人力资源管理概论第六章员工培训与开发课件

人力资源管理概论我们先从最基础的概念开始厘清，很多人会把员工培训和员工开发混为一谈，实际上二者既有明确的区分，又存在无法割裂的内在关联。先看二者的区别：培训聚焦当下的岗位需求，核心是企业向员工输出完成当前工作必须具备的知识与技能，解决的是“能不能做好眼前工作”的问题；而开发更着眼于未来，它需要结合员工个人的成长需求和企业长期的发展要求，挖掘员工还未转化为工作成果的潜能，还要对员工整个职业生涯发展进行系统性的设计和规划，解决的是“员工和企业能不能走得更远”的问题。二者的终极方向完全统一，最终目标都是通过提升员工个人能力，推动员工个人价值和企业组织价值的同频增长。从侧重来看，培训更看重快速获得可见成效，帮助员工尽快达到岗位的胜任要求；开发更关注通过长期积累，丰富员工的储备，满足企业当前和未来多阶段的工作需要，最终实现员工和企业的长期共同利益。完整来看，培训是企业有计划、有步骤地向员工传播岗位知识、必备技能、职业价值观和行为规范的系统性培养过程，我们只有先把这个核心概念掰扯清楚，才能理解后续培训体系设计的底层逻辑。明确了员工培训与开发的基本概念后，我们来拆解这项工作对企业和员工的核心价值，也就是它发挥的具体作用。第一层级的价值落脚在员工工作绩效的提升，这也是所有培训开发工作最核心的出发点。企业不仅会向员工传递完成岗位工作必备的基础知识，比如组织架构、经营目标这类帮员工找准定位的内容，还会教授解决问题、沟通协作这类跨岗位的通用能力，最终实现员工绩效提升，带动企业整体绩效增长。第二层级的价值体现在员工个人感受的优化上。员工在培训中获得能力成长的同时，能直观感受到企业对自己的重视与培养，自信心会持续增强，工作的安全感和满足感也会同步提升，这会直接转化为更高的工作士气。第三层级的价值作用在组织文化层面，系统化的培训本身就是传递企业价值观的过程，能让企业的发展愿景深入每一位员工心中，还能推动不同层级员工的交流互动，最终增强整个组织的凝聚力。最后，成熟完善的培训开发体系还能帮助企业在外部市场塑造良好形象，让公众感知到企业是一家稳健成熟、追求长期发展的组织，进一步强化企业的品牌竞争力。梳理完员工培训与开发的概念和作用之后，我们再来明确开展这项工作必须遵循的四大核心原则，这些原则是保证培训工作不偏离方向、真正产出价值的底层依据。第一大原则是学以致用。培训不是脱离业务的纸面活动，更不是企业用来做样子的面子工程，所有培训计划的设计都必须紧扣实际工作的需求，要结合具体岗位的能力要求、现有员工的年龄结构、知识储备和能力短板来定制内容，保证培训出来的内容能直接用到工作中，真正解决实际问题。第二大原则是专业知识技能和企业文化并重。很多企业做培训容易陷入一个误区，只教员工干活的技能，忽略了价值观和文化的浸润。实际上，员工的行为习惯和职业选择，本质上都受企业信念、价值观和道德观的影响，只有把硬技能和软文化结合起来培训，才能培养出能力达标、认同企业的合格员工。第三大原则是全员培训和重点提高相结合。企业要提升整体竞争力，就需要对所有员工进行系统化培训，拉高整个团队的能力基线。但企业的培训资源始终有限，不能平均分配，必须向组织的核心人才、关键岗位倾斜，给核心员工针对性的提升培训，这样才能实现培训资源的高效配置，支撑企业核心战略落地。第四大原则是严格考核和择优奖励。这套约束加激励的组合，是保障培训质量的核心抓手。严格的考核能筛选出真正掌握培训内容的员工，也能倒逼大家认真对待培训，避免培训变成走过场。而配套的择优奖励，能直接调动员工参与培训、主动提升的积极性，让培训形成正向循环，持续激发员工的成长动力。刚才我们已经梳理完第一部分内容，理清了员工培训与开发的核心概念、价值作用以及设计必须遵循的原则，帮我们搭建了理解企业员工培训的基础框架。想要把培训工作真正落地推进，就离不开一套完整的运行系统做支撑。接下来我们就进入第二部分，具体拆解完整的员工培训系统。很多企业开展员工培训时，都会遇到培训投入不少，但最终效果达不到预期的问题。出现这种问题的核心原因，就是多数企业把培训当成了一次零散的活动，而非一套完整闭环的系统工程。我们这套员工培训系统模型，完美解决了这个问题。它把整个培训工作拆解成了五个环环相扣的核心步骤，从最前端的需求调研，到最终的效果复盘，每一步都指向同一个核心目标：让所有培训活动对齐企业的战略发展目标，同时实现员工个人能力提升、岗位工作优化、企业组织发展三方面的共同增益。第一步我们需要先做培训需求确定，从组织、任务、个人三个层面分别分析，精准找到企业、岗位和员工真正缺的能力，避免做无的放矢的培训。确定需求后我们要设置清晰可衡量的培训目标，再根据目标匹配设计对应的培训方案，接下来就可以落地执行培训活动。很多企业走到这里就结束了，实际上我们这套模型强调，完成培训活动后必须跟进培训效果评估，把评估得到的结论再反馈回下一轮培训需求分析中。由此可见，培训工作从来不是一次性的阶段性任务，它是一个持续迭代、循环往复的动态过程，这套完整的系统模型保障了培训工作能够持续为企业和员工创造价值。我们做培训需求分析的第一步，就是要学会把员工的问题分门别类理清，不能所有问题都推给培训去解决。很多企业会走入一个误区，只要出现业绩下滑、团队效率低下，第一反应就是安排培训补能力，最后花了大成本，问题却没有得到丝毫改善。这就是没有提前区分问题根源导致的。我们把影响员工工作产出的问题归成两大类，一类是“能不能够做”的能力问题，另一类是“愿不愿意做”的意愿问题，二者的解决路径完全不同。如果是员工本身能力不匹配导致的业绩不好，这类问题刚好可以通过培训补足，也完全符合培训的核心价值。但如果问题出在员工意愿，或者是客观环境限制了能力发挥，本质上就属于管理问题，不是培训能解决的。哪怕你给员工做再多技能培训，也没法从根本上扭转意愿或者调整客观限制，只会浪费企业的培训资源和员工的时间。这类问题，我们可以通过调整员工岗位、优化绩效管理、调整激励机制这类管理手段来改善。由此我们就能得出结论，培训不是解决所有团队问题的万能药，要真正解决问题，就必须先做需求分析，找准问题的根源再对症下药，这样才能让培训真正发挥价值。我们开展培训需求分析，不能只盯着固定的框架看，必须充分考虑不同影响因素，才能找准真实的培训需求，避免做无意义的无用培训。这些影响因素大致可以分成两类，一类是常规因素，另一类是偶然因素。常规因素是我们每次确定培训需求都必须考量的一般性基础因素，它覆盖了从外部环境到企业内部，从组织发展到员工个人的多个维度。我们需要结合当下社会整体的发展环境和行业趋势，锚定企业自身的发展目标与经营战略，参考同领域头部企业的成熟培训经验，再结合员工个人的职业生涯发展规划，匹配员工过往的绩效考核结果与行为评估结论，最后还要把企业现有可投入的培训资源纳入考量，从多维度划定出培训需求的合理范围，避免需求脱离企业实际。除了这类稳定的常规因素，我们还要警惕特殊偶然因素对培训需求的触发。这类因素往往是突发的关键事件，比如新员工批量入职、核心员工岗位调整、团队整体工作效率下滑、收到集中的顾客投诉、出现生产安全事故、产品质量不合格或销量下滑、企业内部运营损耗上升成本增加，或是出现影响团队士气的负面事件。这类事件往往直接暴露了企业当前能力缺口，会催生出紧迫且明确的培训需求，我们必须及时捕捉，不能只按年度固定培训计划走，错过调整优化的最佳时机。把两类影响因素都梳理清楚，我们才能既守住培训匹配企业长期发展的基本盘，又能及时响应突发问题带来的能力补位需求，让培训需求分析真正贴合企业实际，为后续培训工作打好基础。我们将培训需求分析拆分为三个相互衔接、各有侧重的核心层级，分别是组织分析、任务分析与个人分析，三个维度共同构成完整的需求诊断体系，帮我们精准定位真正需要解决的培训问题。首先看组织分析，这一层级是从企业全局视角锚定培训方向。所有培训计划都必须对齐企业的整体目标与发展战略，不能脱离业务实际开展无效培训。