日常工作。董事会与高管层风险管理委员会下，各行三大风险管理部门分工存在两种模式：模式一，风险管理部集中管理三大风险。采取此模式的银行有：建设银行、工商银行、渤海银行和兴业银行；模式二，各部门分工负责三大风险管理。此模式下，信用风险管理由风险管理部负责；市场风险管理由计划财务部负责；操作风险管理一般无明确牵头部门，由具体业务部门分工负责本部门内操作风险管理。采取此模式的银行有：招商银行、深圳发展银行和民生银行。风险管理独立性全面加强近年来，各行均高度重视风险管理工作独立性建设。部分银行不但做到了风险线干部的垂直任命、考核，风险管理团队的垂直任命、考核，甚至实现了工资总行直接支付，营业费用总行负担，“不让分行掏一分钱”的风险独立管理。各行实现风险管理独立性主要有两种模式：模式一，风险管理部门独立垂直管理；模式二，向分行或业务线派驻风险主管，对风险主管实行独立任命、考核。其中，模式一相对于模式二独立性更强。其中，民生银行、建设银行、深圳发展银行、渤海银行已经建立了独立垂直的风险管理体系。上述银行，在管理体制方面实现了风险线与业务线完全分离的“审贷分离”体制；在绩效考核方面，实现了风险线独立考核或风险线考核为主的考核体制；在人事任命方面，实现了派驻制或风险线垂直任命的人事组织体制。例如，民生银行已经形成总行、区域和分行三层自上而下的独立评审体系，由总行授信评审部直接向区域、分行派驻信贷审查官，通过它所领导的区域授信评审中心或分行授信评审部，对项目进行审核。各区域授信评审中心和分行授信评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行。人员的薪资、奖金和福利待遇全部由总行统一发放，办公费用由总行统一支付，不让分行掏一分钱。人事关系隶属总行的人力资源部。另外，工商银行实现了分行以下独立垂直管理；兴业银行实现了总行到区域审贷中心的独立垂直管理，正在三家分行试点风险主管委派制。渤海银行严格坚持风险线与业务线分离，全部授权集中于总行层面，分行只负责业务发展无任何授权。深圳发展银行对19家分行派驻信贷执行官（风险主管）为首的风险管理团队。信贷执行官对总行首席风险执行官负责并汇报工作。对信贷执行官的考核，由总行首席风险官评价和分行行长评价两部分组成，其中首席风险官评价占70%权重，分行行长评价占30%权重。整体来看，各行均较重视风险管理体系的独立性建设，尚未实现风险管理完全独立的银行也在努力增强风险管理体系的独立性。各行风险管理独立性、全面性、专业性情况表独立性全面性专业性工行分行以下风险体制实现了垂直管理。已建立包括信用风险、操作风险、市场风险的全面风险管理体系。风险管理部负责全面风险管理、新资本协议推进、市场风险计量及管理、操作风险计量。工行总行将部门划分为四类部门，实行差别待遇。风险线部门被划为一类部门，行内地位、待遇均有提高，专业性得到巩固。渤海渤海银行风险管理线完全独立于其他业务部门，负责全面风险管理的风险管理部向首席风险官和董事会风险管理委员会汇报。渤海银行严格坚持风险线与业务线分离，全部授权集中于总行层面，分行只负责业务发展无任何授权。已建立包括信用风险、操作风险、市场风险的全面风险管理体系。风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险。风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制，风险管理人员走向市场、贴近前端，由裁判员转向教练员，与客户经理紧密合作制定授信方案。兴业兴业银行强调独立审贷、个人负责，权限划分到个人，责任落实到个人。05年初，兴业银行提出实行全面风险管理的目标，目前进展不够迅速。07年，兴业银行聘请毕博咨询，按照新资本协议要求，对风险管理相关领域进行了全面诊断，按国际先进银行最佳做法进行了规划，制定了推进新资本协议，实施全面风险管理的具体方案。目前，兴业银行正按照毕博方案全面推进相关工作。兴业银行做精做专重点发展领域的风险管理。在房地产、同业领域培养了一支较为敬业、素质较高、经验丰富的风险管理队伍。建行建设银行风险管理体系的独立性较为突出。首席风险官——风险总监——风险主管——县级支行风险经理组成的垂直风险管理体制已具雏形。首席风险官负责一级分行风险总监的绩效考核；风险总监负责一级分行本部风险条线人员、风险主管的绩效考核；风险主管负责二级分行风险条线人员、县级支行专职风险经理的绩效考核。全行全面、垂直的风险管理体制已基本建立。配备贷前平行作业风险经理，全面实施大中型公司类客户风险线业务线平行作业，风险管理价值创造作用逐步显现；专职审批人制度，有效提高了风险管理的专业化、精细化水平；审批体制坚持：审贷分离、后台审批、个人负责、独立审批原则。深发深圳发展银行对19家分行派驻信贷执行官（风险主管）。信贷执行官对总行首席风险执行官负责并汇报工作。对分行信贷执行官的考核，由总行首席风险官评价和分行行长评价两部分组成，其中首席风险官评价占70%权重，分行行长评价占30%权重。分行信贷执行官原则上实行轮岗制，一般3-4年轮岗一次。分行设信贷管理部和信用审查部，部门负责人由信贷执行官推荐，总行首席风险官任命。深圳发展银行尚未建立全面风险管理体系。信用风险由首席风险执行官CRO负责，采取垂直管理模式，由总行指派分行的风险执行官，实行垂直上报；市场风险由首席财务执行官CFO负责，采取总行集中管理，资产负债委员会制定风险管理政策，具体职能由财务信息与资产负债管理部承担；操作风险由首席运营执行官COO负责，具体职能由新成立的运营管理部承担。深圳发展银行根据业务发展重点成立了贸易融资、零售、同业和资产保全四条业务线（准事业部制）。各业务线设信贷执行官（风险官），负责本业务线风险控制，直接对首席风险执行官负责。招商与我行类似。信贷管理部负责，包括对公司、零售、同业、离岸和资金交易等各项业务的全面信用风险管理；计划财务部负责市场风险；目前操作风险未实现集中管理，拟在风险管理部下设操作风险部。公司方面已全面推行审贷官职务序列，实行严格的审贷官专业化资格管理，共十一个等级。零售方面拟建立零售审贷官队伍。逐步建立风险经理制，拟通过考核将一部分客户经理转变为风险经理，推行风险经理制。民生民生银行已经形成总行、区域和分行三层自上而下的独立评审体系。各区域授信评审中心和分行授信评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行。人员的薪资、奖金和福利待遇全部由总行统一发放，办公费用由总行统一支付，不让分行掏一分钱；民生银行由风险管理委员会统筹管理三大风险民生实行专家审贷，个人负责的贷款审批体制。民生银行贷款审批有单签、双签和贷审会三种方式。贷审会方式中，有权审批人全部由各行业的专家组成，行长和部门负责人不参加贷审会。图1：建设银行全面、独立风险管理体系