我们既要立足当前业务需求排序培训优先级，评估跨部门的培训影响，也要具备前瞻思维，提前预判未来技术迭代、市场变动、组织架构调整带来的能力需求，提前储备匹配未来发展的人才能力。除此之外，组织分析还需要关注软性的思想与文化问题，出勤数据、离职率、员工的投诉与建议，这些碎片化信息往往能反映团队整体的态度与士气问题，这类问题同样可以通过针对性培训解决，不能被忽略。接下来是任务分析，这一层级聚焦具体岗位的职责要求，是搭建培训内容框架的核心依据。任务分析的核心是找到岗位实际工作行为和期望行为之间的差距，我们不仅要明确差距本身，还要深挖差距产生的根源：搞清楚员工是不了解岗位对自己的期望要求，还是已经理解要求但没有掌握达成要求所需的技能。只有把根源挖清楚，才能设计出真正解决问题的培训内容，而不是盲目开课。最后是个人分析，这一层级落到具体员工个体，明确“谁需要培训”“需要培训什么”。我们把员工的实际工作绩效和企业设定的绩效标准做对比，把员工现有的知识技能水平和岗位要求做对比，最终从对比中发现差距、锁定差距原因，避免无差别培训浪费企业资源，让每一份培训投入都落到真正有需要的员工身上，切实提升培训投入产出比。我们梳理完组织、任务、个人三个层面的培训需求分析内容后，现在来整体总结这项工作的核心目的与通用方法逻辑。培训需求分析最核心的目的，本质上就是帮我们找准“真问题”，避免做无意义的无用功。很多企业做培训之所以看不到效果，就是因为没搞清楚问题根源：把本该用制度调整、薪酬激励解决的意愿问题，错当成能力问题来培训，最后钱花了、时间耗了，业绩还是没起色。只有先通过系统分析锁定真实的能力缺口，才能保证后续所有培训工作都对准企业和员工的真实需求，把培训资源用在真正能产生价值的地方。从方法逻辑来看，这三层分析是从上到下逐层落地的完整闭环。先做组织分析，锚定企业整体战略和目标对培训的要求，保证培训方向不偏离企业发展大局；再做任务分析，拆解具体岗位需要的知识、技能和行为标准，明确岗位要求到底是什么；最后做个人分析，对比现有员工的能力水平和标准要求，找到具体的缺口，确定谁需要培训、需要培训什么内容。三层分析互相支撑，从宏观方向落地到具体个人，帮我们真正做到培训对症下药，既满足企业发展的需求，也匹配员工个人成长的需要。第13页完成培训需求分析后，我们进入员工培训系统模型的第三个环节：设置培训目标。清晰的培训目标是整个培训工作的指路明灯，它直接决定了后续培训对象、内容、时间、方法等所有具体环节的规划方向，让整个培训工作不会偏离主线。设置培训目标不能脱离企业实际，必须和企业的整体发展宗旨保持一致，同时也要兼顾现实可行性，避免设定过高或过低的目标，影响培训效果。后续我们评估培训效果时，也必须紧扣预先设置的培训目标展开，这就要求我们在设置目标时，确保培训结果可测量可验证，方便后续复盘调整。从目标类型来看，我们可以把培训目标分为三大类，第一类是培养技能。技能就是员工完成工作必备的能力，不同层级的员工对技能的需求完全不同。针对高层领导，培训重点聚焦在战略目标的制定与实施、领导力提升等方向，帮助他们把控企业发展方向，带好团队。针对中层管理者，培训侧重目标管理、时间管理、有效沟通、计划落地、团队协作等执行力训练，帮助他们做好高层决策和基层落地的衔接枢纽。针对基层员工，培训围绕按计划、流程、标准完成任务所需的具体能力展开，夯实企业执行的基础。第二类目标是传授知识。技能解决会不会做的问题，知识解决知不知道的问题。这部分培训要帮助员工了解企业发展战略、愿景、规章制度、企业文化，熟悉市场环境和竞争对策；还要让员工清晰掌握自身岗位职责，熟悉本职工作相关的基础知识和技能；引导员工建立成本意识，掌握节约成本、控制支出、提升效益的方法，最后还要教会员工独立处理日常工作中遇到的常见问题。第三类目标是转变态度。能力和知识到位后，员工的工作态度直接决定最终产出。我们要用正确的工作观念引导员工，用良好的企业文化熏陶员工，用合理的制度激励员工；要及时认可员工的工作进步，增强员工的成就感和归属感；引导员工正确认知个人发展和企业发展的关系，根据员工个人特长调整工作安排，最终帮助员工实现自我价值，达成企业和员工共同成长的双赢结果。第14页完成培训目标的明确后，我们就要进入制定培训方案的环节。培训方案是把抽象的培训目标转化为可落地执行的具体动作，大到培训整体形式、课程框架，小到授课讲师的选择都包含在方案内容里。制定一份合理可行的培训方案，需要兼顾多方具体因素，比如所在行业的特性、企业自身的规模、内部团队的现有基础等等，但所有因素中，最核心的影响因素其实是企业管理者自身的价值观，以及管理者对培训价值的重视程度。如果管理者没有从根源上认可培训对企业发展的作用，就很难投入足够资源支撑培训落地，最终方案也很难达到预期效果。确定了核心影响因素后，我们第一步要敲定的就是培训开展的时间，这一步要从五个维度逐一确认。首先要从受训者的角度出发，选择对他们工作干扰最小、学习效率最高的时间段，保证培训能和日常工作形成配合，不会让员工因为培训承担过重的额外负担。其次要评估团队运作的影响，如果受训者本身是核心任务小组的关键成员，要提前预判他们离岗参训后，会不会打乱现有团队的工作节奏，会不会增加其他团队成员的工作压力，提前做好工作衔接安排。第三要协调培训相关方的时间，提前确认负责培训的督导、讲师都能空出完整时间参与培训，不会因为其他手头业务分散精力，保证培训指导的质量。第四要确认培训硬件资源的可及性，提前预定培训需要的会议室、投影设备等物资，避免出现时间定好但场地设备无法到位的尴尬。最后还要结合企业的现金流状况安排，选择企业现金流压力较小的时段开展培训，避免培训支出给企业正常运营带来额外负担。第15页我们先从学习的本质分类切入，理解不同培训方式的底层逻辑。企业培训中，所有学习路径都可以归为两类：代理性学习和亲验性学习。代理性学习传递的是已经整理成型的间接经验，不需要学习者一步步亲身探索，因此在批量输出知识、建立知识框架这件事上，效率远高于其他学习形式，是企业普及基础知识最常用的路径。亲验性学习则要求学习者亲自参与实践，在过程中总结经验，这种学习方式更能锻炼学习者动手解决问题的能力，是能力培养不可替代的路径。按照培训是否占用工作时间，我们还可以把培训方式划分为正式脱产培训和非正式在职培训，不同分类对应不同的适用场景。接下来我们先介绍企业应用最广泛的讲授法。讲授法就是我们熟悉的专题讲座和课堂教学，是目前企业培训中使用率最高的方式，很多头部企业都把讲授法作为新员工入职培训、基础知识普及的核心方式。比如麦当劳、海尔、吉利这些行业头部企业，都专门打造了自己的企业大学，配齐专属教学场地和专业师资，大规模通过讲授法完成标准化知识的传递。讲授法的优势十分突出，讲师可以按照逻辑框架系统梳理知识，让学习者一次性获得完整的知识体系，而且这种方式不需要复杂的场地设备，单次培训可以覆盖几十上百名学员，人均培训成本远低于其他培训方式，组织难度也很低。但讲授法也存在难以回避的短板，它本质是讲师到学员的单向信息传递，很难及时收到学员的反馈调整内容，也很难调动所有学员的主动思考，长期的讲授容易让学员感到枯燥，注意力下降，学习效果会打折扣。因此讲授法更适合知识普及类培训，能力训练和态度转变类培训，需要搭配其他培训方式共同使用。第16页讲完讲授法之后，我们来看第二种常见培训方法——讨论法，这种方法根据成本投入与操作难度，可以分为小组讨论和研讨会两个细分类型。小组讨论的核心特征是信息的多向传递，参与培训的学员都可以主动输出观点、吸收他人想法，因此学员的参与感远高于单向讲授的模式，同时不需要高额的场地、设备投入，整体费用较低。这种方法适合巩固已学知识，还能同步训练学员三个核心职场能力：分析问题的能力、解决问题的能力以及人际交往能力。但它对培训主持者的要求远高于讲授法，培训师需要控场、引导、提炼观点，没有足够经验很容易让讨论变成无效聊天，无法实现培训目标。另一种是研讨会，这类形式以专题演讲为核心开场环节，在演讲结束后开放互动通道，允许学员和演讲者面对面交流沟通。和传统讲授法相比，它保留了专业输出的专业性，同时补充了互动反馈的环节，信息传递效率和反馈效果都更突出，但它需要邀请专业嘉宾、准备更大型的场地，整体费用要比普通小组讨论高出不少。接下来我们介绍第三种常用培训方法：案例教学法。这种方法的操作流程非常清晰，第一步由培训师提前准备对应培训主题的真实案例，整理出完整的背景资料给到学员，同时做好基础信息的解释说明；第二步要求学员独立梳理案例信息，定位案例背后隐藏的核心问题；第三步组织全体学员围绕问题展开分析讨论，各自提出自己的解决方案；最后一步带领学员从所有方案中筛选出适配性最强的最优解，完成整个教学过程。案例教学法的优势非常突出，它能充分调动学员的主动性，不会让学员处于被动听课的状态；整个教学过程依托真实商业场景，内容生动具体，容易让学员产生代入感；还能推动不同认知背景的学员互相交流，实现观点碰撞，互相取长补短。但它也存在明显短板，优质案例需要培训师花费大量时间从真实实践中筛选整理，对案例质量要求很高；整个过程的推进高度依赖培训师的引导能力，对讲师个人能力要求远高于传统方法；最终的培训效果也会直接受到案例选取的影响，选到和培训主题不匹配的案例，整个教学环节都会偏离目标。第17页我们接着看角色扮演这种培训方式。这种方法把学习者直接带入预设的工作场景，让参与者代入具体岗位角色，按照真实工作的要求处理问题，在模拟实践中揣摩沟通逻辑、掌握应对技巧，跳出了纯理论学习的局限。角色扮演结束后，其他参与者会针对扮演者的处理方式给出反馈和评价，这个环节能帮助学习者从多个视角看清问题的本质，梳理出更客观合理的解决方案。要发挥这种培训方式的效果，必须遵循四个核心操作要点：第一，培训组织者要提前准备好角色资料、场景道具等物资，保障模拟环节顺利推进；第二，要在活动开始前明确角色扮演的训练目标，避免活动偏离培训方向；第三，要给参与者提供详细清晰的角色背景和任务描述，保证扮演者准确把握角色定位；第四，活动结束后必须组织讨论和总结，提炼可复用的方法经验，帮学习者完成从实践到认知的升华。对比其他培训方法，角色扮演具备不可替代的优势。它实现了信息的多向传递，参与者既能输出自己的思路，也能接收他人的反馈，互动性远超过单向讲授的模式。它的实操性强，能帮学习者提前积累岗位问题处理经验，整体培训成本较低，不需要高昂的场地或设备投入。这类培训方式尤其适合提升员工的人际沟通、冲突协调、团队管理等人际关系类能力，是企业训练管理者软技能的常用选择。第18页我们先梳理一下角色扮演这种培训方式的核心逻辑，它要求参与者提前进入预设好的真实工作场景，代入指定角色的身份和立场，通过实际互动模拟真实工作中可能遇到的矛盾与决策，结束后再通过集体复盘获得经验。和纯理论讲授不同，它把学习从被动接收变成了主动体验，能帮学习者跳出书本，实实在在锻炼解决问题和沟通协作的能力。接下来我们看这页给出的实际案例，这个案例完全来自企业真实的管理场景，没有预设的标准答案，非常适合用来锻炼管理者的平衡协调能力，也能让销售代表站在不同立场体会管理决策的难处。这家德国保洁企业的上海办事处，只有一辆新增的帕萨特轿车要分配给五名销售代表，每个人都有争取的理由，不管直接分给谁，都会让其他人觉得不公平，所以案例给销售主管王凯设置的核心任务，不是直接拍板，而是引导五名销售代表共同讨论出分配方案，再做最终决定。这种设计本身就暗含了管理的智慧，把矛盾公开摆到台面上，让各方充分表达诉求，远比管理者单方面做决定更容易获得大家的认可。案例中已经给新人张天明确了立场：他工龄最短、年龄最小，但现有车辆故障最多，负责的销售区域也最大，完全有足够合理的理由争取新车，其他角色也会拿出自己的对应诉求。等所有参与者代入角色完成讨论后，我们就能复盘整个过程里不同角色的沟通逻辑、决策思路，总结出处理此类内部资源分配矛盾的最优方法，这就是角色扮演培训最突出的价值。第19页我们继续拆解这个完整的角色扮演培训案例，给每个参与培训的成员明确了具体任务，能帮大家更快代入场景，充分展现真实的沟通与决策状态，达到最佳的培训训练效果。首先给到销售主管这个角色明确的任务定位：部门每年都会更新一辆新车替换旧车，但是不管怎么分配，总会有人觉得决策不公平，毕竟每个人都有拿到新车的合理理由。这次主管不打算直接拍板，而是把分配问题抛给五位销售代表，先公开说明新车情况，邀请大家共同讨论出大家都认可的公平分配方案，最终再根据大家讨论的结果做决策，从根源上避免员工对分配结果产生不公的质疑。接下来明确新人张天的角色任务：张天是团队里工龄最短、年龄最小的成员，今年只有22岁，但是他目前在用的夏利车车况最差，频繁出故障，不仅耽误日常出行，还直接影响推销工作的开展；加上他负责的销售区域是五个城区里范围最大的，对车辆的依赖和需求都远高于其他同事。参与培训的扮演者需要完全站在张天的立场，尽力说服其他成员和主管，争取拿到这辆新车，所有言行都要贴合张天的身份和诉求。剩下的角色比如王勇，也会给到对应匹配身份的个性化任务设定，确保整个场景每个角色都有清晰的行动方向，不会出现冷场或者偏离主题的情况，保障整个角色扮演的培训过程能够顺利推进，真正训练参与者的沟通协调、问题解决和换位思考能力。第20页我们介绍完角色扮演之后，接下来要学习第五种常用的正式培训方法，也就是模拟训练法。很多人容易混淆模拟训练法和之前讲的角色扮演，二者确实都依托设计好的工作场景展开培训，但核心侧重完全不同。角色扮演更偏向训练人际交往、沟通协调这类软能力，而模拟训练法把核心目标放在操作技能提升和反应敏捷性训练上，它会尽可能还原真实工作中可能遇到的各种场景，甚至会复刻真实工作的压力和突发状况，让学习者在高度贴近实际的环境中反复练习。这种培训方法的适用场景非常明确，就是针对那些对操作技能要求极高，一旦操作失误就会带来严重后果的岗位。比如大家熟知的飞行员培训，不可能让新手直接驾驶真机起飞训练，不仅成本极高，还会带来巨大的安全风险，利用模拟驾驶舱就能完成各种极端场景的训练，新手飞行员可以反复练习应对发动机故障、极端天气等突发状况，熟练掌握操作要领后再接触实际机型。再比如钻井工人、核电站运维人员这类高危岗位，也都会通过模拟训练法提前打磨操作技能，帮助学习者养成肌肉记忆和快速应变的习惯，既能降低培训的安全风险，也能大幅提升培训效率，保障后续实际工作的安全稳定开展。模拟训练法的优势也十分突出，它可以让学习者在不接触实际风险的前提下，获得接近真实的操作经验，提前应对各种可能出现的突发问题，培训的针对性和安全性都远高于其他方法，是高风险操作岗位不可或缺的培训手段。第21页我们介绍完脱产类的正式培训方法后，再来看三类常见的在职非正式培训方法。这类培训不脱离员工的日常工作岗位，不会耽误正常业务推进，培训成本也相对更低，是企业内部培养人才最常用的路径。第一类是教练法。这种方法依托企业内部的经验传承，培训者一般是受训者的直属上级、专属导师，或是其他部门熟悉业务的资深员工。培训过程贯穿日常工作全程，培训者会随时针对受训者的工作问题给出针对性指导，帮新人快速适应岗位要求，也能帮助成熟员工突破能力瓶颈，规划长期的职业发展路径。第二类是特别工作指派。这种方法会给受训者安排一些本职工作之外的临时任务，不会改变员工原本的岗位定位，却能打破员工的能力边界。员工在完成新任务的过程中，可以接触到日常工作接触不到的业务场景，学习新领域的知识技能，逐步拓展自己的能力范围，企业也能借此发掘员工的潜在优势。第三类是工作轮换。这种方法会按照预先设计的规划，系统性地把员工安排到不同部门、不同层级的岗位上锻炼，每个岗位的历练都有专人带教指导。对新员工来说，工作轮换能帮助他们快速熟悉企业各部门的业务逻辑，建立全流程的工作认知。