图2：渤海银行全面、独立风险管理体系。图3：渤海银行风险管理部组织机构图独立的专业化审贷体系基于各银行实际情况，国内银行业风险管理体系经过较长时间演变，逐渐形成了各具特色的信贷决策机制，独立性和专业性得到有效加强。（一）风险分析经理平行作业机制逐步形成最近几年，国内部分银行逐渐推行风险分析经理平行作业机制，风险管理的专业性得到有效加强。风险分析经理平行作业是指，在分行风险管理体系内建立一支风险分析经理队伍，与客户经理共同进行前端风险控制。风险分析经理平行作业机制下，风险分析经理和客户经理既专业分工又协同合作，实施专业调查，夯实授信决策基础，共同构成客户前端风险控制和营销单元。此机制下，风险管理人员贴近市场前端，有效的将风险控制前移，减少了审查反复，既有效节约了审批资源又强化了风险控制。目前建设银行、渤海银行和民生银行已全面推广风险分析经理平行作业机制，招商银行也拟通过考核将一部分客户经理转变为风险分析经理。建设银行首先从重大项目、复杂项目入手，逐步配备风险分析经理，取得了良好效果。目前平行作业机制已开始逐步向中小项目推广。渤海银行风险分析经理与客户经理形成伙伴关系，风险分析经理根据客户经理初步授信方案与客户经理沟通交流，提出专业意见，帮助客户经理完善授信方案，避免授信方案质量差浪费审批资源。信贷分析经理制定信用风险分析报告，主要内容包括行业状况、企业状况和风险分析等。客户经理授信方案与风险分析经理信用风险分析报告合并组成授信审批材料，提交有权审批人审批。据渤海银行介绍，其目标风险分析经理与客户经理的配备比例为1：3。（二）行业审贷快速推进招商银行积极推进行业审贷。总行由22名审贷官负责45个大类行业审贷，分行也采用相应的行业审贷方式。有效提升了信贷审批的专业化。我行06年成立房地产审贷组，在国内率先实行行业审贷制。07年我行行业审贷由房地产一个审贷组扩展到房地产、重工、轻工、创新产品和交通运输及能源5个审贷组。08年成立了石油化工和政府平台两个审贷组，并将交通运输及能源审贷组进一步细分为交通运输组和能源组两个组。伴随我行行业审贷制度的逐步建立，我行信审队伍专业化建设逐渐加强，有效支持了我行信贷资产质量的提升。（三）公司信用风险审批通道多样化在风险控制和审批效率的双重要求下，各行都在探索多样化的信贷审批流程，以提高审批效率。渤海银行实行三类有权审批人组合审批的授信审批体制，审批组合根据贷款重要程度有多种模式，既节约了审批资源，又提高了效率；招商银行实行行业审贷制与双签会的双通道模式。“双签会”审批不超过2亿的项目，以提高效率。民生银行建立八大事业部，各事业部下建立独立风险管理部门，编制归事业部，管理归风险总监，风险管理体系嵌入事业部体系内。审批通道由四个区域中心增加到十二个（增加了八个行业审批通道），审批效率得到大幅提升。（四）审批体制由集体负责向集体个人负责相结合过渡调研过程中，部分银行高管担心集体审批导致集体免责，都在逐步推进公司信贷审批由集体负责制向个人负责制转变。个人负责制具有职责明确、效率较高的优点。民生银行、渤海银行、兴业银行、建设银行、深圳发展银行的授权授信体系均强调独立审贷、个人负责，权限划分到个人，责任落实到个人的个人负责制基本原则。例如，民生银行贷款审批有单签、双签和贷审会三种方式。贷审会方式中，贷审会成员只有咨询意见发表权，贷审会主任和贷审会秘书双签并对贷款审批负责；建设银行贷审会也采取成员只发表意见，主任最终决策并负责的个人负责制；招商银行实行行业审贷制与双签会结合的方式，审贷会为集体负责制，双签会为个人负责制（双签会仅限2亿以下项目）。目前，只有工商银行仍采用完全集体负责制。（五）区域审批中心尚未成为主流所调研银行中，仅有兴业银行和民生银行建立了区域审批中心。兴业银行相关人士坦言，兴业银行总部位于福州，不利于吸引人才，其建立区域审批中心的主要目的是通过区域审批中心优越地理位置，提升其对人才的吸引力。兴业银行的区域审贷。兴业银行采取总行、区域审批中心，分行授信审批部分层授权的授权管理体制。授信审批部下设北京、上海、广州、福州四个区域审批中心，负责贷款审批和行业信贷政策的制定等工作。四个审贷中心人事任命考核由总行负责，实现了垂直管理。分行风险主管任命由分行提名，总行任命，考核主要依靠分行。民生银行的区域审贷。民生银行已经形成总行、区域和分行三层自上而下的独立评审体系。分行授信评审部主要负责授信项目的合规性、合理性和真实性的审查，不进行项目审批。项目审批主要由区域审批中心完成。民生银行总行在四大区域审批中心基础上建立了总行后督部门，对四大审批中心审批两次仍有异议的贷款实行终裁，并对逾期贷款、重组贷款实行总行集中审批。各行信贷决策机制基本情况表行业审贷机制实施情况风险分析经理平行作业机制总行对分行风险线考核方式是否建立区域审批中心中信银行已实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业分行考核为主，风险线考核为辅。未建立区域审批中心工商银行未实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业分行考核为主，风险线考核为辅。未建立区域审批中心渤海银行未实施行业审贷已实施风险分析经理平行作业风险线考核为主，分行考核为辅。未建立区域审批中心兴业银行已实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业分行考核为主，风险线考核为辅。已建立区域审批中心建设银行未实施行业审贷已实施风险分析经理平行作业风险线考核为主，分行考核为辅。未建立区域审批中心深发展未实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业风险线与业务部门综合考评制。未建立区域审批中心招商银行已实施行业审贷未实施风险分析经理平行作业分行考核为主，风险线考核为辅。未建立区域审批中心民生银行未实施行业审贷已实施风险分析经理平行作业风险线考核为主，分行考核为辅。已建立区域审批中心全力推进2010年巴塞尔新资本协议达标工作根据中国银行业监督管理委员会（CBRC，银监会）在《中国银行业实施新巴塞尔资本协议指导意见》中提出的时间表，部分商业银行将于2010年底实施新资本协议。我行所调研银行中，工商银行、建设银行和招商银行均是银监会确定的“新资本协议银行”（七家新资本协议银行为：国家开发银行、工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、招商银行）。上述银行正在全力推进新资本协议达标工作。（一）各行实施新协议进展情况当前信用风险领域实施新资本协议核心工作主要包括如下三个系统的建设：一、公司客户信用风险评级系统；二、公司债项评级与违约风险暴露计量系统；三、零售评级系统。上述系统建设各行进展情况如下：公司客户评级系统。工商银行、建设银行、招商银行和我行均已完成系统建设工作。建设银行系统未被美国银行认可，目前正在进行二期工程（重建）；招商银行系统的打分卡与模型未进行有效整合，评级一致性问题尚未得到有效解决，正在进行模型验证与优化。从目前掌握的情况看，我行在客户评级一致性调整和PD生成等核心技术方面国内领先。公司债项评级系统。工商银行和招商银行均尝试建立了简单的债项评级模型。工商银行采用决策树均值法，招商银行仅仅建立了初步的债项评级表单。6月25日我行公司债项评级与违约风险暴露计量项目与穆迪公司正式签约启动。我行债项评级拟在国内首次采用模型法，模型建成后具备持续校准和维护能力，模型精度高，模型开发复杂程度和技术水准国内领先。零售评级系统。我行、工商银行、建设银行和招商银行均处在建设阶段。其中，我行、工商银行、建设银行采用总行风险管理部牵头开发的模式。招商银行零售与信用卡由巴塞尔新资本协议项目办公室与信用卡中心分别开发。值得注意的是，在零售评级系统开发框架上，为了增加评级系统风险敏感性，我行采用了国际尖端的基于客户层面整合的零售评级体系，这一技术框架国内尚无银行采用，技术国内领先。各行新资本协议核心项目进展情况表公司客户评级公司债项评级零售评级中信银行已完成正在建设正在建设工商银行已完成已完成初级模型（决策树均值法）正在建设渤海银行借用渣打系统借用渣打系统借用渣打系统兴业银行无无无建设银行正在完善（一期未被认可，二期正在开发。）正在完善（一期未被认可。）正在建设深发展无无无招商银行正在进行验证与优化建立简单表单，未实际应用。正在建设民生银行无无无（二）组织形式和资源投入各行巴塞尔新资本协议实施组织形式主要有两种。第一种，是成立实施新资本协议办公室常设机构（一级部）。