对企业来说，这种方法可以系统性培养能够胜任多领域工作的复合型管理人才，为企业的高层管理岗位储备后备力量，支撑企业的长期发展。第22页我们来梳理招聘筛选环节中心理测试板块里最基础的一项测评——智力测试。很多人对智力测试存在误解，认为它只是测试一个人天生的聪明程度，其实在人才招聘的场景中，智力测试的核心目标，是精准匹配应聘者认知能力和岗位需求的匹配度。智力测试的测评维度可以分成两大类，第一类是基础综合能力测评，核心考察应聘者的数字运算能力和语言理解表达能力，这类测评一般会通过词语辨析、比如找相似词、反义词，或者基础算术应用题这类题型完成考察，能快速筛选出应聘者的基础认知水平，排除能力和岗位要求差距过大的候选人。第二类是专项单项能力测试，针对不同岗位的特殊需求，定向考察特定的认知素质。比如针对研发设计类岗位，会重点测量逻辑思维能力和空间想象能力；针对对精度要求高的操作类岗位，会重点测试应聘者的注意力广度和稳定性。现在业内已经有很多经过反复验证的成熟量表，我们最熟悉的瑞文推理测验，就是经典的逻辑推理能力测评工具，机械能力测验则多用于考察技术操作类候选人的专项能力，这些成熟工具能帮我们大幅提升测评结果的可靠性，帮企业筛选出真正能力匹配的候选人。第六章

员工培训与开发目录CONTENTS1员工培训与开发概述2

员工培训系统3

新员工的导向活动4

员工职业发展PART01员工培训与开发概述员工培训与开发的概念培训与开发的概念相互区别又相互联系相互区别培训：企业向员工提供工作所需的知识与技能的过程开发：依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能进行开发，并对其职业发展进行系统设计与规划的过程相互联系培训与开发的最终目标都是通过提升员工的能力实现员工和企业的同步成长培训强调即时成效和岗位胜任力的提升开发注重增进员工的知识和能力来满足企业目前和未来的工作需求，强调员工和企业的长期利益一培训是向新员工或现有员工传授完成本职工作所需的知识、技能、价值观和行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工进行的有计划、有步骤的培养和训练。员工培训与开发的作用二提高员工工作绩效向员工传授完成本职工作所需的基本知识如了解企业的组织结构、经济目标和经营策略1234所有企业培训与开发计划的目的都是保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。传授更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能、团队合作的技能等提高员工心理满足感和安全感员工不但在知识和技能方面有所提高，自信心增强，而且感受到管理层对他们的关心和重视，士气和安全感因而得以提高建立优秀的企业文化培训和开发计划能传达和强化企业的价值观和行为，使企业领导者的愿景深入员工心中促进各层次员工的交流与沟通，进一步增强企业的凝聚力塑造企业形象在外部为企业塑造良好的形象。拥有科学系统的培训与开发的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象。员工培训与开发的原则三学以致用培训与开发应有明确目的，有关计划的设计应根据实际工作需要，考虑工作岗位的特点、员工的年龄、知识结构、能力结构1234专业知识技能和企业文化并重知识和技能，企业的信念、价值观和道德观等都应包括在培训与开发的内容中全员培训和重点提高相结合一方面要有计划、有步骤地培训所有员工，提升员工整体能力另一方面要对组织的核心人才加强相关知识、技能或态度培训，保证培训资源合理高效配置严格考核和择优奖励严格考核确保培训和开发的质量择优奖励来调动员工的积极性PART02员工培训系统员工培训系统模型一要想有效完成培训工作，首先应把其视作一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动符合企业的目标，让其中的每一个环节都能实现员工个人、他们的工作及企业本身三方面的优化。确定培训需求组织分析任务分析个人分析评估培训效果实施培训活动制定培训方案设置培训目标培训工作由一系列连贯的、有内在逻辑的步骤组成培训不仅是一项阶段性工作，而且是一个循环往复的过程下属的问题分为两种确定培训需求二“愿不愿意做？”是员工意愿引起的2.2.1培训需求分析的必要性“能不能够做？”是员工能力引起的员工自身能力不足导致业绩不佳受客观环境限制导致员工能力无法发挥很难通过培训去改变，但是可以通过工作调整、激励等手段改善可以解决管理问题，即使培训做得再好也不能从根本上解决问题所以培训要对症下药，先进行需求分析确定培训需求二常规因素偶然因素2.2.2培训需求分析的影响因素指确定培训需求时需要考虑的一般因素包括：社会发展环境；企业发展目标和经营战略；同类企业培训的状况；员工个人职业生涯设计；员工考核；员工行为评估；企业资源状况对培训需求的限制。因特殊的关键事件决定包括：新员工的加入；员工职位调整；员工工作效率下降；顾客投诉；发生生产事故；产品质量下降或销售量下降；企业内部损耗上升、成本增加；发生导致员工士气低落的事件。确定培训需求二2.2.3培训需求分析的内容组织分析任务分析个人分析-要保证培训计划符合组织的整体目标和战略要求。考虑企业目前和未来的需要时还应该注意排列优先次序，评估部门员工接受培训对其他部门是否产生影响。-分析要有预见性。预测企业未来在技术、市场及组织结构上可能发生什么变化；了解现有员工的能力并推测未来需要那些知识和技能。-也关注“软”的、思想方面的问题。出勤、纪律、离职等方面的记录以及员工的抱怨、投诉、建议等常能反映态度与士气方面的问题，可以通过适当的培训解决。-主要研究员工怎样具体完成所承担的职责和工作。-研究具体工作者的行为与期望的行为之间的差距。这种差距会产生什么后果？员工是否知道对他的期望和要求？是因为不理解还是没掌握所需技能才产生差距？-对个人绩效进行分析。决定谁应该接受培训和需要培训什么。-将员工的实际工作绩效与组织内员工绩效标准对比，或将员工现有的知识技能水平与组织对员工的要求进行比较，发现差距及原因。确定培训需求二2.2.3培训需求分析的内容分析目的具体方法举例组织分析确定组织中哪些部分培训通过考察组织的长期目标、短期目标、经营计划来确定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境任务分析确定培训内容分析个人的业绩评价标准和要完成的任务确定成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度个人分析确定谁应该接受培训和需要培训什么通过业绩评估分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查培训需求分析的目的和方法总结设置培训目标三设置培训目标后可以确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容设置培训目标要注意必须与企业宗旨相一致且现实可行在培训效果评估时要结合设置的培训目标，培训结果应是可测评的培训目标的分类：培养技能技能是指满足工作需要所必备的能力。对于不同职级的员工而言，所需的技能是不同的。高层领导：战略目标的制定与实施，领导力的训练中层领导：目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作等执行力训练基层员工：需按计划、按流程、按标准等实施，完成任务所需能力的训练传授知识-员工要了解企业发展战略、企业愿景、企业规章制度、企业文化、市场前景及竞争对策-熟悉岗位职责及本职工作相关的基础知识和技能-知道如何节约成本、控制支出、提高效益-了解如何处理工作问题转变态度-工作态度要用正确的观念去引导、用良好的企业文化熏陶、用合理的制度去激励-认可员工的进步-引导员工正确看待自己和企业，并根据特长安排工作-帮助员工实现自我价值，实现企业和员工的共同成长。制定培训方案四培训方案是培训目标的具体化与可操作化，包括形式、课程大纲、教师等制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的因素，如行业类型、企业规模等，最关键的因素是企业领导的价值观以及对培训重要性的认识1.选择培训与开发的时间（1）对受训者来说，什么时候是最佳培训时间？什么时间培训能与工作相配合？什么时间培训最可行？（2）倘若受训者是企业一任务小组的重要成员，当它们接受培训时，是否会打乱改组的正常工作？对其他成员的工作会有影响吗？（3）什么时候进行培训能取得督导人员或培训人员的合作？这些人还有其他业务吗？他们能否将精力集中在培训工作上？（4）什么时候能够获得培训必需的设备，如会议室和投影仪？（5）考虑到流动现金，什么时候是最佳培训时间？制定培训方案四代理性学习。并非第一手知识；在传授知识方面效率较高。亲验性学习。亲身体验；有利于能力培养2.选择培训的方式一般意义上来说存在两种性质的学习：培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（1）讲授法包括通常所说的专题讲座和课堂教学，在企业中应用较多国内外很多企业（如麦当劳、海尔、吉利等）都建立自己的企业大学，配备专门的教学资源和师资队伍，通过讲授法进行培训优点：讲授的知识系统全面，培训成本相对较低，对环境要求不高，运用起来方便缺点：单向传递信息，反馈效果差，授课形式较为单一、枯燥制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训按照成本高低与操作的复杂程度可分为一般小组讨论与研讨会两种方式小组讨论：信息交流时为多向传递，学员参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，运用时对培训教师的要求较高。研讨会：多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。（2）讨论法（3）案例教学法首先提供案例背景资料并作出相关解释，然后由学员依据背景资料来确定案例所提出的问题，学员讨论分析问题并提出问题的解决方案，最后从备选方案中选择最佳方法优点：学员的参与性强；教学方式生动具体；有利于促进学员之间的交流和学习。缺点：案例的准备时间较长且要求较高；对培训教师的要求较高；案例的选取对培训效果有直接影响。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训参与者在设计的工作情境中扮演某一角色，揣摩该角色，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员作出回应，让学习者从多方面了解问题真相，从而客观解决问题。（4）角色扮演注意点：

1）培训者要为角色扮演准备好相关材料和必要场景工具

2）扮演目的要明确

3）扮演前的角色描述应该详细

4）扮演结束后要进行必要的讨论和总结优点：信息传递多向化、反馈效果好、实践性强、费用低，多用于培训人际关系能力制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训参与者在设计的工作情境中扮演某一角色，揣摩该角色，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员作出回应，让学习者从多方面了解问题真相，从而客观解决问题。（4）角色扮演德国某公司专门生产家用保洁用具，并于1992年在上海设立了办事处，从事公司产品在上海的销售服务工作。办事处现有5位销售代表，分别负责上海市五个城区的营销工作。你是他们的销售主管，名叫王凯。由于每天都需要每位销售代表上门推销公司的产品，公司为每位代表配备了小汽车如下图，由于这两年公司营销业绩持续增长，办事处决定购买一辆帕萨特轿车，分配给销售代表，5位代表将讨论分配给谁，最后由你作出分配决定。人员张天王勇刘军周旻李佳明工龄13634销售区域浦东新区卢湾区普陀区宝山区嘉定区车型6年的夏利1年的富康2年的捷达6年的捷达5年的桑塔纳其他销售区域大、车旧业绩最佳资历最老里程数最多销售难度最大制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（4）角色扮演（销售主管在讨论中的任务）每年你的部门都会得到一辆新车来换掉旧车，但每一次都很难决定新车要分给谁。由于每个人都想要新车，并且都有自己的理由，不管你怎么决定，销售代表们都会认为是不公正的。为了处理好这个问题，你决定让代表们讨论解决分配问题。你会告诉他们新车的情况，并询问他们认为怎么样最公平。你先不打算由个人主观决定，你希望自己的最终决定能让大家感到公平、公正。（张天在讨论中的任务）你应该尽量说服大家，争取到新来的轿车。虽然你的工龄最短、年龄也最小，今年才22岁，但你用的车（夏利）最破，经常发生故障，实在影响工作，而且你负责推销的区域范围又很大，你最需要换一辆新车。要注意在讨论中按照既定的角色行事，你的态度就是角色的态度。（王勇在讨论中的任务）。。。。。。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（5）模拟训练法相比角色扮演更侧重对操作技能和反应敏捷性的培训，他把参加者置于模拟的现实工作环境中比较适合对操作技能要求较高的员工的培训，如对飞行员、钻井工人的训练。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训（1）教练法培训者：通常是受训者的直属上级或导师，或是在另一部门工作但能帮助受训者学习的人。上级或导师会给受训者提供指导、辅导和协助，使其更有效地完成工作，实现个人事业发展。（2）特别工作指派受训者参与一些正常职务以外的工作，这些工作是暂时性的，使受训者可以接触日常工作以外的事务，从而拓展其业务能力。（3）工作轮换系统地将受训者分派到不同的工作岗位上，使他们能接触和学习企业中不同部门和不同层面的工作，期间接受专人的工作指导，借此培训通才，为日后高层管理人员储备人才。这样培训新员工可以使其全面了解企业各部门的运作。制定培训方案四2.选择培训的方式培训方式也可以分成正式培训/脱产培训和非正式培训/在职培训正式培训和非正式培训具有互补作用正式培训更强调知识、技术和态度的传授和培养；转移效果较低非正式培训则强调直接的学习后果，对行为的改变和企业绩效的改进有明显作用；转移效果较高几种管理学常用的教学方法及其教学功能的比较测评维度知识传授态度转变分析能力的培养人际能力的培养学员接受力知识保留力教学方法分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次分数均值名次案例研究3.5623.4343.6913.0243.8023.482研讨会3.3333.5433.2643.2134.1613.325课堂讲授2.5392.2082.0091.9082.7482.498模拟练习2.0062.7353.5822.5053.7833.266电影3.1642.5062.2472.1963.4452.677自助式学习4.0312.2272.5662.1173.2873.741角色扮演2.9373.5623.2733.6823.5643.374敏感性训练2.7783.9612.9853.9613.3363.443电视3.1051.9992.0181.8192.7482.4791实施培训活动五确定培训教师：兼具广博的理论知识和丰富的实践经验，还要具备一定的教学技巧和教学热情。