招商银行采用此种模式，成立了由主管副行长任主任的实施新资本协议办公室（一级部），已有近20人，正在进一步扩充；第二种，是实施新资本协议项目办公室挂靠风险管理部，成立常设二级部。工商银行和建设银行采用此模式。其中，工商银行建立了近50人的模型开发团队（包括：信用风险模型团队、市场风险模型团队和操作风险模型团队），同时，工商银行信息技术部按1：1比例配制了风险管理IT开发人员；建设银行构建了新资本协议办公室、信用风险、市场风险、操作风险、第二支柱、第三支柱、IT系统七大新资本协议项目组，相关人员近40人。另外，兴业银行、民生银行和渤海银行也开始高度重视新资本协议推进工作。07年，兴业银行聘请毕博咨询，按照新资本协议要求，对风险管理相关领域进行了全面诊断，按国际先进银行最佳做法进行了规划，制定了推进新资本协议，实施全面风险管理的具体方案。目前，兴业银行正按照毕博方案全面推进新资本协议项目开发；渤海银行新资本协议全面借鉴战略投资者渣打银行相关体系与模型，通过直接引用渣打银行亚洲模型，渤海银行已经计算出预期损失率、经济资本等高端风险管理参数，并将这些参数作为公司和零售授信业务、贷款组合管理的关键指标；民生银行在与我行会谈中也表示将全力展开新资本协议开发工作。探索中的零售信用风险管理体制零售信用风险管理体制上，各行基本由总行风险管理部下设的零售风险管理二级部负责零售风险政策制定、整体风险控制、监督检查等工作。具体新产品风险控制、新产品审查审批由业务线相关部门负责。各行零售审批体制主要有三种模式。模式一、风险管理部下设零售信贷审批部，归风险线管理。工商银行、渤海银行和兴业银行采取此种模式；模式二，向零售业务线派驻信贷审批官，零售业务线成立零售审批中心，向信贷审批官负责。采取此种模式的银行有：建设银行、民生银行和深圳发展银行；模式三，完全独立模式。零售业务线成立零售审批中心，由零售业务线垂直管理。招商银行采用此种模式。模式一的好处是，风险管理独立性、专业性能够得到有效保证；缺点是，风险控制部门与业务发展部门分离，市场反应慢，可能会防碍业务发展。模式二和模式三均较贴近市场，风险管理与市场发展有机结合，但容易产生风险控制独立性不强，风险管理容易受业务部门影响的问题。如果零售风险控制采取模式二或模式三，应强化总行风险控制部下零售风险管理部功能，对零售业务线零售审批中心进行有效管理和考核，既发挥其贴近市场的优势，又规避其独立性、专业性不强的缺点。无论采取哪种零售风险控制模式，关键是将风险线、零售线对零售风险管理体系的控制力进行合理分配（例如：对零售风险线的考核，总行风险线占30%，业务线占70%），才能既发挥市场优势，又发挥风险控制优势。信用卡一般采用事业部的管理模式信用卡中心一般采用事业部管理模式，人权、财权相对独立。在信用卡资产质量控制方面，总行通过风险偏好、风险政策和风险战略对信用卡中心实行股东式管理，并对卡中心总体资产质量、业务发展进行定期考核；在信用卡授信审批和额度管理体制方面，各行信用卡中心设独立风险控制部门，实行信用卡专业化、批量化审批。目前，信用卡市场是银行业竞争最为激烈的领域，各行上述事业部管理模式贴近市场，加快了反应速度，有利于信用卡业务的快速发展。其中，工商银行和建设银行发挥总行技术优势，由总行风险管理部，统一开发零售和信用卡申请、行为、催收和市场营销等涵盖完整零售业务生命周期的各类信用评分模型，构建了符合巴塞尔新资本协议的零售评级框架，为个人信贷和信用卡业务提供了科学、高效、精细化的风险管理工具，同时也增强了总行风险管理部对零售业务风险的管控手段和控制能力。我行信用卡中心采用事业部管理模式，人权、财权相对独立。总行通过信用卡风险管理委员会统筹管理信用卡中心相关风险。卡中心设立独立风险控制部门，实行信用卡专业化、批量化审批。我行由风险管理部、零售银行部、信用卡中心等部门组成零售评级项目开发工作组，共同开发零售评级系统。上述管理模式，既能有效支持我行信用卡业务的快速发展，又确保了我行信用卡业务的资产质量，体制上具有一定竞争优势。各行信用卡管理模式汇总表信用卡业务管理模式信用卡风险管理体系是否派驻风险总监中信银行事业部信用卡风险管理委员会统筹管理信用卡业务相关风险；卡中心建立独立风险控制部门。未派风险总监工商银行事业部卡中心建立独立风险控制部门。总行风险管理部统一开发零售评级模型。未派风险总监渤海银行尚未建立尚未建立兴业银行事业部卡中心建立独立风险控制部门未派风险总监建设银行事业部总行风险部从整体上进行管理并统一开发零售评级模型。卡中心建立独立风险控制部门。未派风险总监深圳发展银行总行一级部人员编制、管理及薪酬发放均属于总行。总行风险管理部和信用卡审批部共同构成风险管理体系。总行风险管理部负责政策、制度、组合管理，信用卡审批部负责具体审批。未派风险总监招商银行事业部卡中心建立独立风险控制部门。未派风险总监民生银行成立信用卡股份公司人、财独立于总行。信用卡股份公司审批部及资产管理部共同构成风险管理体系，审批部负责具体审批，资产部负责贷中及贷后管理。未派风险总监迅速强化的市场风险管理国内银行市场风险管理主要有两种模式。模式一，风险管理部牵头负责。工商银行、渤海银行、建设银行和兴业银行采取此种模式。模式二，计划财务部牵头负责。深圳发展银行、招商银行和民生银行采取此种模式。值得关注的是，建设银行正在进行市场风险管理体制探索，其整体思路是：1、统一管理，明确风险管理部为牵头部门；2、体现制衡原则，金融市场部不能既做业务又管风险，风险部介入交易流程、限额和授权控制；3、金融市场部设风险总监，向首席风险官汇报；4、分工负责原则，各部门各负其责。（具体部门分工情况见附件6《建设银行调研情况总结》）开始探索的操作风险管理操作风险管理是国内银行风险控制的薄弱环节，目前国内大多数银行均在探讨操作风险的管控模式。我行调研银行中，建设银行、渤海银行、深圳发展银行、工商银行、招商银行、兴业银行已着手建立上述操作风险管理体制，在风险管理部下设立操作风险部。其中建设银行在风险管理部下设立了操作风险部，负责全行操作风险管理和计量工作，建立了三条防线的矩阵式操作风险管理体制。三条防线是指：业务部门是操作风险管理的第一道防线，根据操作风险部制定的整体规则，对本部门操作风险管理负有第一责任；操作风险管理部是操作风险管理的第二条防线，负责建立有效操作风险控制体系，制定操作风险控制相关政策，研发相关工具，制定关键控制标准和操作风险预警指标，对相关人员进行培训，报告汇总分析等工作；审计部是操作风险控制的最后一道防线，通过审计检查控制操作风险。渤海银行除在风险管理部下设操作风险部外，操作风险部还在全行各业务线设立了１４名风险技术官（RTO）。风险技术官是相关业务线操作风险政策的制定人，是操作风险部主导的１４类操作风险最终负责人，是行内相关操作风险问题的专家和最终解释人。操作风险部帮助风险技术官制定政策，检查相关政策是否符合全行风险偏好和可执行性，并负责保证相关政策的执行。操作风险部与各风险技术官构成了矩阵式的操作风险控制体系，有效地防范了操作风险事件的发生。各行操作风险、市场风险、零售风险管理体制情况表操作风险管理体制市场风险管理体制零售风险管理体制工行内控合规部负责操作风险管理；风险管理部负责操作风险计量。风险管理部负责市场风险计量及管理。除卡中心设立单独风险控制部外，工商银行零售业务没有设立单独零售风险管理体系，风险管理部下设零售业务审批部门。渤海风险管理部下操作风险部全面管理操作风险。风险管理部管理。风险管理部下设零售银行风险管理部管理。兴业无管理部门建行建设银行风险管理部下设操作风险与市场风险管理部，探索操作风险与市场风险的集中化、专业化管理。其中，风险管理部在操作风险控制的主要作用是把握政策风险，操作风险控制的第一责任人仍为业务部门，具体业务政策的制定也仍由业务部门负责。