可从内部选择，也可从外部聘请2.5.1实施培训活动的步骤234567确定教材和教学大纲：教学大纲确定了培训的目标、内容和进程等，教材便于学员理解和学习。可自行编写或与培训教师协商编写确定培训地点：注意培训教室的大小、安静程度、交通便利性、环境等准备好相关的培训设备培训时间：结合培训内容和工作进展来考虑，确定了培训时间长度后，人力资源部与具体业务部门商定具体时间通知培训对象：人力资源部通知到各个部门，和各部门主管一起进行培训动员实施培训：人力资源部协助培训教师对培训过程进行管理。培训工作结束后，人力资源部需要对教师和学员进行评估和反馈企业自己培训实施培训活动五2.5.2培训开展的方式大型企业往往设置有专门的教育与培训机构和人员培训部门的人员包括在培训部门经理领导下的项目协调人员和专职培训人员，负责分析培训需求，确定培训项目的目标，编写考核标准并开发、执行和评估各个培训项目不能忽视对企业内部的兼职培训人员在教学法方面的训练企校合作企业与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校教师向企业提供各类员工培训比如签订培训承包协议，选派特殊人才到高等学府定向深造培训内容可以是通用的，也可以是针对合作企业特殊需要设计的专业培训机构有公开课和内训等形式。公开课是指培训机构以广告方式邀请企业相关人员参加的集中的短期培训；内训则是培训机构为企业专门提供的短期培训项目，通常在企业内部进行，没有外部人员参加。公开课有利于人员交流、学习和借鉴其他企业的经验，费用较低，但针对性较差，企业参加的人数有限；内训的培训内容相对比较具体和有针对性，参加人数较多，但费用较高评估培训效果评估企业培训的效果包括评估者和评估内容两个方面：2.6.1评估者六在培训活动完成之后进行评估，一方面可以检验受训者参加培训的总体效果，对其培训的投入程度进行衡量；另一方面可以评价培训活动的效果，为将来的培训提供反馈意见。（1）参与者评估-参与者对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见-最能反映培训效果，但难以了解受训者是否已经学会相关技能和知识（2）主管评估-受训者的主管从受训者绩效改善情况来判断培训效果-评估时期长，易受到其他因素影响（3）人力资源管理人员评估-人力资源管理人员通过测试等方法对培训效果进行评估评估培训效果2.6.2评估内容六培训效果评估工具：“科式模式”（Kirkpatrick

Model）提出者：威斯康星大学教授唐纳德·柯克帕特里克评估的主要内容分为四个层面：反应评估学习评估行为评估成果评估学员对培训是否满意学员对培训内容的掌握程度学员在培训后的行为改变培训给公司业绩带来的影响评估培训效果2.6.2评估内容六反应评估学习评估行为评估成果评估测量受训人对培训项目的满意度，包括对讲师、设施、方法等各方面的看法主要是在培训项目结束后通过问卷调查来收集受训人员对项目效果和有用性的反应用来收集建议或作为综合评估的参考测量受训人对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度采用笔试、实地操作和工作模拟等方法用来了解受训人在培训前后对知识以及技能的掌握有多大提高在培训结束后的一段时间由受训人的上级、同事以及下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否运用了培训内容需要借助一系列的评估表来考察，行为是考察培训效果最重要的指标判断培训是否给企业的经营成果带来具体直接的贡献上升到组织的高度通常通过指标分析，如事故率、生产率、员工离职率等来了解培训带来的收益PART03新员工的导向活动新员工导向活动的意义一（浅层意义）（深层作用）导向活动是指为刚招进企业、对内部情况比较生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、工作条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望等有所了解，融入企业的基本价值观与信念，投身到工作中去，进入职位角色，并创造优良绩效。3.1.1导向活动的意义导向活动对于培养员工的组织归属感意义更为重大组织归属感：员工对自己的工作单位从思想、感情及心理上产生的认同、依附，是对单位的忠诚、承诺与责任；是对工作单位的一种态度和心理取向。认知感情行为倾向员工对自己在组织中所处地位的感受，以及他们对组织的目标和宗旨及价值观和企业文化的认识与接受程度基于对组织的目标和宗旨及价值观和企业文化的认识而产生的对本组织的热爱行为倾向是由这种认识与感情衍生出来的新员工导向活动的意义一（1）获得应有的尊重3.1.2新员工对单位的期望（2）获得对环境和职务的了解（3）获得发展与成功的机会-得到别人，尤其是与自己接触频繁的上司和同事的认可、接受和重视，是人的基本需要之一-他们还会根据单位对他们是否热情与重视，推断单位对员工的总体认识与价值观-新员工想要知道企业的性质、目标、宗旨、价值观，工作与生活的规范；所在部门、上司、同事的状况；自己所担任职位的作用、地位；应尽的职责与可享受的权利等-新员工一方面对未知的情况心中无底，另一方面怕被人轻视与忽略，长期“试用”、“锻炼”而不授予责任，没有崭露头角的机会-新员工需要关怀、鼓励、指导与支持，还需要信任、机会、目标和一定的自主权新员工导向活动的组织及内容二第一阶段还未正式开始工作的岗前教育阶段，通常只有几天时间。有较多脱产活动。3.2.1导向活动的组织第二阶段试用期直至转正前的早期导向阶段，这一阶段稍长，一般从数月到半年不等。主要是在职活动，以培训为主。分阶段：分主体：导向活动是人事职能部门的人员与新员工直接主管上级的共同活动人事职能部门新员工直接主管上级人事职能部门的干部主要负责制定整个导向活动的计划，协调有关部门的活动，提供有关人事政策与奖酬方面的信息，安排导向活动，编写并提供有关的手册、讲义、介绍材料等人事部门应在新员工上岗的1-2个月内对员工进行访谈调查，了解他们的困难和问题主管干部最了解新员工的职位及权责，最熟悉他们的业务性质与工作、生活规范（如作息制度、安全及保密规定、设备操作规程、消耗品领用手续等）新员工最注意他们顶头上司的一言一行，觉得他们的一举一动都具有暗示性新员工导向活动的组织及内容二3.2.1导向活动的组织美国通用电气公司的新员工导向活动检查清单（书本表6-3）新员工刚来报到欢迎加入本公司及担任此职务指引员工食堂及饮水点引领参观工作地点介绍本班组（科室）工作介绍安全规程与安全设备的使用提醒新员工有问题或需要帮助时找你指引更衣箱及卫生间的地点介绍进出厂区及门卫检查制度介绍作息与考勤制度引见本班组（科室）同事引导新员工开始工作，介绍工作规程第一天工作之后介绍奖酬情况介绍公司医疗设施介绍本班组（科室）中各职务间关系介绍自备车存放及公司交通车情况下班前检查绩效，讲评和指导工作前两周介绍公司福利待遇检查工作习惯是否有违安全要求介绍投诉及合理化建议渠道继续检查，讲评和指导工作注：仅适用于一般员工，对特殊员工（如残疾人、少数族裔等），需根据情况补充专门事项。新员工导向活动的组织及内容二（1）使新员工感受到尊重3.2.2导向活动的内容（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍-以各种形式表示对新员工的欢迎，显示对新员工的重视-如果新员工到来无人过问，或随便让一个员工引领到工作地点撒手不管，会使新员工觉得受到冷落，感觉在此组织中无足轻重，进而产生疏离感-“先务虚、后务实”-首先应介绍组织的文化，即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观-之后才进入组织概况的介绍，如组织结构、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等-不了解就无法着手工作的内容应先做安排-新员工上班首日，主管上级应预先安排，向他提供职务说明的书面材料，并作口头补充说明，还需当面讨论，听取新员工的意见，解答他的问题，力求达成共识。-确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期亲自指派资深下级对新员工进行辅导，及时给予反馈，肯定其进步与成绩，指出其不足并教授改进的方法。PART04员工职业发展员工职业发展概述4.1.1职业发展的定义一员工不仅期望工作内容丰富、具有挑战性，能学有所用，而且期望在工作中学习、成长，所以职业发展日益受到员工的重视职业是与工作相联系的，而工作是一个人走上社会直至退休前生活中很重要的一部分。工作不仅是谋生的手段，还有职业以外的意义，比如“事业”，若能取得成就，则可以让人产生安全感、归属感、成就感，满足自我实现及社交等方面的需求。客观定义主观定义广义定义职业发展，又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路（或途径）去实现所选定的职业目标。它不因一个人在某一组织中谋得一职务而始，离开该组织而终。它是一个人一生中所占据的一连串不同的职位，进而构成一个连续的职业角色。是一个人从幼年至老年，他的态度、价值观、需要与所受激励变化的过程。指一个人在一生中从事的作或者与工作有关的活动，以及相关的态度、价值观和期望。广义的概念既包括客观、外在的成分，又包括主观和内在的态度和看法。员工职业发展概述4.1.2员工与组织在职业发展方面的关系一员工职业发展是个人与组织相互选择的过程职业发展规划责任的转移一个人的职业发展过程并不完全取决于自己的追求与努力，其中含有随机成分，例如，是否碰上机会、有没有一位热心而有经验的长者的指导、竞争的强度等。职业发展是个人与组织间的选择过程，是个人的需要与组织的需要相匹配的过程，并不是完全随机的，是双方做出努力以使个人的职业与组织的需要相符的过程。传统认为责任在于组织但自20世纪90年代以来，企业资产重组和并购日益频繁，员工在组织间的流动加剧，在这种新的形势下，职业生涯规划更多转化为员工自己的责任员工职业发展概述4.1.3职业发展的道路一职业发展过程的不同阶段不同的学者有不同的阶段划分模式、有的学者将职业发展阶段按照年龄来划分。事实证明，职业发展阶段与年龄固定起来并无太大实际意义人的职业一直是自我概念的核心，是个体自尊的源泉。休珀（D.E.Super）和波恩（M.J.Bohn）认为，职业发展的本质就是人的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程，而驱动这一过程的根本动机就是人的自我概念的实现。据此，他们提出职业发展过程六阶段模型：探索期现实测试期试验与实验期立业期守业期衰退期自我概念在童年及青少年时期的发展从学校转换到工作岗位及早期工作经历试图通过勾画一种（或几种）职业道路来实现自我概念在职业生涯中期，实现并改变自我概念保持并继续实现自我概念随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整员工职业发展概述4.1.3职业发展的道路一职业发展过程的不同阶段中国的孔子也提出过相关思想年龄段发展阶段主要特征0~15岁从学前已经开始学习15~30岁立志与学习时期此时的学习与志向相结合30~40岁自立时期懂理，独立于社会40~50岁不惑时期不被外部世界所迷惑，办事不犹豫50~60岁知天命时期认识自然规律，知道自己的人生使命60~70岁耳顺时期冷静倾听别人的意见，分辨真假，明辨是非70岁以上从心所欲不逾矩时期言行自由，自觉遵守客观规律和道德规范孔子的人生七阶段理论员工职业发展概述4.1.3

职业发展的道路一组织中职业发展道路的运动方向常见的职业运动分为向上运动、横向运动和中心运动三种方式其他职能其他职能销售财会生产财会销售ACBA：向上运动方式B：横向运动方式C：中心运动方式是沿着组织的等级，跨越职位边界向上运动的方式。-即通过职位升迁向权力中心移动，职位地位、报酬、责任以及技能要求都会随之有所提高，如从业务主管提升至部门经理。是指跨越职能边界横向运动的方式。-通过职能部门间或不同单位间的调动积累个人的技能与经历，发展员工潜力，为精通某一专业或提升至更高的工作岗位打下基础，地位和报酬与原来的工作大致相同，但是承担了新的责任。-可以拓宽职业生涯通路，也可消除由缺少晋升机会造成的职业发展停滞现象，类似于工作轮换和工作扩大化。是通过赋予员工更大的权力和责任而向权力中心运动的方式-虽然员工的工作岗位没有改变，甚至经济待遇没有改变，但是增加了工作的挑战性。-员工掌握更多的资源，有更多的决策权、更高的成就感并感受到更大的工作意义，类似于工作丰富化。职业发展中的职业锚二提出者：美国著名的职业指导专家埃德加·施恩教授产生过程：1961一1963年美国麻省理工学院斯隆研究院的优秀毕业生自愿形成一个专门小组，接受施恩所进行的关于个人职业发展和组织职业管理的研究和调查，并且在1973年返回麻省理工学院，就他们的职业与生活接受面谈与调查。涵义：职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观，是自我意象的一个习得部分。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是企业和个人考虑职业决策时所考虑的核心要素。员工职业发展的管理三4.3.1员工职业发展规划的制定个人与组织对员工职业发展的管理应该互相结合(1)员工职业发展管理的实施。应制定企业人力资源规划，把它纳入企业总的战略规划之中，并与其他方面的规划协调一致。(2)企业中承担这项重任的首先是各级主管，因为他们最了解自己的下级，又了解企业的机会与发展途径。人事部门则应当好各级主管的助手与参谋，向他们提供信息、技术与建议。(3)员工职业发展规划必须与企业的人力资源战略密切结合，并与企业的总体战略相一致。(4)员工职业发展规划是为了给员工提供必要的信息和提示以帮助员工做好自己的发展规划。较常见的是建立一个企业职位流动矩阵，即根据企业职位流动的历史记录，编制出一个职位流动网络，以表明各职位间可能的串接关系，并揭示出职位流动的速度（指在某一职位上任职时间的长短）与方向。员工职业发展的管理三4.3.2员工职业发展管理的实施（1）职业发展管理的关键是将组织需要与个人需要协调一致A

代表有明确的个人发展目标，不看重组织的发展，将组织作为培训中心，提高自身素质，等待机会，但这种机会未必是企业的机会。B

表示个人有发展目标，希望并相信随着组织业务的发展，自己也会有所发展，提高自身能力与组织的需要相符。C