建设银行通过三道防线的组织架构控制操作风险。建设银行市场风险管理探索的整体思路是：1、统一管理，明确风险管理部为牵头部门；2、体现制衡原则，资金部不能既做业务又管风险，风险部介入交易流程、限额和授权控制；3、金融市场部设风险总监，向首席风险官汇报；4、分工负责原则，各部门各负其责。总行风险管理部负责零售业务制度制定。分行组建个人贷款中心，实现个贷中后台业务集中处理。专职贷款审批人审批个贷业务，采取派驻审批团队或者组建个人信贷业务审批中心的模式。在授权范围内采取贷款审批人单人审批、双人审批、会议审批的方式。深发操作风险刚刚改为集中专业管理（2-3个月前）。设立首席运营执行官，下设运营管理部，正在组建队伍。市场风险由首席财务执行官CFO负责，采取总行集中管理，资产负债委员会制定风险管理政策，具体职能由财务信息与资产负债管理部承担。深圳发展银行成立了零售业务线，实行准事业部制管理。总行分行设零售执行官，实行逐层个人授权体制。招商招商银行尚未建立操作风险管理牵头部门，具体的操作风险由会计部、信贷管理部、零售银行部等部门分工负责。拟在风险管理部下设操作风险部。招行市场风险由计划财务部牵头负责，尚未构建完整、系统的市场风险管理体系。逐步推动零售风险管理体系变革。拟分三步推进：一，建立零售审贷官队伍；二、控制审贷流程；三、将零售风险控制队伍纳入风险管理体系。民生操作风险尚未进行科学有效管理。由计划财务部负责市场风险管理。事业部嵌入式风险管理体制。开始量化的组合管理与风险偏好宏观紧缩政策和授信额度控制背景下，各行普遍加大了行业政策的研究力度，加大了对整体信贷组合的主动调整力度。其中，建设银行对信贷组合进行主动摆布控制，超行业额度贷款只有总行才能审批；工商银行对重点行业进行深入分析，通过IT系统对信贷组合进行严格控制并进行主动调整；招商银行强调“行业聚焦”，对重点行业加大研究力度，加大组合调控力度。风险偏好方面，渤海银行是国内第一家制定全行统一量化风险偏好的银行。风险偏好是银行风险管理的最高指南。渤海银行风险偏好主要内容包括：最低风险调整后收益标准、最大预期损失标准、10年最差情况下最低资本从足率标准等。渤海银行通过风险偏好的制定，明确了风险管理目标，量化了最高风险承受标准，提升了全行风险管理的一致性和目标性。各行通过主动组合管理和量化的风险偏好制定，明确了目标行业和客户准入标准，确定了组合分布最佳形态，有利于市场部门有的放矢，集中有限资源做好目标行业、目标客户开发。嵌入式的事业部风险管理体系民生银行、兴业银行和深圳发展银行均实行了不同程度的事业部改革。其中民生银行去年11月份开始公司事业部制改革（信用卡已按公司制经营），成立了房地产金融部、交通金融部、冶金金融部、能源金融部四大行业部和工商企业（中小企业）、投行、金融市场、机构金融（机构负债）四大事业部。民生银行已初步建立了嵌入式事业部的风险管理体系，提升了审批效率。民生事业部改革造成的短期影响小于预期，事业部改革的积极作用已经开始在上半年体现。分行与事业部的关系得到有效处理。目前主要是中后台存在一定的磨合问题。目前民生的事业部改革是一种渐进式的改革，而不是外界猜测的激进式的改革。（民生银行事业部改革的具体情况见附件7：民生银行风险管理情况）另外，深圳发展银行按照贸易融资、零售、同业和资产保全四条业务线探索事业部管理方式。兴业银行零售业务已经开始事业部制改革。国际上，事业部改革有多种模式，可以是完全事业部制，也可以是事业部与公共平台共同运作的矩阵模式。企业一般按照发展战略和自身特点选择事业部运作模式。相应的，事业部制下的风险控制模式也可以有多种模式，但一般是如下两种基本控制模式的演变。模式一、嵌入式事业部风险管理体系。民生银行采用此模式。民生银行总行任命事业部风险总监，各事业部下建立独立风险管理部门，编制归事业部，管理归风险总监，风险管理体系嵌入事业部体系内。嵌入式事业部风险管理体系建成后，民生银行审批通道由四个区域中心增加到十二个（增加了八个事业部审批通道），审批效率得到大幅提升。此模式的优点是，贴近市场，反映迅速。缺点是：1、人员需求大，各事业部均需组建风险管理队伍，风险人员无法跨事业部使用，造成一定程度的人力资源浪费；2、容易产生横向信息失真。风险线风险信息按事业部条线传递，向总行传递的路经长，反应慢，容易失真，各事业部间也无风险信息沟通；3、总行风险控制部对各事业部风险控制部的管理相对薄弱。模式二，矩阵式事业部风险管理体系。在风险管理部下设事业部风险控制小组，受风险部直接领导。此模式的好处是，节省人力资源，风险控制力强。缺点是，远离市场，反应速度慢。依靠IT系统大力提升风险管理精细化水平各行均高度重视风险信息系统开发工作。工商银行依托IT系统实现客户层面风险管理，有效控制集团客户风险。工商银行建立了客户层面的风险控制体系，拥有强大的关联企业网落图。依托该体系，工商银行能够有效控制集团客户风险。例如，工商银行系统能够识别华源上百家关联公司，通过该系统较早发现了华源系的相关风险并及早作出反应。另外，工商银行依靠强大IT系统，实现了风险管理精细化控制，全力打造流程银行。工行风险管理很大程度依赖IT系统，严格按照流程银行管理原则设计IT业务流程。风险管理严格实行前、中、后台分离。工行信息中心在珠海、杭州、上海设有研发中心，研发人员总人数超过3000人，并设有风险管理系统开发专业团队。依托强大IT开发力量，工商银行尽量将风险管理规章制度IT化，极大提升了全行风险管理的执行力并有效降低了操作风险。招商银行也非常重视风险管理技术手段提升，已实现信贷审批流程电子化，风险预警系统也已经能够从客户、行业层面展开。招商银行已建成系统有：信用评级系统、债项评级系统、公审贷办公系统、非现场信贷监控系统和信贷管理信息系统等。风险线队伍管理得到有效加强总行对分行风险线考核有三种模式：第一种为分行考核为主、风险线考核为辅的模式。兴业银行、招商银行、工商银行和我行均采用此种模式；第二种为风险线考核为主、分行考核为辅的模式。建设银行、民生银行采用此种模式；第三种为风险线与业务部门综合考评制。深圳发展银行采用此种模式，风险线评价占70%权重，分行行长评价占30%权重。建设银行首席风险官负责一级分行风险总监的绩效考核；一级分行风险总监负责一级分行本部风险条线人员、二级分行风险主管的绩效考核；二级分行风险主管负责二级分行风险条线人员、县级支行专职风险经理的绩效考核。深圳发展银行对19家分行派驻信贷执行官（风险主管）。信贷执行官对总行首席风险执行官负责并汇报工作。对分行信贷执行官的考核，由总行首席风险官评价和分行行长评价两部分组成，其中首席风险官评价占70%权重，分行行长评价占30%权重。分行信贷执行官原则上实行轮岗制，一般3-4年轮岗一次。分行设信贷管理部和信用审查部，部门负责人由信贷执行官推荐，总行首席风险官任命。考察启示（一）全面性、独立性和专业性是各家银行风险管理体制改革的趋势。风险部门对风险的管理必须是全面的、全业务的和全流程的。风险管理必须在一定程度上实现对条线的垂直管理，保持独立性。风险管理必须专业，要加快培养和引进专业人才。（二）好的风险管理体制是风险与市场的最佳平衡。从同业考察情况来看，风险管理是一门艺术，是市场和风险的最佳平衡。风险控制过严和过宽都是危险的。风险管理应体现制衡原则。风险管理政策制度应由风险部门统一归口管理，并应贴近市场。（三）风险管理体制改革应循序渐进。各家银行在风险管理领域都有自己的特点，任何一家银行的风险管理体制都是在循序渐进中完成的，都有一个历史演变过程，而不是跳跃性的。这也是避免体制改革风险的最好方式。（四）要理性看待自己。风险管理体制没有最好的，只有最适合的。国际先进银行的风险管理体制不一定适合我们的行情。同时，也要看到，我们的风险管理体制有不足，有需要进一步改善的地方，但也有优势，如行业审贷、放款中心制度等。附件：各考察银行风险管理情况

附件1：工商银行风险管理情况工商银行是中国最大的商业银行，本外币合计存贷款市场份额均占据国内25%左右。目前该行的非银行牌照类业务已经延伸到投资银行、基金和租赁等市场领域；境外机构总数已达112家，形成了一个覆盖主要国际金融中心和我国主要经贸往来地区的全球化服务网络，跨市场、全球化的业务成为该行新的盈利增长点。工商银行近年来“大象”持续快跑，各项业务呈现均衡稳健增长，资产质量继续向好，中间业务收入保持较快增长，规模平稳扩张。风险管理领域，工商银行依托其规模优势，实行精细化风险管理，其相关管理方法和经验值得我行学习。工商银行风险管理主要特点近年来，工商银行资产质量持续向好。今年1季度，五级分类不良贷款余额为1066.9亿元，比上年末减少人民币50.8亿元；不良贷款率为2.51%，比上年末下降0.23个百分点。期末拨备覆盖率为110.7%，比上年末提高7.22个百分点。以上成绩的取得，离不开近年来其风险管理水平的持续提高。其风险管理主要特点如下：依托IT系统实现客户层面风险管理，有效控制集团客户风险。工商银行建立了客户层面的风险控制体系，拥有强大的关联企业网落图。依托该体系，工商银行能够有效控制集团客户风险。例如，工商银行系统能够识别华源上百家关联公司，通过该系统较早发现了华源系的相关风险并及早作出反应。内审内控分离，内审打破行政规划，内控由裁判员转为教练员。工商银行建立了完全独立于现有行政体系直接向董事会汇报的内审体系。内审体系打乱行政规划设立十个分局，每个分局负责3—4家分行的内审工作，且原则上不对所在地分行进行审计。内审部门主要负责分支机构财务真实性审核、总行政策执行情况审查、战略执行监督等职能。内控部门由裁判员向教练员转变，主要负责内部控制的协调和规制建设、合规管理、操作风险管理和常规审计工作。依靠强大IT系统，实现精细化风险控制，全力打造流程银行。工行风险管理很大程度依赖IT系统，严格按照流程银行管理原则设计IT业务流程。风险管理严格实行前、中、后台分离。工行信息中心在珠海、杭州、上海设有研发中心，研发人员总人数超过3000人，并设有风险管理系统开发专业团队。依托强大IT开发力量，工商银行尽量将风险管理规章制度IT化，极大提升了全行风险管理的执行力，并有效降低了操作风险。细化五级分类为十二级分类，实现资产精细化管理。工商银行依据评级系统、抵押数据库、贷后管理等信息细化五级分类至十二级，每月认定，其中正常四级，关注三级，次级两级，可疑两级，损失一级。坚持审慎风险控制原则，确保银行稳健发展。工行每年的贷款规模增长目标定在10%左右，不希望贷款规模的过快增长。风险管理方面特别强调“审慎”原则，坚持有不同意的事先搁置不做。确保银行在风险可控的基础上，稳步向前。工商银行风险管理组织架构工商银行分别在董事会层面和高管层层面设立风险管理委员会。风险管理执行层面由风险管理部、信贷管理部、信用审批部、授信业务部、内控合规部构成。分行以下风险体制实现了垂直管理，一级分行设信用审批部，二级分行信用审批部为一级分行派出机构。除卡中心设立单独风险控制部外，工商银行零售业务没有设立单独风险管理体系，风险管理部下设零售业务审批部门。工行未实行风险分析经理制和专职审批人制，信贷审批实行贷审会集体负责。风险管理各部门具体职责如下：风险管理部：全面风险管理、新资本协议推进、市场风险计量及管理、操作风险计量。信贷管理部：政策制度制定、风险监测、贷后管理。授信业务部：客户层面核定最高综合授信额度，授信审批。信用审批部：项目贷款、重组贷款、短券、金融债的审批。内控合规部：操作风险管理和常规审计工作、内部控制的协调和规制建设、合规管理。工商银行新资本协议推进情况及管理模式工商银行新资本协议进展情况如下：信用风险领域：法人客户评级系统和债项评级系统已经建成；零售评级系统已完成建模工作，正在进行IT化，预计年底可以上线。市场风险领域：已启动模型法项目，预计2-3年内达到银监会相关要求。操作风险领域：高级计量法相关工作已经启动，银行内部数据已经整理完毕，已建成内部操作风险数据库，正在考虑外部数据库利用和操作风险驱动因素分析等具体问题。工商银行新资本协议推进由风险管理部统筹负责，其职责主要包括：信用风险内部评级法建设（涵盖零售、非零售）、市场风险控制及模型法建设、操作风险高级计量法建设等工作。其中，市场风险只负责交易账户风险计量及管理工作，银行帐号相关工作由计划财务部负责。操作风险领域，风险管理部只负责高级计量法模型建设，具体操作风险控制由内控合规部负责。内控合规部通过关键指标监测、定量定性评价、现场非现场检查、数据统计等手段与业务部门紧密合作共同完成操作风险控制。风险管理部模型开发专业团队共45-50人，其中30人负责信用风险模型开发，10人负责市场风险模型开发及市场风险控制，5-10人负责操作风险模型开发。同时信息技术部IT开发人员按照与模型专业团队1：1比例配制。

附件2：渤海银行风险管理情况渤海银行是1996年以来获中国政府批准设立的第一家全国性股份制商业银行，是第一家在发起设立阶段就引进境外战略投资者的商业银行。渣打银行（香港）有限公司拥有其19.99%的股权，是第二大股东。渤海银行作为新设立银行，具有明显的后发优势。渤海银行通过境外战略投资者，引进了国际先进银行在治理结构、风险管理、财务控制、产品设计、营销等方面的领先体系和技术，在高起点上实施自己的发展战略。5月27日下午，我行吴北英常务副行长带队，史原、冯燮刚、隋立波对渤海银行风险管理体系进行了调研。渤海银行首席风险官SimonPage和首席风险官业务助理杨颜钊、风险线各部门总经理或经理热情接待了我行调研团队。渤海银行风险管理主要特点目前渤海银行具有最接近国际先进银行的风险管理体系，不仅避免了后天改造的成本，而且使从业人员一开始就被纳入到一个全新的机制当中，接受全新的经营理念。渤海银行风险管理的主要特点为：最接近国际先进银行的风险管理体系；风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制；三条防线的完善操作风险管理体制；两层审批权限授权，三类有权审批人组合审批的授信审批体制。渤海银行风险管理架构渤海银行是国内第一家制定全行风险偏好的银行。风险偏好是银行风险管理的最高指南。渤海银行风险偏好主要内容包括：最低风险调整后收益标准、最大预期损失标准、10年最差情况下最低资本充足率标准等。渤海银行建立了全面、独立、垂直的风险管理体系。风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险。风险管理部下设批发银行信贷管理部、零售银行信贷管理部、操作风险管理部、其他风险管理部和批发银行信贷分析部。其中，批发银行信贷管理部负责批发银行业务的信用风险管理，职责包括授信审查审批、授信额度管理、信贷资产贷后管理等；零售银行信贷管理部负责零售业务的全面风险管理，具体职责包括：零售产品开发的审查审批、零售产品标准制定、零售风险政策制定、零售组合分析等；操作风险管理部全面负责全行操作风险管理和计量工作（下文详述）；其他风险管理部主要管理市场风险、资本金风险、组合风险和风险偏好等信用风险和操作风险以外的风险；批发银行信贷分析部负责具体客户风险分析，评级模型开发、定价模型开发等工作。渤海银行风险管理线完全独立于其他业务部门，负责全面风险管理的风险管理部向首席风险官和董事会风险管理委员会汇报。渤海银行严格坚持风险线与业务线分离，全部授权集中于总行层面，分行只负责业务发展，无任何授权。信用风险管理渤海银行风险管理部下的批发银行信贷管理部、批发银行信贷分析部和零售银行信贷管理部负责全行信用风险管理。公司信用风险管理管理体制公司业务信用风险由批发银行信贷管理部和批发银行信贷分析部负责。