表示个人没有发展的想法，组织很稳定，个人在组织混下去。员工职业发展的管理三4.3.2员工职业发展管理的实施（2）建立企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工的才能、特长、绩效、经历和兴趣，评估他们在专业技术、管理和开拓方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养与使用计划的依据。（3）企业要鼓励和帮助员工，尤其是骨干和潜力较大者，妥善制定个人的发展计划，并向员工提供咨询和指导材料。企业根据员工个人发展计划、人力资源档案，结合企业未来发展对人力的需要，确定具体的培养与开发目标和计划，通过培训已有员工或在必要时招聘新人来满足需要。（4）管理的重点是有管理潜质的员工（5）在整个职业发展管理过程中，保持沟通渠道畅通，经常开展纵向对话，直接了解下级的进展与不足，适时地调整、修正原定计划，以使计划符合实际情况。不能将组织的利益与员工个人的成长与发展对立起来“员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。”THANKS我们先从最基础的概念开始厘清，很多人会把员工培训和员工开发混为一谈，实际上二者既有明确的区分，又存在无法割裂的内在关联。先看二者的区别：培训聚焦当下的岗位需求，核心是企业向员工输出完成当前工作必须具备的知识与技能，解决的是“能不能做好眼前工作”的问题；而开发更着眼于未来，它需要结合员工个人的成长需求和企业长期的发展要求，挖掘员工还未转化为工作成果的潜能，还要对员工整个职业生涯发展进行系统性的设计和规划，解决的是“员工和企业能不能走得更远”的问题。二者的终极方向完全统一，最终目标都是通过提升员工个人能力，推动员工个人价值和企业组织价值的同频增长。从侧重来看，培训更看重快速获得可见成效，帮助员工尽快达到岗位的胜任要求；开发更关注通过长期积累，丰富员工的储备，满足企业当前和未来多阶段的工作需要，最终实现员工和企业的长期共同利益。完整来看，培训是企业有计划、有步骤地向员工传播岗位知识、必备技能、职业价值观和行为规范的系统性培养过程，我们只有先把这个核心概念掰扯清楚，才能理解后续培训体系设计的底层逻辑。明确了员工培训与开发的基本概念后，我们来拆解这项工作对企业和员工的核心价值，也就是它发挥的具体作用。第一层级的价值落脚在员工工作绩效的提升，这也是所有培训开发工作最核心的出发点。企业不仅会向员工传递完成岗位工作必备的基础知识，比如组织架构、经营目标这类帮员工找准定位的内容，还会教授解决问题、沟通协作这类跨岗位的通用能力，最终实现员工绩效提升，带动企业整体绩效增长。第二层级的价值体现在员工个人感受的优化上。员工在培训中获得能力成长的同时，能直观感受到企业对自己的重视与培养，自信心会持续增强，工作的安全感和满足感也会同步提升，这会直接转化为更高的工作士气。第三层级的价值作用在组织文化层面，系统化的培训本身就是传递企业价值观的过程，能让企业的发展愿景深入每一位员工心中，还能推动不同层级员工的交流互动，最终增强整个组织的凝聚力。最后，成熟完善的培训开发体系还能帮助企业在外部市场塑造良好形象，让公众感知到企业是一家稳健成熟、追求长期发展的组织，进一步强化企业的品牌竞争力。梳理完员工培训与开发的概念和作用之后，我们再来明确开展这项工作必须遵循的四大核心原则，这些原则是保证培训工作不偏离方向、真正产出价值的底层依据。第一大原则是学以致用。培训不是脱离业务的纸面活动，更不是企业用来做样子的面子工程，所有培训计划的设计都必须紧扣实际工作的需求，要结合具体岗位的能力要求、现有员工的年龄结构、知识储备和能力短板来定制内容，保证培训出来的内容能直接用到工作中，真正解决实际问题。第二大原则是专业知识技能和企业文化并重。很多企业做培训容易陷入一个误区，只教员工干活的技能，忽略了价值观和文化的浸润。实际上，员工的行为习惯和职业选择，本质上都受企业信念、价值观和道德观的影响，只有把硬技能和软文化结合起来培训，才能培养出能力达标、认同企业的合格员工。第三大原则是全员培训和重点提高相结合。企业要提升整体竞争力，就需要对所有员工进行系统化培训，拉高整个团队的能力基线。但企业的培训资源始终有限，不能平均分配，必须向组织的核心人才、关键岗位倾斜，给核心员工针对性的提升培训，这样才能实现培训资源的高效配置，支撑企业核心战略落地。第四大原则是严格考核和择优奖励。这套约束加激励的组合，是保障培训质量的核心抓手。严格的考核能筛选出真正掌握培训内容的员工，也能倒逼大家认真对待培训，避免培训变成走过场。而配套的择优奖励，能直接调动员工参与培训、主动提升的积极性，让培训形成正向循环，持续激发员工的成长动力。刚才我们已经梳理完第一部分内容，理清了员工培训与开发的核心概念、价值作用以及设计必须遵循的原则，帮我们搭建了理解企业员工培训的基础框架。想要把培训工作真正落地推进，就离不开一套完整的运行系统做支撑。接下来我们就进入第二部分，具体拆解完整的员工培训系统。很多企业开展员工培训时，都会遇到培训投入不少，但最终效果达不到预期的问题。出现这种问题的核心原因，就是多数企业把培训当成了一次零散的活动，而非一套完整闭环的系统工程。我们这套员工培训系统模型，完美解决了这个问题。它把整个培训工作拆解成了五个环环相扣的核心步骤，从最前端的需求调研，到最终的效果复盘，每一步都指向同一个核心目标：让所有培训活动对齐企业的战略发展目标，同时实现员工个人能力提升、岗位工作优化、企业组织发展三方面的共同增益。第一步我们需要先做培训需求确定，从组织、任务、个人三个层面分别分析，精准找到企业、岗位和员工真正缺的能力，避免做无的放矢的培训。确定需求后我们要设置清晰可衡量的培训目标，再根据目标匹配设计对应的培训方案，接下来就可以落地执行培训活动。很多企业走到这里就结束了，实际上我们这套模型强调，完成培训活动后必须跟进培训效果评估，把评估得到的结论再反馈回下一轮培训需求分析中。由此可见，培训工作从来不是一次性的阶段性任务，它是一个持续迭代、循环往复的动态过程，这套完整的系统模型保障了培训工作能够持续为企业和员工创造价值。我们做培训需求分析的第一步，就是要学会把员工的问题分门别类理清，不能所有问题都推给培训去解决。很多企业会走入一个误区，只要出现业绩下滑、团队效率低下，第一反应就是安排培训补能力，最后花了大成本，问题却没有得到丝毫改善。这就是没有提前区分问题根源导致的。我们把影响员工工作产出的问题归成两大类，一类是“能不能够做”的能力问题，另一类是“愿不愿意做”的意愿问题，二者的解决路径完全不同。如果是员工本身能力不匹配导致的业绩不好，这类问题刚好可以通过培训补足，也完全符合培训的核心价值。但如果问题出在员工意愿，或者是客观环境限制了能力发挥，本质上就属于管理问题，不是培训能解决的。哪怕你给员工做再多技能培训，也没法从根本上扭转意愿或者调整客观限制，只会浪费企业的培训资源和员工的时间。这类问题，我们可以通过调整员工岗位、优化绩效管理、调整激励机制这类管理手段来改善。由此我们就能得出结论，培训不是解决所有团队问题的万能药，要真正解决问题，就必须先做需求分析，找准问题的根源再对症下药，这样才能让培训真正发挥价值。我们开展培训需求分析，不能只盯着固定的框架看，必须充分考虑不同影响因素，才能找准真实的培训需求，避免做无意义的无用培训。这些影响因素大致可以分成两类，一类是常规因素，另一类是偶然因素。常规因素是我们每次确定培训需求都必须考量的一般性基础因素，它覆盖了从外部环境到企业内部，从组织发展到员工个人的多个维度。我们需要结合当下社会整体的发展环境和行业趋势，锚定企业自身的发展目标与经营战略，参考同领域头部企业的成熟培训经验，再结合员工个人的职业生涯发展规划，匹配员工过往的绩效考核结果与行为评估结论，最后还要把企业现有可投入的培训资源纳入考量，从多维度划定出培训需求的合理范围，避免需求脱离企业实际。除了这类稳定的常规因素，我们还要警惕特殊偶然因素对培训需求的触发。这类因素往往是突发的关键事件，比如新员工批量入职、核心员工岗位调整、团队整体工作效率下滑、收到集中的顾客投诉、出现生产安全事故、产品质量不合格或销量下滑、企业内部运营损耗上升成本增加，或是出现影响团队士气的负面事件。这类事件往往直接暴露了企业当前能力缺口，会催生出紧迫且明确的培训需求，我们必须及时捕捉，不能只按年度固定培训计划走，错过调整优化的最佳时机。把两类影响因素都梳理清楚，我们才能既守住培训匹配企业长期发展的基本盘，又能及时响应突发问题带来的能力补位需求，让培训需求分析真正贴合企业实际，为后续培训工作打好基础。我们将培训需求分析拆分为三个相互衔接、各有侧重的核心层级，分别是组织分析、任务分析与个人分析，三个维度共同构成完整的需求诊断