批发银行信贷管理部负责贷款审批、贷后管理、额度管理等工作。批发银行信贷分析部负责具体客户风险分析、客户评级、评级模型开发、定价模型开发等工作。分行批发银行信贷分析部设信贷分析经理，其主要工作是在客户经理提交的初步授信方案基础上制定信用风险分析报告，客户经理授信方案与信贷分析经理信用分析报告合并组成授信审批材料。风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制确保授信方案既贴近市场又具有严格的风险防范措施，同时有利于风险人员与市场人员的专业分工。审批体制渤海银行授信审批权限集中于总行，分行没有授权。审批权限授权分为两层：第一层为信贷审批委员会的权限；第二层为有权审批人权限。权限划分与评级和额度挂钩。有权审批人分为A、B、C三类：A类为分行行长；B类为总行批发银行信贷管理部审批经理或分行地区风险官；C类为总行信贷管理部审批人。根据评级与额度的不同，授信项目的审批由以上三类有权审批人的不同组合完成，但组合中一般要求同时具有总行和分行人员。例如，大部分贷款由１B＋１C的两人组合即可审批，余额较大贷款由１A＋１B＋２审批流程渤海银行授信审批流程如下：市场前端客户经理接触客户，根据客户需求制定初步授信方案；信贷分析经理与客户经理形成伙伴关系，信贷分析经理根据客户经理初步授信方案与客户经理沟通交流，提出专业意见，帮助客户经理完善授信方案，避免授信方案质量差浪费审批资源。在信贷分析经理帮助下，客户经理修改初步授信方案并正式提交授信方案；信贷分析经理根据客户经理修改后授信方案制定信用风险分析报告，主要内容包括行业状况、企业状况和风险分析等；客户经理授信方案与信贷分析经理信用风险分析报告合并组成授信审批材料，提交有权审批人审批；信贷分析经理介绍项目，有权审批人审批。风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制，是渤海银行风险管理机制的特色。体现了风险管理人员与客户经理专业分工，风险管理人员走向市场、贴近前端，由裁判员转向教练员，与客户经理紧密合作制定授信方案、营销客户的专业化发展思路，有效的节约了审批资源，提高了授信方案质量。据渤海银行介绍，其目标风险分析经理与客户经理的配备比例为1：3。零售信用风险管理渤海银行风险管理部下设零售银行信贷管理部，负责零售业务的全面风险管理，具体职责包括：零售产品开发的审查审批、零售产品标准制定、零售风险政策制定、零售组合分析等。零售信贷审批授权到个人。市场风险管理渤海银行在风险管理部下设立了负责市场风险的专业风险管理部门。操作风险管理操作风险管理是国内银行风险控制的薄弱环节，目前国内大多数银行均在探讨操作风险的管控模式。渤海银行利用其后发优势，率先在风险管理部下设立了操作风险部，负责全行操作风险管理和计量工作，其借鉴渣打银行建立的三条防线的矩阵式操作风险管理体制值得我行认真研究借鉴。三条防线指：业务部门是操作风险管理的第一道防线，根据操作风险部制定的整体规则，对本部门操作风险管理负有第一责任；操作风险管理部是操作风险管理的第二条防线，负责建立有效操作风险控制体系，制定操作风险控制相关政策，研发相关工具，制定关键控制标准和操作风险预警指标，对相关人员进行培训，报告汇总分析等工作。审计部是操作风险控制的最后一道防线，通过审计检查控制操作风险。目前渤海银行操作风险部共１３人，计划在每一分行增加一名归总行操作风险部直接领导的操作风险管控人员。具体工作中，操作风险部通过技术手段发现操作风险，评价风险高低，对较高风险指标找到行动方案，制定目标日期并跟踪解决风险。操作风险部督促第一道风险做好操作风险防范工作，并对第一道防线的检查工作、检查结果进行评价，帮助第一道防线找出操作风险控制的薄弱点和解决办法。在行内关系上，操作风险部偏重内部问题的审查，合规部偏重外部合规性审查。此外，操作风险部在全行各业务线设立了１４名风险技术官（RTO）。风险技术官是操作风险部主导的１４类操作风险负责人，是行内相关操作风险问题的专家和最终解释人。风险技术官是相关业务线操作风险政策的制定人，操作风险部帮助风险技术官制定政策，检查相关政策是否符合全行风险偏好和可执行性，并负责保证相关政策的执行。操作风险部与各风险技术官构成了矩阵式的操作风险控制体系，有效地防范了操作风险事件的发生。渤海银行新资本协议推进情况及管理模式由于渤海银行刚刚建立且规模较小，数据积累不够，目前尚不具备基于中国数据独立开发模型的能力。渤海银行新资本协议全面借鉴战略投资者渣打银行相关体系与模型，通过直接引用渣打银行亚洲模型，渤海银行已经计算出预期损失率、经济资本等高端风险管理参数，并将这些参数作为公司和零售授信业务、贷款组合管理的关键指标。其中预期损失率和风险调整后收益是渤海银行风险偏好的核心内容，贷款逾期损失率原则上应低于风险偏好中设定最高预期损失率，风险调整收益应高于风险偏好中设定最低风险调整收益，并根据行业预期损失率和风险调整后收益状况进行组合摆布。组织架构由新资本协议领导小组、新资本协议项目实施工作办公室和三个新资本协议实施工作组（即公司暴露工作组、零售暴露工作组和项目管理组）组成。进展情况采用渣打银行的内部评级模型初步对公司客户测算出违约概率、违约损失率、预期损失和经济资本，并对模型进行了初步的本地化改进；在渣打银行的配合下，零售风险暴露方面，进行了初步的风险分池工作。下一步工作重点在渣打银行的协助下，继续完善内部评级体系；启动工作小组工作，开展公司的差距分析工作；继续开展有关新资本协议相关理念的培训工作。

附件3：兴业银行风险管理情况兴业银行近年来各项业务呈现快速发展态势，5年复合增长率为全国主要商业银行第一名。兴业银行尤为引人注目的是其近年来高速发展的住房按揭业务和金融同业业务。08年1季度受住房按揭业务拉动，个贷占比达到33%，超过招商银行，位居同业首位。兴业银行的主要特点是自主创新能力强和经营机制灵活，例如其国内首创“银银通”平台，目前签约中小金融机构126家，上线57家，现阶段目标是将可利用网点扩大到1万个，预计2年后签约客户全部上线后网点将扩大到2万个，而目前兴业银行自身分支机构为390个，渠道能力将实现大幅跃升。总体上看，兴业银行体现了一定差异化经营的特征。5月28日上午，我行吴北英常务副行长带队，史原、冯燮刚、隋立波对兴业银行风险管理体系进行了调研。兴业银行行长李仁杰、风险线各部门总经理或经理热情接待了我行调研团队兴业银行风险管理主要特点由于历史原因，兴业银行风险管理的手段、方法、架构与同业相比并不算先进。然而，兴业银行07年底的不良率仅为1.15%，为业内最低。在现行体制下，其风险管理和发展的主要思路为：较注重宏观经济分析，从宏观经济入手，思考发展节拍，有效控制节奏；依托银行自身条件，扬长避短，加快发展。例如在零售业务发展上，采取了利用开发贷拉动按揭贷款进而拉动零售业务，带动理财储蓄的思路，3年时间实现了零售业务的飞跃；做精做专重点发展领域的风险管理。在房地产、同业领域培养了一支较为敬业、素质较高、经验丰富的风险管理队伍。兴业银行风险管理架构05年初，兴业银行提出实行全面风险管理的目标，由于种种原因，在思想统一等方面目前进展不够迅速。07年，兴业银行聘请毕博咨询，按照新资本协议要求，对风险管理相关领域进行了全面诊断，按国际先进银行最佳做法进行了规划，制定了推进新资本协议，实施全面风险管理的具体方案。目前，兴业银行正按照毕博方案全面推进相关工作。毕博方案的核心目标是实现信用、操作、市场三大风险的全面、独立、垂直管理。分为三个层次逐步推进：第一个层次是实现信用、操作、市场风险参数的计量和汇总；第二个层次是通过经济资本、授信限额等有效控制风险，实现资本供给需求平衡；第三个层次是实现风险调整后收益对资本的主动配置。目前，兴业银行风险管理状况如下：信用风险管理公司信用风险管理管理体制兴业银行公司业务信用风险由风险管理部和授信审批部两个部门负责。其中，风险管理部下设：风险监控、风险政策、风险技术部，负责政策制定、风险分类、工具开发、贷后监控等工作；授信审批部下设北京、上海、广州、福州四个区域审批中心，负责贷款审批和行业信贷政策的制定等工作。四个审贷中心人事任命考核由总行负责，实现了垂直管理。分行风险主管任命由分行提名，总行任命，考核主要依靠分行。为了加强风险管理的独立性，已经在三家分行试点实行风险主管委派制。审批体制兴业银行授信审批权采取分层授权制。审批权限授权分为四层：第一层为分行权限；第二层为区域审批中心权限；第三层为总行授信审批部权限；第四层为信用审批委员会权限。其中，对分行的授权依据分行不同条件分为四类。授信审批部下设处室，按行业划分。兴业银行强调独立审贷、个人负责，权限划分到个人，责任落实到个人。例如，在区域审批中心，各审批小组报区域中心主任审批；总行处室审查员报处室领导再报授信审批部副总审批，没有会议形式。只有贷款规模超有权审批人权限才上报信用审批委员会审批。兴业银行严格控制分行转授权，原则上除低风险业务和已审批单项交易，不进行转授权。零售信用风险管理风险管理部和零售业务部均设零售风险管理处。总行风险管理部零售风险管理处负责政策制定、监督检查等工作；零售业务部零售风险管理处负责具体产品审查和产品风险控制。审批体制方面，总行分行在风险管理部下分别设立零售审批部，按权限进行审批。市场风险管理市场风险由风险管理部负责管理。操作风险管理兴业银行拟按照毕博规划，在风险管理部下建立操作风险管理部门，构建操作风险报告、监控制度。其他风险管理问题兴业银行对几个关键行业风险管理的基本观点房地产市场的基本观点基本判断：伴随中国城镇化发展趋势，房地产业长远讲是中国的支柱产业，房地产价格会有波动，但长远看仍然是一个快速发展的行业。房地产贷款，只要成本合理，真正形成资产，资金未被挪用，风险基本可控。如果同时考虑房地产开发贷款拉动的按揭贷款，房地产贷款风险实质上较为分散。兴业银行认为房地产业风险控制要点主要有三个：介入时机的选择、介入对象的控制和放款后的贷后管理。介入时机选择：由于房地产业短期讲是一个波动较大的行业，房地产政策在不同阶段应采取不同应对政策，需要具体年份制定具体政策。例如，兴业银行05、06年房地产信贷政策较松，07年的房地产信贷政策较紧。介入对象的控制：区域、客户土地成本都是重要判断依据。放款后的贷后管理：兴业银行强调放款后的封闭式管理。其风险控制团队，最得心应手、管理最到位的就是房地产业务。目前房地产贷款只有０５％的不良，而且主要是２０００年以前由于管理不到位形成的。兴业银行认为，房地产贷款形成的不良，伴随房地产市场的成长，长期看都能够得到解决。外向型经济的基本观点兴业银行９０年代不良贷款比重最大的领域就是外向型经济的贷款。因此，２０００年之后对外向型经济贷款一直保持审慎态度。２００７年年初，感觉外向型经济面临挑战，兴业银行不断调整收缩外向型经济贷款比重。兴业银行认为，如果宏观形势不好，此类企业风险较大。外向型企业风险控制的关键是准入的把握，企业一旦不行，贷后管理无法发挥较大作用。金融同业业务的基本观点金融脱媒是大势所趋，银行业只能顺应潮流分享成果。兴业银行较早介入了同业业务，９６年介入上交所资金清算系统，队伍逐渐得到培养锻炼，对业务的理解也逐渐深入。兴业银行认为同业业务最大的风险是政策性风险。同业业务风险控制要点主要是：对象严格把关，寻找优质券商；严格执行人民银行相关规定，降低政策风险；困难时期与合作伙伴同舟共济，探讨合法合规合作方式，建立长期稳定合作关系。有效支持风险管理的审计体系确保审计独立性的区域派驻制1997年，为提高审计工作的独立性和有效性，兴业银行在全国各家商业银行中率先推行审计派驻制，在总行设立审计室，各分行设立派驻审计室，由总行垂直管理。2005年，兴业银行在总结以往审计体制改革经验的基础上，借鉴同业的审计管理体制，在全行范围内全面推行区域派驻制，取消各派驻审计机构，设立北京、上海、深圳、福州、厦门5个审计分部，每个分部负责对若干家分行日常监督，从根本上保障了审计的独立性和权威性。向非现场审计为主转变非现场审计在节约资源、提高审计时效性、增强风险预警能力等方面的作用在实践中不断得以证实。内部审计从现场审计为主向非现场审计为主的转变趋势已不可阻挡。目前，兴业银行总行审计部成立了独立的非现场审计处室，通过建立非现场审计工作制度、开发非现场审计信息系统等措施，逐步推进非现场审计工作的开展。严格的审计质量控制流程兴业银行审计工作坚持严格质量控制流程，详见下图。切实提高审计监督的科技含量兴业银行开发了业内先进的现场和非现场审计系统，对审计项目进行全程质量控制。现场审计系统具有完善的功能模块包括：工作底稿管理、审计项目管理、审计抽样、内部控制评级、审计项目考核、系统管理、日常信息查询、统计分析、数据维护、信息交流、审计工作台等功能模块。非现场审计系统的功能模块包括：内控评价、持续追踪、非现场异常指标监测、监管报告编制、非现场工作流程和质量控制、非现场知识库等。兴业银行新资本协议推进情况兴业银行在新资本协议领域的推进较我行缓慢，然而兴业银行已经意识到新资本协议推进对提升银行风险管理的重要意义。07年，兴业银行聘请毕博咨询，按照新资本协议要求，对风险管理相关领域进行了全面诊断，按国际先进银行最佳做法进行了规划，制定了推进新资本协议，实施全面风险管理的具体方案。目前，兴业银行正按照毕博方案全面推进新资本协议项目开发。新资本协议项目群共11个项目，涵盖信用、操作、市场三大风险和相关IT平台建设。今年已启动涵盖公司、同业、零售的内部评级法项目、操作风险管理系统和风险数据集市项目。信用风险领域主要工作为：组织架构重建、政策体系完善、授信流程再造和风险计量工具开发等工作。目标是实现内部评级法。操作风险领域主要工作为：建立由业务部门、操作风险管理部和审计部构成的三道操作风险防线。搭建矩阵式操作风险管理体系。正着手开发初级法计量操作风险资本。市场风险领域主要工作为：优化组织结构、完善政策流程、进而实现内部模型法。

附件4：建设银行风险管理情况6月2日上午，我行吴北英常务副行长带队，史原、孙建林、张春子、冯燮刚、徐海秀、刘铁彬、隋立波对建设银行风险管理体系进行了调研。建设银行首席风险官朱小黄建设银行风险管理主要特点全行集中垂直的风险管理体制已基本建立；配备贷前平行作业风险经理，全面实施大中型公司类客户风险线业务线平行作业，风险管理价值创造作用逐步显现；专职审批人制度，有效提高了风险管理的专业化、精细化水平，建行风险管理能力日益增强；建设银行审批体制坚持：审贷分离、后台审批、个人负责、独立审批原则。建设银行风险管理部下设操作风险与市场风险管理部，探索操作风险与市场风险的集中化、专业化管理。对部分行业实施名单制管理，陆续制定出台了电力、煤炭、煤化工、房地产等多个行业的信贷准入退出标准及客户名单。建设银行风险管理架构按照集中管理的要求，目前建设银行全行集中垂直的风险管理体制已基本建立。形成了董事会（风险管理委员会）、行长、风险管理与内控委员会、首席风险官（风险总监、风险主管）以及其他相关部门各负其责、分工合作的信贷风险管理组织架构。建设银行风险管理体系的独立性较为突出。总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派驻风险经理。首席风险官——风险总监——风险主管——县级支行风险经理组成的垂直风险管理体制已具雏形。首席风险官负责一级分行风险总监的绩效考核；风险总监负责一级分行本部风险条线人员、风险主管的绩效考核；风险主管负责二级分行风险条线人员、县级支行专职风险经理的绩效考核。信用风险管理公司信用风险管理管理体制建设银行总行设首席风险官，协助行长组织全行全面风险管理工作。一级分行设风险总监，由总行任命，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行行长双线报告工作。一级分行设风险管理部和信贷审批部，业务量较大的一级分行设置专门的项目评估部门。二级分行设风险主管，对一级分行风险总监负责，向风险总监和所在机构负责人双线报告工作。二级分支行设风险管理部。向县级支行派驻风险经理。为了使风险管理与业务线流程紧密相接，建设银行06年开始推进风险经理贷前与客户经理平行作业机制。客户经理承担的调查评价、风险评估转由风险经理承担。首先从大中型公司类客户起步，目前已向中小型客户过渡。分行设置专职从事贷前平行作业的风险评估部，或在风险管理部内部成立专职从事贷前平行作业的科室、小组或团队，配备贷前平行作业风险经理，受风险线直接领导。初期平行作业只强调贷前管理，目前已逐步向贷中、贷后过渡。风险经理可以实地调查授信客户，专职审批人不可以实地调查客户。审批体制建设银行信贷审批实行专职审批人制度。各级贷审会一般由6人组成，其中1人为贷审会签头人，其他5人为专职审批人。贷审会签头人为风险条线负责人，负责审批结果的裁判，无投票权。5名专职审批人有投票权，一般2/3通过方为有效。专职审批人制度，有效提高了风险管理的专业化、精细化水平，建行风险管理能力日益增强。建设银行审批体制坚持如下原则：审贷分离：经营部门不参与贷款审批，只负责信贷投放——即“贷”。信贷审批部门组织贷款审批人审批决策——即“审”。后台审批：贷款审批人在审批决策过程中“不见客”。个人负责：建立了信贷经营和审批责任制度，每一笔新发放贷款都有明确的经营主责任人和审批主责任人（即贷款审批牵头人）。独立审批：贷款审批人独立判断、独立作出贷款决策。专家审批：贷款审批人由专职贷款审批人和贷款审批牵头人组成。专职贷款审批人是审批专家，优先从公司、机构、国际业务等信贷经营部门中熟悉市场环境、行业状况、区域特征，具有丰富工作经验的人员中选拔，不从事其他工作，专职信贷审批。大中型客户对公信贷业务遵循“先评级、后授信、再单笔支用”的原则。客户授信额度核定授信额度是在测算客户信用风险限额的基础上，为客户核定的建设银行能够和愿意承担的信用风险敞口控制总量。经营部门以客户信用评级和授信限额为基础，在和客户谈判的基础上确定授信额度，审批部门根据客户具体情况决定是否同意该授信额度。小企业客户信贷业务部分分行建立了小企业经营中心，针对小企业客户提供“速贷通”和“成长之路”等专门的信贷服务。信用审查部向小企业经营中心派驻审批人。在授权范围内采取小企业经营中心主管和有权贷款审批人“双签”审批的方式（即单个贷款审批人审批模式）。大中型客户授信审批五项基本原则稳健的资产负债比例要求：资产负债比例按客户及固定资产项目，分行业设定差别化控制标准。坚持环保达标要求：客户污染排放应获有权环保部门检验通过。建设项目必须符合国家有关环境保护政策的要求；满足节能减排政策规定要求；拒绝高耗能、高污染的客户或项目；对于环保限批区域内，或列入环保督办企业名单内的客户或项目，须环保整顿验收合格。拒绝有不良信用记录的客户：客户或其关联企业在我行有不良贷款，不遵守授信承诺。客户有不良商业信用、欺诈行为。客户在其他银行有交叉违约的历史记录。无正当理由不提供或延迟提供与财务、业务、税收或抵押担保有关的信息或要求提供的其他文件的，无诚实、平等交易基础的。拒绝连续两年亏损的客户：拒绝经营连续两年亏损的客户新增授信申请，获得政策性亏损补贴的客户除外。拒绝战略不清、规模扩张过快、治理结构明显不合理的客户：主业不明，扩张过度，“小、杂、乱”的企业集团，家族式企业集团。授权体系建设银行的授权体系包括股东大会、董事会、经营管理层3个层级。在经营管理层授权（即总行行长对下授权）中，按照“统一管理、分级负责”及“先评价、后授权”的原则，形成总行、分支机构逐级负责、自上而下的授权体系。授权事项范围包括信贷审批、财务管理、资金业务等，基本覆盖了建设银行经营管理决策活动的各个领域。审批流程建设银行的信贷业务基本操作流程包括受理、调查评价、审批、发放及贷后管理五大阶段。各个部门在授信业务流程中相互协作，主动配合，信息共享，充分沟通。2006年5月，大中型客户实行客户经理和风险经理对授信业务贷前、贷中、贷后的平行作业机制。调查受理阶段：前台经营部门，负责营销客户；负责组织客户经理、风险经理及其他相关业务人员共同开展客户（项目）调查评价，并根据有关规定组建客户授信业务谈判团队；负责收集客户资料，组织客户调查，撰写授信申报材料并审查、申报。风险经理，参与额度授信业务的客户调查；负责项目评估、参与客户信用评级；负责出具额度授信业务的风险评价意见，揭示关键风险点，提出风险控制措施，参与担保评价报告的撰写。授信审批阶段：由信贷审批部门组织审批客户授信方案，实行严格的审贷分离制度。有权审批人根据完整的方案，独立提出审批意见，做出同意与否的判断。风险管理部门负责信贷审批环节的风险监管，各级信贷审批部门对风险管理部门的监督检查工作予以配合。贷款发放阶段：前台经营部门负责落实贷前和用款条件，签订借款合同、担保合同等法律文书。风险经理负责贷前条件落实情况的审核。对理解有歧义或规定不明确的审批条件，风险经理应与客户经理、相关审批人（部门）进行充分沟通。前台经营部门在贷款发放以后要及时进行信贷登记。风险管理部门负责贷款发放环节的风险监控。贷后管理阶段：前台经营部门实施信贷资产检查、到期回收、展期与借新还旧等。客户经理和风险经理进行持续动态监控，加强贷后管理。风险经理及时进行信贷风险预警。对风险经理的风险预警，客户经理应按协商意见，积极落实风险预控措施，并将有关情况及时反馈。前台经营部门及时进行日常信息录入和登记管理，跟踪监测客户信贷资金使用和还本付息情况，定期查询客户帐户状况，按规定及时与会计部门和结算部门对帐。前台经营部门和风险管理部门开展信贷资产风险分类工作，分类过程由经营部门提出初分意见，风险经理对初分结果进行认定，有权审批行风险分类审批人或风险管理与内控委员会负责对信贷资产分类进行审批。资产保全阶段：设立专门的资产保全部门，负责对不良资产进行集中、专业化管理。经营部门及时识别不良资产并移交至资产保全部门进行经营管理。资产保全部根据审批结论迅速有效地处置不良资产。对问题客户和不良资产定期重新审查，及时调整处置方案。就不良资产经营过程中积累的经验和发现的问题，及时向管理层汇报调整改善信贷管理政策或策略的意见。风险条线与前台经营条线的关系：风险条线同经营条线执行统一的风险偏好和政策标准。前台经营人员和风险条线人员，在同一授信业务流程中，以客户为对象，以产品和服务为载体，通过授信业务岗位制约与团队合作平衡风险与回报。客户经理、风险经理及专职贷款审批人按照各自的岗位职责，遵循既定的操作流程和报告线路，对各自的作业结果独立承担责任。前台部门从业务营销渠道保证业务的发展，并把客户和市场信息传递给风险条线部门，使其及时了解市场的动向。风险条线部门从政策、决策、风险防范角度，避免或降低银行资产损失，并主动地将政策拟定、审批决策中发现的风险点及时反馈给前台部门。零售信用风险管理建设银行零售风险管理与公司风险管理共同构成银行全面风险管理体系。总行风险管理部负责零售业务制度制定。分行组建个人贷款中心，实现个贷中后台业务集中处理。专职贷款审批人审批个贷业务，采取派驻审批团队或者组建个人信贷业务审批中心的模式。在授权范围内采取贷款审批人单人审批、双人审批、会议审批的方式。操作风险管理建设银行风险管理部下设操作风险与市场风险管理部，探索操作风险与市场风险的集中化、专业化管理。其中，风险管理部在操作风险控制的主要作